Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий

Брайан Смит

15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий

© Brian D. Smith, 2018

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2018.

© ООО «Библос», 2019.

* * *

Вступительное слово

«Самое важное понятие в маркетинге – понятие бренда».

Ф. Котлер

Книга Брайана Смита «Бренд-терапия. 15 методов для создания стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий» представляет собой описание уникальных подходов и методик разработки стратегии бренда, которые позволяют выявить критически важные факторы успеха для компаний, работающих на таких непростых для маркетолога направлениях, как медицинские технологии и производство лекарственных препаратов, на так называемом рынке «вынужденных мер».

Когда производство носило индивидуализированный характер и имело целью удовлетворять потребности и нужды конкретных потребителей, оно работало практически в режиме реального заказа. Формирование массового производства привело к возникновению объективного противоречия между массово производимыми товарами и индивидуальным потреблением. Развитие производства и конкуренции приводит к тому, что физические характеристики продуктов быстро копируются, и возникает необходимость выделиться среди товаров с аналогичными параметрами. Поэтому бизнесу нужна какая-то опора на показатель, который сложно воспроизводить.

Необходимую опору компании находят в сознании потребителя, в его восприятии и отношении к товару. Отсюда возникает необходимость выхода за пределы товара и его потребления и вовлечения потребителя в этот процесс идентификации. В этих условиях формирование брендов становится в определенной степени возвратом к индивидуализации потребления на новом уровне. Бренд становится важнейшим фактором успешной деятельности на рынке. Бренд помогает дифференцировать товар, участвует в формировании нематериальных активов и становится сравнимым по значимости с материальными ресурсами компании.

В современных условиях для успешной работы на высококонкурентных рынках требуются более эффективные приемы разработки стратегии бренда компании. Автор рассматривает технологии брендинга на примере предприятий, работающих на рынках медицинских технологий и фармацевтики, где особенно актуальна потребность в более конкурентоспособных стратегиях формирования бренда.

Важной спецификой данных рынков, диктующей необходимость отказаться от традиционных подходов, является ориентация компаний-производителей сразу на три аудитории, на которые должен работать бренд фирмы: это конечные клиенты (пациенты), медицинское сообщество и владельцы бюджета. Мотивационные потребности этих трех групп, влияющие на окончательное принятие решений, существенно различаются и постоянно усложняются. Руководствуясь разными потребностями, эти аудитории по-разному воспринимают ценность предлагаемого продукта. Для владельцев бюджета важна экономическая целесообразность, для медицинского персонала – реальные возможности решения проблемы клиента, а сами пациенты зачастую вовсе не думают о товаре как таковом, так как их нужда заключается в решении своей проблемы наиболее эффективным способом. Клиент готов купить любой товар, который решает проблему дешевле, чем ее решает продукция фармацевтической отрасли или отрасли медицинских технологий, что существенно расширяет поле контроля конкурентного давления (например, со стороны товаров и услуг для коррекции образа жизни). Поэтому сложность брендинга на данном рынке и заключена в том, что необходимо объединить разные ценности для всех аудиторий в едином образе компании и ее продукта. Стратегия бренда должна охватывать несколько контекстных сегментов. Ранее в схожей литературе в основном исследовались рынки, где клиентами являлись отдельные потребители, а не сложные конгломераты владельцев бюджета, пациентов и специалистов.

Автором разработан практичный пошаговый алгоритм формирования бренд-стратегии на основе механизма ранжирования с учетом множества факторов. В ходе анализа автор показывает, как провести всестороннюю оценку внешних и внутренних факторов. Предложенные подходы позволяют четко структурировать и выделить более значимые из них.

Интересно, что данный механизм позволяет изменить укоренившиеся приемы в брендинге фармацевтических компаний, начинающих построение стратегии бренда с самого товара и описания его качественных характеристик. Профессор Смит показывает, что в основе стратегических решений должна лежать точная расшифровка истинных потребностей клиентов, а не интенсивность, с которой маркетологи формируют искусственные потребности. Очевидно, что в будущем именно брендинг, основанный на сотрудничестве потребителей и компаний, станет нормой.

Автор убедительно доказывает, что стратегия бренда не будет успешной, если вы не определяете свой рынок так, как его определяют ваши клиенты. То есть если вы будете смотреть на него с точки зрения не клиента, а поставщика. Важно определить: какая фундаментальная потребность приводит клиента на рынок. Ясная стратегия бренда должна предусматривать распределение ресурсов с учетом выделенных сегментов рынка, на которых предполагается сосредоточить свои усилия по доведению конкретных ценностных предложений до клиента. Успешные стратегии бренда имеют целью обеспечить на вашем целевом сегменте ценность предложения клиентам, которая существенно превосходит ценность предложения конкурентов. Обязательное условие успешности бренд-стратегии – учет предполагаемых изменений на целевом рынке.

Надо отметить, что у автора получилась сугубо практическая книга, содержащая советы, которые могут быть использованы для реорганизации внутрифирменной работы. Предлагаемая им последовательность шагов позволяет получить конкретные результаты. Автор совершенствует и развивает классический SWOT-анализ для его использования в качестве основного инструмента при разработке стратегии бренда. Разработанное SWOT-сопоставление – инструмент поиска путей эффективной гармонизации взаимодействия компании с внешней средой. В книге также представлено множество различных инструментов, позволяющих вывести брендинг на новый уровень. Это фокус-матрица, сравнение цепочки ценностей, контекстная сегментация, петля гипотезы и др. При этом автор не просто описывает данные инструменты, а показывает, как использовать их наиболее корректно для достижения поставленной цели.

Важно и то, что подход, рассмотренный на примере разработки бренд-стратегии, можно применять и в других направлениях бизнес-деятельности, повысив в целом эффективность работы компании на рынке. Нужно особо отметить, что, несмотря на узкую отраслевую направленность книги, советы и методики, предложенные автором, возможно достаточно быстро адаптировать и к другим рынкам, за счет универсальности предложенных решений.

Книга будет полезна маркетологам, работающим в сфере фармацевтики и медицинских технологий, маркетологам промышленных компаний, преподавателям и студентам, обучающимся по направлениям «маркетинг и реклама».

Валерий Никишкин,

профессор кафедры маркетинга и заведующий Учебно-научной лабораторией профессиональной подготовки работников образовательных организаций ФБДО РЭУ им. Г. В. Плеханова, д-р экон. наук, почетный член Гильдии маркетологов

Предисловие к русскому изданию

Работа менеджера по продукту, а тем более занятого в области здравоохранения, интересна, разнообразна, ответственна, но и всегда сопряжена с большим количеством трудностей. Это постоянный дефицит времени, многозадачность, стресс, связанный с ощущением ответственности за происходящее с продуктом, постоянное общение с разными участниками маркетингового процесса. Поэтому даже опытному маркетологу необходим современный и надежный инструментарий для управления портфелем. При всем разнообразии маркетинговой литературы найти практичные и полезные для ежедневного использования руководства (а тем более в области фармацевтического маркетинга) доводится нечасто.

Мы впервые познакомились с автором книги «Brand Therapy», профессором Брайаном Смитом, несколько лет назад во время его приезда в Москву. Профессор проводил тренинг по стратегическому маркетингу для группы продакт-менеджеров одной международной фармацевтической компании. В аудитории собрались опытные люди, составившие и защитившие не один бизнес-план. Однако в ходе трехдневного тренинга профессор Смит показал совершенно иной подход к тем вопросам и процедурам, которые казались стандартными и неизменными. Этот подход позволял по-иному сформулировать стратегию по продукту, основываясь на точном анализе существующих количественных и качественных данных и на постоянной проверке высказанных гипотез на каждом следующем этапе составления плана. В результате в ходе выполнения учебного задания получался совершенно иной (в отличие от стандартных) документ – точный, логичный и цельный. Лишь один факт вызвал сожаление в то время: все подходы и инструменты были изложены в виде презентации и рабочих упражнений. После тренинга у участников остались записи и презентации. А изложенный профессором подход явно требовал формализации и изложения в виде методического пособия или руководства. Того, что обычно называют настольной книгой.

Прошло несколько лет, и мы узнали, что опубликована новая книга профессора Смита «Brand Therapy». Она нам безусловно понравилась своей практичностью. Это был тот самый инструмент, которого так не хватало по окончании тренинга.

Хорошо зная мир российской фарминдустрии, в котором «Кофактор» занимает одно из ведущих мест как маркетинговое агентство, мы подумали, что, возможно, эта книга была бы полезна и интересна многим специалистам по маркетингу здравоохранения. Эта область бизнеса развивается в крайне непростых условиях: жесткая конкуренция, цифровая революция, изменившая способы коммуникации с работниками здравоохранения, нарастающее регулирование государства и нарастающее давление владельцев бюджетов. В подобных условиях цена ошибки при стратегическом и тактическом планировании может быть очень высокой. Поэтому, чем точнее составлен бизнес-план, чем тщательнее проверены гипотезы, тем выше вероятность того, что все предположения, высказанные бренд-командой в плане, не сильно разойдутся с действительностью.

Профессор Брайан Смит написал пошаговое руководство по созданию стратегии бренда в индустрии фармацевтики и медицинских технологий. Одно из важных достоинств книги заключается в том, что, опираясь на безусловную логику и строгую дисциплину мышления, она дает бренд-менеджеру инструмент, который позволяет создать стратегию для продукта с почти научной точностью. Привлекательность подхода – в сочетании классических и общепринятых принципов и практик (SWOT-анализ, сегментация, выбор позиционирования и т. д.) с методикой их более глубокого анализа и непрерывной проверки всех высказанных гипотез. В результате, если следовать пошаговым инструкциям, изложенным в книге, можно по-иному взглянуть на привычный процесс составления маркетингового плана. На выходе получится гораздо более точный и выверенный продукт, практически гарантирующий успех для бренда и всей бренд-команды.

Мы надеемся, что эта книга покажется читателю такой же полезной и интересной, какой она показалась нам.

С уважением,

коллектив агентства «Кофактор»

Предисловие автора

Подходит ли эта книга вам и стоит ли вам ее читать?

Почему вам не следует тратить время на другую книгу или книги?

Эта книга написана специально для вас, если…

…вы работаете в бренд-команде или сотрудничаете с бренд-командой фармацевтической, медико-технологической или любой другой медико-биологической компании. Возможно, вы бренд-лидер, старший или младший. Работаете в отделе продаж, или отделе по медицинским вопросам, или по доступу к рынку либо занимаетесь бизнес-аналитикой и законодательным регулированием. Возможно, вы работаете в главном офисе или региональном филиале. Название должности и структура компании могут быть разными. В чем бы ни заключалась ваша функция, успешная конкуренция на медико-биологическом рынке – задача непростая и требует определенных знаний по медицине и технологиям создания продукта, а также в маркетинговой и других коммерческих сферах. Вот почему практически все компании формируют межфункциональные команды для работы с брендом и продукцией. Если вы трудитесь в одной из таких команд или же возглавляете такие команды, то эта книга написана именно для вас.

Вам стоит прочитать эту книгу, потому что…

…успешный бренд-менеджмент в индустрии фармацевтики, медицинских технологий и на схожих рынках – непростое дело. Продукция высокотехнологична; рынки крайне сложные, многоплановые; и каждый ваш шаг должен соответствовать нормативно-правовым требованиям, юридическим и отраслевым нормам. Более того, клиенты весьма привередливы, а бюджет на здравоохранение всегда был и, вероятно, будет скудным; спрос на медицинские услуги, можно сказать, безграничен, а вот денег на оплату этих услуг всегда не хватает, о какой бы продуктовой категории ни шла речь. Не забывайте также, что вы конкурируете с лучшими компаниями мира. Вот почему невозможно управлять брендом на подобном рынке интуитивно, по наитию. Необходимы инструменты и методика, которые помогут двигаться в верном направлении.

Другие книги вряд ли помогут вам на этом рынке

Существуют тысячи книг о стратегическом маркетинговом планировании. Amazon предлагает около 4000. Все они рекомендуют примерно одно и то же, хотя и пытаются дифференцировать себя новомодной терминологией и акронимами. Многие из них действительно стоящие работы. Однако они написаны в основном о совершенно других рынках – рынках, где клиент – это индивид, а не сложный конгломерат из владельца бюджета, пациента и специалиста. Они в основном написаны для рынков, где можно говорить о своем продукте все, что сочтете нужным, без каких-либо доказательств, если, конечно, не нарушать закон. Они написаны не для рынков, где маркетинг может стать буквально вопросом жизни и смерти.

Вам стоит прочитать эту книгу, потому что ваш рынок стремительно эволюционирует

Как я писал в двух своих предыдущих книгах («Будущее фармацевтики» и «Медицина по Дарвину»), отрасль медико-биологических наук, куда входит фармацевтика, медицинские технологии, диагностика и другие смежные области, переживает резкий скачок в развитии. Колоссальные изменения формируют рынок. За последние годы стремительно трансформируются представления о ключевых стратегических факторах – кто определяет ценность, как определяют ценность и как создают ценность. В результате ландшафт отрасли фрагментируется, а бизнес-модели эволюционируют и дифференцируются. В подобных условиях единственный шанс выжить – адаптироваться. Ваш сегодняшний подход к стратегии бренда может мешать или содействовать вам в будущем.

Итак, эта книга написана для…

…бренд-команд и их коллег, которым приходится конкурировать на сложном, многоплановом, непрерывно трансформирующемся медико-биологическом рынке. Она опирается на результаты 20 лет скрупулезных научных исследований рынка, которые, в свою очередь, опираются на мой 20-летний опыт работы в отделах исследований и разработок, а также маркетинга в области фармацевтики и медицинских технологий. Помимо этого, она включила в себя опыт сотен стратегических семинаров, проектов по планированию бренда и коучинговых сессий с руководителями многих фармацевтических и медико-технологических компаний различного формата. Мои исследования и консалтинговая работа охватили компании и рынки по всему миру, и актуальность этой книги имеет не меньший масштаб. Вы не обязаны читать ее. Однако если ваша карьера и успех компании зависят от умения конкурировать на рынке фармацевтики, медицинских технологий и в схожих отраслях, было бы неблагоразумно упускать такую возможность.

Профессор Брайан Д. Смит

Глава 1

Сильные стратегии используют правильные инструменты: обзор арсенала бренд-команды

Сильные стратегии бренда опираются на ряд взаимодополняющих стратегических инструментов менеджмента в рамках единого, интегрированного процесса. В этой главе вы узнаете, какие инструменты существуют и насколько они эффективны на рынках фармацевтики и медицинских технологий.

Бренд-команда в фармацевтических и медико-технологических компаниях – дорогое удовольствие. Представьте себе затраты – не только на зарплату, соцпакет и материальное обеспечение, но и на исследование рынка, маркетинговые коммуникации и решение множества других задач. Это деньги, которые ваша компания, безусловно, предпочла бы не тратить. Однако это деньги, которые она вынуждена тратить по одной простой причине.

Причина эта в суровой коммерческой необходимости: создать и реализовать стратегию бренда, которая окупится. Итак, первоочередная цель бренд-команды – создать сильную стратегию бренда. Отсюда вытекает и другая, не менее важная задача – координировать внедрение этой стратегии во всей компании; однако эта книга в основном посвящена первой задаче – созданию сильной стратегии бренда. На конкурентных, непрерывно развивающихся рынках фармацевтики и медицинских технологий это непростая задача, и вам понадобится набор инструментов, чтобы справиться с ней. В следующих главах вы узнаете об инструментах, которые позволят выстроить сильную стратегию бренда: что они дают, как и когда их использовать. Однако для начала представим обзор всего процесса (рис. 1.1). В главе 1 мы расскажем, как эти инструменты сочетаются друг с другом и помогают бренд-команде достичь того результата, за который ей и платит компания: создать сильную стратегию бренда.

Глава 2. Клиентоориентированное определение рынка как основной принцип анализа

На простых рынках достаточно ориентироваться на продукт, который вы продаете. Можно сказать, что вы работаете на рынке урологических прокладок или безрецептурных анальгетиков (OTC – over-the-counter), где предложенный товар дает вполне достоверное представление о рынке. Однако рынки фармацевтики и медицинских технологий не отличаются простотой. Рынки многих лекарственных препаратов, к примеру, охватывают небольшие группы людей с определенным заболеванием. Рынок оборудования для сканирования и диагностики – по сути, лишь часть смежного рынка клинических данных. Так как рынки и продукция – вещи разные, верное определение вашего рынка крайне важно для того, чтобы, во-первых, понять его и, во-вторых, успешно конкурировать на нем. Необходимый для этого инструмент – определение рынка как ориентированного на клиента. Эффективность большинства других инструментов зависит от правильного определения рынка, так что в главе 2 мы расскажем, как пользоваться этим инструментом, прежде чем предпринимать какие-либо другие действия.

Глава 3. Определение Друкера для прояснения стратегии бренда

Ранее, в эпоху сравнительно простых инноваций и менее стесненных в средствах клиентов, фармацевтические и медико-технологические компании едва ли нуждались в стратегии, так как их технологические инновации практически продавали себя сами. В результате «стратегия» превратилась в слово-паразит. Его до сих пор часто путают с тактикой, планами и задачами компании. Даже когда его используют отдельно от этих понятий, не всегда ясно, что представляет собой стратегия бренда и чем она отличается от стратегий компаний более высокого и низкого уровней. Путаница с определением – не просто проблема семантики. Отсутствие общей терминологии делает процесс построения стратегии бренда менее эффективным и плодотворным. Необходимо краткое, четкое определение, отражающее значение стратегии бренда. Инструмент, который поможет в этом, – определение Друкера. Оно обеспечивает четкое понимание сути стратегии бренда, и, как вы узнаете из главы 3, его следует использовать на протяжении всего процесса построения стратегии бренда.

Глава 4. Диагностика стратегии бренда для ее проверки и усовершенствования

История рынков фармацевтики и медицинских технологий – это история прорывов и открытий, история таких продуктов, как аппарат искусственного кровообращения, ингибиторы АПФ, или такого метода исследования, как иммунологический анализ крови, которые, несомненно, были технологически лучше, чем применяющиеся до этого. С подобными радикально инновационными продуктами бренд-команде было достаточно включить воображение и спланировать, а затем реализовать ряд шагов, чтобы информировать заждавшихся клиентов о продукте и о том, как он отвечает их неудовлетворенным потребностям. Однако для большинства сегментов современного рынка эти дни безвозвратно канули в прошлое. Новые предложения, как правило, представляют собой улучшенную версию и без того качественной продукции. И даже редким, по-настоящему радикальным новаторам нелегко проникнуть в консервативные, страдающие от недостаточного финансирования системы здравоохранения. Поэтому крайне важно иметь сильную стратегию бренда, а не только план по маркетинговым коммуникациям. Инструмент для проверки вашей стратегии бренда, а также обеспечения ее максимальной эффективности – диагностика стратегии бренда. В главе 4 мы расскажем, как она работает и когда ее использовать.

Рис. 1.1. Обзор процесса построения стратегии бренда

Глава 5. SWOT-сопоставление для корректировки стратегии бренда и выбора верного направления

Рынок медико-биологической продукции и услуг традиционно менее конкурентный по сравнению с большинством других рынков. Возможно, вас это удивит, однако показатели валовой маржи, рентабельности и консолидации отрасли подтверждают это. Кроме того, недавний всплеск слияний и поглощений, сокращающейся прибыли и давления со стороны акционеров говорит о том, что условия уже не настолько благоприятны и требуют более конкурентных стратегий. По сути, построение стратегии бренда – процесс сопоставления и согласования, и когда рынки становятся более конкурентными, задача бренд-команд – еще лучше адаптироваться к сложившимся условиям. Это значит продвигать свои уникальные сильные стороны, чтобы использовать возможности рынка, и сглаживать не менее уникальные слабые стороны, учитывая угрозы рынка. Инструмент, который необходим в данном случае, – совершенно недооцененный метод SWOT-сопоставления. В главе 5 мы обсудим, как правильно использовать этот важный инструмент.

Глава 6. Фильтры реальности для создания объективной стратегии бренда

В менее конкурентные времена и на более простых рынках SWOT-анализ использовали для сбора идей бренд-команды. Данные зачастую были неполными и, как правило, субъективными, однако в тех благоприятных рыночных условиях этого было вполне достаточно. Сегодняшнюю обстановку на фармацевтическом и медико-технологическом рынках никак нельзя назвать благоприятной. Она требует эффективного SWOT-сопоставления всех факторов, о котором мы поговорим в главе 5; однако многое зависит от достоверности данных. Инструмент для тестирования и оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, прежде чем отправить их на SWOT-сопоставление, – фильтры реальности. В главе 6 мы расскажем, что они собой представляют и как работают.

Глава 7. Использование фокус-матрицы для создания комплексных стратегий

Рынки фармацевтики и медицинских технологий обычно зависели от решений специалистов в области здравоохранения – врачей, медсестер и технического персонала. В итоге рынки были относительно однородны, и одного универсального подхода было достаточно, чтобы обеспечить себе значительную долю рынка. Этот простой старый мир исчезает на глазах. Теперь решения принимают специалисты, владельцы бюджета и пациенты, у которых могут быть совершенно разные материальные и нематериальные потребности. Эта трансформация расколола многие рынки на сегменты, которые по-разному определяют ценность и предлагают совершенно разную рентабельность инвестиций. Поэтому необходимо распределять разное количество и разный тип ресурсов между этими сегментами. Для эффективного результата понадобится такой инструмент, как фокус-матрица, который мы обсудим в главе 7.

Глава 8. Сравнение цепочки ценностей для выявления характерных сильных и слабых сторон компании

Становление и развитие многих фармацевтических и медико-технологических компаний на удивление схожи: пионеры-основатели (зачастую ученые, врачи или инженеры) следуют за своей мечтой – построить компанию, которая изменит жизнь пациентов и общества. Вполне логическим результатом подобного общего наследия стало то, что конкуренты в каждом секторе рынка часто были похожи друг на друга с точки зрения используемых технологий, способностей производить продукт и организационной культуры. Однако за последние годы глобализация и рост конкуренции вынудили компании специализироваться и дифференцироваться так, чтобы даже на первый взгляд схожие организации, работающие на одном рынке, значительно отличались друг от друга своими сильными и слабыми сторонами. Эти отличия – базис для конкурентного преимущества. Инструмент для выявления этих важных, характерных отличий – сравнение цепочки ценностей, о нем вы узнаете из главы 8.

Глава 9. Анализ конкурентного давления для выявления возможностей и угроз

В прошлом на рынках фармацевтики и медицинских технологий было достаточно знать, что конкуренты – это просто-напросто компании, которые производят схожую продукцию и конкурируют с вами за долю рынка. Конкурентный анализ представлял собой довольно простой процесс сравнения продукции. Однако интенсивность конкуренции и развитие технологий сделали этот нехитрый подход абсолютно неэффективным и недостаточным для полноценного понимания фармацевтических и медико-технологических рынков. Теперь необходимо учитывать конкурентное давление не только на долю рынка, но и на прибыльность, а также выявлять угрозы, исходящие от прямых и скрытых конкурентов. Инструмент, который поможет вам в этом, – анализ конкурентного давления, который мы обсудим в главе 9.

Глава 10. Контекстная сегментация для выявления возможностей и угроз, связанных с разными потребностями клиентов

Когда клиентами фармацевтических и медико-технологических компаний были практически исключительно специалисты в области здравоохранения, их схожие профессиональная подготовка и образ мыслей делали рынок сравнительно однородным. Сегментацию можно было свести к таким категориям, как стадия заболевания и тип медицинских услуг. Сейчас ситуация изменилась. Рост влияния владельцев бюджета и возможностей пациентов сделал подобное прямолинейное деление на категории слишком упрощенным. Конкурентное преимущество теперь зависит от понимания всех вариаций контекстов, в которых принимаются решения. Инструмент, который пригодится в данном случае, – контекстная сегментация, ее мы обсудим в главе 10.

Глава 11. Анализ эмерджентных свойств для выявления будущих возможностей и угроз

Масштабные силы, контролирующие рынки здравоохранения, всегда можно было понять через экстраполяцию нескольких ключевых факторов: демографические данные определяли спрос, технологии определяли предложение. В подобных простых условиях экстраполяции небольшого количества измеримых трендов было достаточно для прогнозирования рынка. Однако многие факторы, от политики и экономики до социальных тенденций и законодательства, теперь сошлись в одну точку и сделали линейную экстраполяцию бессмысленной и необъективной. Необходимо понимать, сколько различных факторов взаимодействуют друг с другом, порождая и возможности, и угрозы. Инструмент, который поможет вам в этом, – анализ эмерджентных свойств (новые свойства системы, которые не присущи ее отдельным элементам и проявляются только в результате их объединения, например, характеристики рынка, которые являются результатом взаимосвязи множества его компонентов), который мы обсудим в главе 11.

Глава 12. Прогноз поведения клиентов и конкурентов на основе анализа жизненного цикла продуктовой категории

По сравнению с сегодняшней ситуацией на рынке, в прошлом фармацевтические и медико-технологические компании были относительно гибкими и легко адаптировались к существующим тогда условиям простого рынка. Цикл разработки продукта длился всего несколько лет, а дополнительные услуги, повышающие ценность основной услуги, можно было разработать за несколько месяцев. Расходы и риски, связанные с инновационными изменениями, были относительно низкими по сегодняшним меркам. Однако зрелость рынка, давление законодательных органов и проблемы с выполнением нормативно-правовых требований сейчас настолько ограничивают компании, что им намного сложнее адаптироваться к изменениям рынка, и превентивные меры имеют огромное значение. Важно предвидеть будущее и прогнозировать, как изменится рынок, особенно клиенты и конкуренты. Инструмент для прогнозирования этих изменений – анализ жизненного цикла продуктовой категории, который мы обсудим в главе 12.

Глава 13. Использование петли гипотезы, чтобы видеть то, чего не видят конкуренты

Информация, в которой нуждались фармацевтические и медико-технологические компании для того, чтобы выстроить стратегию бренда, была сравнительно небольшой по объему, простой по сути, и получали ее из ограниченного количества источников. Демографические данные и характеристики заболеваний, активность конкурентов и покупательское поведение клиентов – этого было вполне достаточно, чтобы составить качественный бренд-план. Сегодня информационная революция кардинально изменила ситуацию; количество и природа данных, доступных для бренд-команд, намного больше и разнообразнее, а количество и качество источников информации настолько многообразны, что зачастую это вгоняет в ступор. Приходится вечно искать иголку в стоге сена. Инструмент, который позволит сделать это эффективно, – петля гипотезы, которую мы обсудим в главе 13.

Глава 14. Концентрическое ценностное предложение для преобразования стратегии в конкретные действия

В фармацевтических и медико-технологических компаниях процесс преобразования стратегии в конкретные действия обычно характеризовался фразой «перебросить через стену». Стратегию определяли на высшем уровне и «перебрасывали через стену» – прямиком бренд-команде для внедрения. Между формулированием стратегии и ее реализацией была минимальная связь. Это было неэффективно и неплодотворно, однако вполне допустимо на менее конкурентных рынках. Сегодня требование к эффективности и подотчетности маркетинга означает, что важно преобразовывать стратегию бренда в выполнимый план действий – тщательно проработанный, внутренне согласованный, соответствующий стратегии, с указанием полного объема расходов. Инструмент, необходимый для решения этой задачи, – концентрическое ценностное предложение, которое мы обсудим в главе 14.

Глава 15. 3L-параметры для успешного внедрения стратегии бренда

В контексте стратегии бренда термин «параметры» был синонимом расходов и объема продаж; информационные системы были устроены таким образом, чтобы предоставлять именно эти данные, а бренд-планы были призваны стать их наглядным подтверждением. Однако недостатки столь незамысловатого подхода стали очевидны, когда на рынках фармацевтики и медицинских технологий возросла конкуренция. Сегодня приходится не только оценивать расходы и объем продаж; нужна информация для выбора корректирующих действий во время реализации стратегии, а также для подтверждения наших предположений на следующий цикл планирования. Для этого вам понадобится инструмент под названием 3L-параметры, который мы обсудим в главе 15.

Глава 16. Клиновидная структура бренд-плана, отражающая стратегию бренда

На протяжении десятилетий структура бренд-планов оставалась практически неизменной. Однако бренд-планы постепенно расширялись, по мере того как появлялись новые детали, а неактуальный контент не удалялся. В результате бренд-планы зачастую растягивались на сотни страниц, не могли четко и эффективно отразить стратегию, и, как правило, никто их не читал. Пустая трата времени и ресурсов, а подобных трат не может позволить себе ни бренд-команда, ни компания. Инструмент, который позволит избежать бессмысленной растраты ресурсов и составить четкий, информативный бренд-план, – клиновидная структура бренд-плана, которую мы обсудим в главе 16.

Эти пятнадцать инструментов составляют основной арсенал бренд-команды фармацевтических и медико-технологических компаний. Все вместе, как показано на рис. 1.1, эти инструменты позволяют бренд-команде создавать надежные, сильные стратегии бренда и добиваться одобрения и принятия их со стороны коллег. В последующих главах мы кратко объясним, как использовать каждый инструмент в контексте многопланового, конкурентного и изменчивого медико-биологического рынка, на котором работают фармацевтические и медико-технологические компании.

Глава 2

Сильные стратегии бренда сфокусированы на клиенте: клиентоориентированное определение рынка как основной принцип анализа

Невозможно выстроить сильную стратегию бренда, пока вы не поймете свой рынок, а понять рынок в полной мере невозможно, пока вы не будете определять его так же, как это делают ваши клиенты. В этой главе мы предлагаем первый шаг к построению стратегии бренда – клиентоориентированное определение рынка.

Когда следует использовать клиентоориентированное определение рынка?

Процесс построения стратегии бренда следует всегда начинать с определения рынка как ориентированного на клиентов. Есть лишь несколько нестандартных ситуаций, когда это практически не добавляет никакой ценности процессу, но в большинстве случаев этот инструмент представляет собой выгодное вложение времени и сил. Исходные данные довольно просты: нужно знать, кто ваши клиенты и что их интересует. Результат – краткое, четкое определение рынка, на котором вы конкурируете. Это помогает бренд-команде сосредоточиться и создает прочное основание для всех остальных инструментов, которыми вы будете пользоваться. Стратегии бренда, не основанные на определении рынка как ориентированного на клиентов, по сути своей слабы, как замок, построенный на песке. По этой причине клиентоориентированное определение рынка – первый шаг процесса построения стратегии бренда, как показано на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Место клиентоориентированного определения рынка в процессе построения стратегии бренда

Почему клиентоориентированное определение рынка особенно важно на рынках фармацевтики и медицинских технологий?

На фармацевтических и медико-технологических рынках традиционно доминировала (и до сих пор доминирует) ориентация на продукт. Как правило, их основателями были врачи, фармацевты, инженеры, ученые и представители других схожих профессий. Большую часть своей истории, особенно последние двадцать лет, фармацевтические и медико-технологические компании знали лишь один способ конкуренции – изобретать инновационные продукты. Этот принцип привел к тому, что у большинства компаний отрасли сложилась нерушимая культура, ориентированная на продукт. Если вам нужны подтверждения, взгляните на то, что специалисты по менеджменту называют наглядными артефактами культуры вашей компании. К примеру, вы увидите, что структура компании зачастую строится вокруг продуктовой категории, а отчеты менеджеров по расходам и доходам обычно структурируются по брендам. Куда ни глянь, в фармацевтических и медико-технологических компаниях можно увидеть очевидные и менее очевидные примеры культуры, ориентированной на продукт. Зачастую это легче заметить в культуре других компаний, чем в своей, потому что, как говорят, сотрудники не осознают культуру компании точно так же, как рыба не осознает воду, в которой плавает.

Другой артефакт культуры, ориентированной на продукт: как правило, компании определяют свой рынок с точки зрения продукта. Данные по рынку определяют размеры рынка как совокупность всех продуктов, проданных на этом рынке. Конкуренты – это другие фирмы, которые производят тот же тип продукта. Клиенты – те, кто сейчас покупает у нас или у конкурентов.

Подобное определение, ориентированное на продукт, во многом дает искаженное понимание рынка. На большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков применение продукта и рынок для продукта – совершенно разные вещи. Достаточно представить, сколько пациентов с психическими расстройствами, к примеру, не проходят никакого лечения. Более того, конкурентным может быть не схожий продукт, а аналог или заменитель, как разговорная терапия в психологии. Наконец, определение рынка как ориентированного на продукт направляет внимание на специалистов в области здравоохранения, хотя владельцы бюджета[1] и пациенты играют все более важную роль в процессе принятия решений. Напротив, определение рынка как ориентированного на клиентов приводит к гораздо более эффективному использованию инструментов для понимания рынка, таких как контекстная сегментация (см. главу 10) и анализ эмерджентных свойств (см. главу 11).

Итак, определение рынка как ориентированного на клиентов – ценный инструмент для любого рынка, но особенно для рынков фармацевтики и медицинских технологий, где мы сталкиваемся с культурой, ориентированной на продукт, многоплановых, латентных рынков с новыми игроками, которые принимают решения.

Что представляет собой клиентоориентированное определение рынка и как его применять?

Несмотря на то что оно вновь вошло в моду, несмотря на шумиху вокруг него и новые формулировки, определение рынка как ориентированного на клиентов не новая идея. Оно появилось в научной литературе 1950-х годов, однако даже тогда отражало практику лишь образцовых маркетологов первых десятилетий ХХ века. Если хотите подробнее узнать о происхождении этой идеи, стоит прочитать статью Теодора Левита «Маркетинговая близорукость» (Harvard Business Review, 1960). Основная идея ориентации на клиентов – смотреть на рынок с точки зрения клиента, а не поставщика услуг. Как большинство ценных идей, принцип клиентоориентированности просто описать, но непросто воплотить в жизнь. Когда бренд-команда живет и дышит своим продуктом, ей сложно смотреть на рынок под другим углом. Просить бренд-команду стать клиентоориентированной – то же самое, что просить родителей объективно относиться к своим детям. Однако наиболее успешным бренд-командам все же удается достичь клиентоориентированности. Для этого они задают три вопроса, пусть даже зачастую неосознанно.

Вопрос 1. Какова базовая потребность клиентов?

Клиентоориентированность начинается с вопроса, зачем кому-либо вообще становиться вашим клиентом. Другими словами, какую базовую потребность хотел бы удовлетворить тот, кто попадет в качестве клиента на этот рынок? Конечно, ответ во многом зависит от ваших личных суждений, как показано на рис. 2.2. Слишком узкий подход – «Они нуждаются в моем продукте», потому что на большинстве фармацевтических и медико-технологических рынков клиенты предпочли бы вообще ничего не покупать. Никто не хочет просто так покупать антикоагулянт, томограф или набор для иммунотеста. Клиенты хотят удовлетворить потребность: предотвратить инсульт или получить диагностическую информацию. С другой стороны, можно слишком сильно отклониться в другом направлении и сказать, что основная потребность всех людей – быть здоровыми. Слишком узкое определение потребностей ведет к проблемам ориентации на продукт, о которых мы уже говорили, а слишком широкое определение ведет к слишком общему анализу рынка, что лишает его практической пользы.

Упражнение 2.1

Представьте, что вы один из существующих или потенциальных клиентов вашей компании, и вас спросили, в чем вы нуждаетесь. Попробуйте ответить, не упоминая ни один конкретный продукт. Хороший ответ – потребность, которую разделяют все клиенты, но отличная от потребностей клиентов на других рынках. Неудачный ответ – назвать продукт или потребность, актуальные лишь для некоторых клиентов или, напротив, для многих различных рынков.