Новые лидерские ориентиры

7. Осознайте, что самые лучшие сегодняшние достижения не помогут вам справиться с завтрашними трудностями

Если вы хотите, чтобы изменение лидерского вектора всегда происходило успешно, вам нужно продолжать становиться лучше, потому что сегодняшних способностей будет недостаточно, чтобы справиться с завтрашними трудностями. Вот какую стратегию использую я, чтобы становиться лучше. К концу каждого дня я стараюсь достичь ощущения удовлетворенности тем, что сегодня мне удалось сделать все возможное, а в начале каждого следующего дня стараюсь создать ощущение неудовлетворенности — достаточно сильное, чтобы попытаться улучшить сделанное вчера. Взаимодействие противоположных эмоциональных зарядов неудовлетворенности и удовлетворенности создает напряжение, которое вызывает у меня стремление к улучшению.

Моя цель заключается в том, чтобы к концу дня стать как можно лучше. Это позволяет сделать завтрашний день еще лучше. Для того чтобы выбирать хорошие решения завтра, нужно выбрать правильные решения сегодня. Чтобы осуществить завтрашние изменения, нужно произвести изменения, которые необходимы сегодня. Чтобы подготовиться к завтрашним трудностям, нужно приложить все силы для преодоления трудностей сегодняшнего дня. Я не могу сегодня опустить руки и надеяться, что завтра будет лучше. Поэтому каждый день спрашиваю себя: «Это действительно самое лучшее, что я могу сделать сегодня?» Так я следую совету своего незабвенного наставника Джона Вудена: «Создай шедевр из сегодня».

В то же время я не останавливаюсь на достигнутом. Вы, несомненно, слышали, что хорошее — враг великого, но самое лучшее — враг достаточно хорошего. Чтобы стать лучше, мне нужно культивировать ощущение неудовлетворенности. Каждый день я намеренно создаю это напряжение. Вопрос «Это действительно самое лучшее, что я могу сделать сегодня?» помогает мне получить максимальную отдачу от сегодняшнего дня. Вопрос «Становлюсь ли я лучше?» подстегивает мое желание измениться. Я хочу дорасти до завтрашних трудностей, а не просто дождаться их. Если я буду продолжать становиться лучше, завтра мне будет легче корректировать свои лидерские ориентиры. То, что было самым лучшим вчера, становится основой для завтрашнего улучшения.

Если вы хотите продолжать становиться лучше, чтобы лучше производить изменение лидерского вектора, тогда:

• НАУЧИТЕСЬ ЧЕМУ-НИБУДЬ НОВОМУ — спросите себя: «Когда я в последний раз чему-то научился?»

• ПОПРОБУЙТЕ ЧТО-ТО ДРУГОЕ — спросите себя: «Когда я в последний раз сделал что-то впервые?»

• НАЙДИТЕ ЧТО-НИБУДЬ ЛУЧШЕЕ — спросите себя: «Когда я в последний раз нашел что-то лучшее?»

• УВИДЬТЕ ЧТО-ТО БОЛЬШЕЕ — спросите себя: «Когда я в последний раз видел что-то большее?»

Имейте в виду: каждый может стать лучше и все можно улучшить.

Каждый день предоставляет возможности для улучшения.

Теперь вы знаете, что требуется для развития способности изменять лидерский вектор:

• Постоянно учиться, разучиваться и переучиваться.

• Ценить вчерашний день, но жить сегодняшним.

• Полагаться на скорость, но не забывать правильно выбирать время.

• Удерживать в поле зрения всю картину, какой бы большой она ни становилась.

• Жить сегодняшним днем, но думать о завтрашнем.

• Смело продвигаться вперед, невзирая на неопределенность.

• Осознавать, что самые лучшие сегодняшние действия не помогут справиться с завтрашними трудностями.

Остальная часть этой книги посвящена изменению наиболее важных лидерских ориентиров, которое я произвожу на протяжении всей своей карьеры. Без сомнения, это укрепляет и поддерживает мое лидерство. Каждый из них изменяет мой курс, помогая выбрать новое, лучшее направление. Каждый из них позволяет мне освоить новую лидерскую территорию и способствует моему внутреннему росту. Каждый из них помогает мне увидеть себя и свой лидерский путь в новом свете. Я верю, что они принесут такую же пользу и вам. Даже небольшое изменение может иметь большое значение.

Однако это всего лишь примеры смены лидерских ориентиров, а не программа действий. Изменения, которые потребуется произвести вам, будут определяться индивидуальными потребностями вашего собственного пути. Конечно, некоторые из них могут оказаться похожими на мои, однако многие другие будут уникальными. Но не забывайте: каждый шаг вперед, который вы сделаете как лидер, обязательно потребует изменения лидерского вектора и приведет к изменению ваших мыслей, действий и стиля лидерства. Каждая произведенная вами смена ориентиров сделает вас лучшим лидером.

Читая эту книгу, вам придется постоянно переходить от действий к размышлениям. Я буду задавать вопросы и предлагать задания, которые помогут развить ваши лидерские качества в максимально возможной степени. Хочу особо отметить, что я предлагаю менять лидерский вектор не для того, чтобы привести вас от плохого к хорошему. Они будут вести вас от хорошего к лучшему. Постарайтесь каждый день производить хотя бы небольшое изменение в этом направлении, и тогда вы сможете и обязательно добьетесь полного раскрытия своего лидерского потенциала.

Глава 2. От солиста — к дирижеру. Изменение фокуса

Один — слишком малое число, чтобы достичь величия.

Закон значимости

Одно из первых и самых важных изменении, которое должен произвести каждый человек, чтобы стать лидером, я называю переходом от солиста к дирижеру. Вы можете быть успешным человеком, но при этом не быть успешным лидером. Я начал усваивать этот урок и производить соответствующие изменения в 1974 году, когда впервые услышал Зига Зиглара. Впоследствии он стал моим хорошим другом и оказал позитивное воздействие на жизни миллионов людей, в том числе и на мою.

Когда я впервые пришел посмотреть на выступление Зиглара, он был таким динамичным, что буквально загипнотизировал меня. В то время я учился ораторскому искусству и выступал с лекциями уже около пяти лет, но Зиг был другим. Он не стоял на месте, а постоянно расхаживал по сцене. Он говорил с певучим южным акцентом, используя интонационное ударение для выделения ключевых слов. В нем чувствовалась особая харизма. В какой-то момент Зиг даже опустился на колени, чтобы подчеркнуть значимость своих слов и продемонстрировать тесную связь с аудиторией.

Мне понравилось все, что он делал в тот день, но самое большое впечатление произвело одно из его утверждений, которое побудило меня, как начинающего лидера, осуществить переход от мышления солиста к мышлению дирижера. Зиг сказал: «Вы сможете получить от жизни все, что захотите, если поможете некоторым другим людям получить то, чего хотят они».

Эти слова поразили меня. Сразу стало ясно, что мое лидерство было неправильным. Я вел себя как солист, желающий, чтобы весь оркестр служил ему и его целям. Вместо этого я должен был действовать как дирижер, который трудится ради того, чтобы раскрыть лучшие качества каждого человека. Мне нужно было научиться думать о том, как я могу помочь другим, а не только себе.

За следующие два года мой фокус внимания сместился с «я» на «мы», и это привело меня к удивительному открытию. Заставляя себя сначала фокусироваться на других, чтобы повысить их ценность, я добивался значительного повышения энергичности у тех, кого вел, что, в свою очередь, повышало уровень моей энергии. Именно тогда я обнаружил, что, когда люди помогают своему лидеру, это прекрасно, но, когда лидер помогает людям, это еще лучше.

ЗАСТАВЛЯЯ СЕБЯ СНАЧАЛА ФОКУСИРОВАТЬСЯ НА ДРУГИХ, ЧТОБЫ ПОВЫСИТЬ ИХ ЦЕННОСТЬ, Я ДОБИВАЛСЯ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО ПОВЫШЕНИЯ ЭНЕРГИЧНОСТИ У ТЕХ, КОГО ВЕЛ, ЧТО, В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ, ПОВЫШАЛО УРОВЕНЬ МОЕЙ ЭНЕРГИИ.

Недавно я прочитал статью о четырех музыкантах-солистах, которые решили попробовать свои силы на дирижерском поприще. Всемирно известная виолончелистка Хан На Чанг из Южной Кореи стала ведущим приглашенным дирижером симфонического оркестра. Когда ее спросили, почему она сменила амплуа, ее ответ был таким:

Меня привлекает работа с шедеврами симфонического и оперного искусства, а также возможность добиваться тесного сотрудничества между дирижером и оркестром при совместном исполнении произведений… Сотрудничество с оркестром доставляет невероятное удовлетворение: каждый оркестр уникален, поэтому дирижер всегда пытается найти наиболее эффективный способ управления конкретным коллективом, чтобы объединить музыкантов с помощью общего видения и трактовки.

Чанг отметила, что работа дирижера в корне отличается от работы солиста. «Когда я играю на своем инструменте, — сказала она, — все мои мысли совершенно естественно и мгновенно выражаются в звуке; когда я дирижирую, то создаю звук вместе с группой людей. Возможности и потенциал звучания оркестра практически безграничны, и это меня завораживает».

Американский скрипач Эрик Якобсен, который переквалифицировался в дирижеры, поделился своими мыслями о роли и влиянии дирижера: «В идеале дирижер — это катализатор взаимопонимания, позволяющего оркестру стать гораздо большей величиной, чем сумма его слагаемых». Джемма Нью, скрипачка из Новой Зеландии, которая недавно стала дирижером, сказала: «Я была очарована тем, как оркестровое исполнение объединяет и вдохновляет всех участников процесса. Совместное переживание музыки создает между нами сильную человеческую связь независимо от того, кто мы и откуда».

Трудности изменения лидерского вектора от солиста к дирижеру

Потенциал группы всегда больше потенциала одного человека. Люди, работающие вместе, обладают безграничными возможностями. Они могут сотрудничать, чтобы создавать что-то большее, чем они сами. Когда их связывает совместная работа, они получают от своего труда еще больше удовольствия. Однако это не означает, что совместная работа не сопряжена с определенными трудностями. Когда вы совершаете переход от солиста к дирижеру, вам нужно адаптироваться к нескольким особенностям новой роли.

1. Чтобы продвинуться дальше, нужно двигаться медленнее

Вы, наверное, слышали часто используемое в разговорах о лидерстве выражение «на вершине очень одиноко». Но давайте подумаем, насколько оно соответствует истине. Если вы находитесь на вершине в полном одиночестве, то где люди, которых вы, по определению, должны вести за собой? Разве они не рядом с вами на этой вершине? Если, кроме вас, на вершине никого нет, значит, вы опередили своих людей и оставили их внизу. Если взобрались на вершину успеха в одиночку, значит, вы не лидер, а карьерист. Вы заслужите звание лидера, только если ваши люди будут находиться вместе с вами. Вы будете двигаться медленнее, но зато пройдете весь путь вместе.

Хорошие лидеры не поднимаются на вершину в одиночку, чтобы затем крикнуть оставшимся внизу: «Эй, люди, поднимайтесь — если сумеете понять, как это сделать». Они принимают сознательное решение притормозить. Они тщательно выбирают темп, чтобы иметь возможность помогать другим одолеть подъем вместе с ними.

Подумайте о том, как чувствовала себя виолончелистка Хан На Чанг, когда перешла из солистов в дирижеры. Будучи солистом, она могла играть ту музыку, которую хотела, в любое время. Она могла сфокусироваться на любой части музыкального произведения или на любом аспекте своей техники, не обращая внимания на других. Теперь, став дирижером, она уже не может так поступать. Она должна договориться о выступлении, скоординировать расписания других людей, учесть способности и личные качества большой группы музыкантов, донести до всех свое видение и в конце концов взять на себя всю ответственность за их успех или неудачу.

Как я уже говорил, лидерам свойственна тяга к действиям. Хорошие лидеры видят больше и раньше, чем другие. Склонность к быстрому и решительному движению заложена в их ДНК. Поэтому они часто испытывают естественный соблазн дать себе волю и рвануть вперед на полной скорости, чтобы подняться как можно выше. Но чтобы успешно вести за собой других, лидеры должны путешествовать вместе со своими людьми, а не бежать и не карабкаться в гору впереди них.

Это требует от лидера того, что я называю танцем лидерства. Его положение в группе не может быть статичным. Помните, что лидерство, в отличие от менеджмента, динамично и всегда связано с изменениями. Поэтому, чтобы исполнить лидерский танец, вы должны…

• выйти на шаг вперед, оставаясь достаточно близко к людям, чтобы они вас видели;

• сделать шаг в сторону, чтобы послушать людей и поговорить о путешествии;

• отступить на шаг назад, чтобы подбодрить отстающих и побудить их двигаться дальше.

Исполнение этого танца поддерживает вашу связь с людьми и заряжает каждого из них энергией. И это важно, потому что показателем здоровья организаций является процветание не тех, кто их возглавляет, а тех, кто в них состоит. Главная задача хорошего лидера — помогать людям раскрывать свой потенциал. Этого не произойдет, если лидер не захочет притормозить, чтобы пройти весь путь вместе с ними.

ПОКАЗАТЕЛЕМ ЗДОРОВЬЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ЯВЛЯЕТСЯ ПРОЦВЕТАНИЕ НЕ ТЕХ, КТО ИХ ВОЗГЛАВЛЯЕТ, А ТЕХ, КТО В НИХ СОСТОИТ.

2. Признайте, что нуждаетесь в других

Другая особенность, к которой вы должны адаптироваться при переходе от солиста к дирижеру, — ваша потребность в других людях. Вы не можете исполнять оркестровую музыку, пытаясь быть группой из одного человека. До того как я услышал голос Зига Зиглара и понял, что должен изменить лидерский вектор, я думал лишь о том, как сильно люди нуждались во мне. Считал себя ключом к их успеху. Но после того, как я начал фокусироваться на помощи другим, стало ясно, как сильно нуждался в них. Только работая вместе и помогая друг другу, мы можем становиться успешными.

Совершив это открытие, я начал создавать среду, в которой люди могли работать вместе, чтобы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. Я попросил других помочь мне заполнить пробелы в моих лидерских навыках. В свою очередь, я постарался применить свои сильные стороны там, где в помощи нуждались они. Моей целью стало формирование культуры, побуждающей нас ставить взаимопомощь выше конкуренции друг с другом. Обратите внимание на позитивные результаты этого изменения:

КОНКУРЕНЦИЯ

Менталитет дефицита

Выигрывает только одна сторона

Индивидуальное мышление

Отказ от помощи

ВЗАИМОПОМОЩЬ

Менталитет изобилия

Выигрывают все

Разделенное мышление

Принятие помощи

Культура взаимопомощи приносит победу всем. Она поднимает моральный дух. Побуждает членов команды делать друг друга лучше. Работа в таких условиях доставляет людям удовлетворение.

Занимаясь созданием культуры и среды, где ценилась взаимопомощь, я понял, почему мне были нужны другие люди, и начал получать удовольствие от совместной работы.

3. Заставьте себя понять других

Многие предприниматели и успешные люди способны работать в одиночку. Подобно хорошим солистам, которые предпочитают выступать в подземных переходах, они могут играть без помощи других музыкантов. Некоторые солисты настолько талантливы, что другие хотят работать с ними, даже если солист эгоистичен и невнимателен. Но никто не может стать хорошим дирижером, если не заставит себя понимать других людей.

Когда люди, выступающие в роли лидеров, не считают нужным тратить время и силы на понимание тех, кто пытается следовать за ними, это может привести к трагическим или комическим результатам. Несколько лет назад я стал свидетелем курьезного случая с моими внуками. Когда они были маленькими, мы часто ездили отдыхать в Кёр-д’Ален, штат Айдахо. Независимо от того, где мы проводим отпуск, я всегда изыскиваю возможности организовать для детей какое-нибудь веселое мероприятие. В том году я предложил внукам создать марширующий оркестр. Получив в свое распоряжение настоящие казу, маракасы и бубны, ребятишки пришли в полный восторг и с энтузиазмом принялись разучивать свои партии в выбранной песне.

Когда они были готовы попробовать играть на ходу, я взял свисток, дирижерскую палочку и объяснил, что лидер будет использовать их с целью подавать оркестру команды во время марша. Конечно, я сам стал первым лидером, продемонстрировавшим, как нужно выполнять команды. Звук свистка служил сигналом к подготовке. Когда я вытягивал руку с палочкой вперед, дети должны были начать играть и маршировать. Еще один свисток служил сигналом остановиться. В течение нескольких следующих минут они тренировались выполнять мои команды, маршируя с музыкой вокруг бассейна.

Убедившись, что у внуков все получается, я позволил им по очереди выступать в роли лидера. Они веселились, и все шло хорошо, пока очередь получить свисток и встать во главе процессии не дошла до четырехлетнего Джона Портера. Он обрадовался возможности почувствовать себя главным и сразу дунул в свисток, чтобы заставить всех маршировать, но уже через несколько шагов дунул в свисток снова, подавая команду остановиться. Тут же последовал новый свисток двинуться дальше и сразу за ним — свисток остановиться. Марш — стоп. Марш — стоп. Дети не маршировали — они топтались на месте!

Оркестранты начали протестовать, но Джона это не заботило. Ему понравилось ощущение власти. Впервые в жизни все его братья и сестры делали то, что он приказывал.

Глядя на это, мы, взрослые, не могли удержаться от смеха. К сожалению, лидерский стиль малыша Джона используют многие лидеры вполне зрелого возраста. Им нравится ощущение власти, позволяющее помыкать другими людьми, и они редко задумываются над тем, что чувствуют и думают идущие за ними.

Должен признаться, что в молодости я тоже был одним из них. Как лидер-солист, я думал, что симфонический оркестр нужен лишь для того, чтобы аккомпанировать мне. Я хотел, чтобы люди поняли и приняли мое видение, мои планы, мой путь, мои таланты и стремления. Я, словно малыш Джон, водил свою команду вокруг бассейна и был счастлив потому, что мог дуть в свисток! Для того чтобы перестать быть солистом и стать дирижером, мне нужно было научиться считаться с интересами всех остальных. Я должен был понять и принять их мысли, желания, таланты, вклад и путь.

Несколько лет назад я читал лекции в Буэнос-Айресе. Однажды вечером организатор выступлений привел меня на большой бал танго. В огромном зале было не меньше двух сотен человек в прекрасных костюмах и платьях. В танце они демонстрировали поразительное чувство движения и ритма. Это фантастическое зрелище доставило мне неописуемое удовольствие.

Несколько лет назад мы с моей женой Маргарет брали уроки бальных танцев, и я достаточно хорошо представлял, насколько трудно танцевать танго. Это очень сложный танец с множеством трудных для исполнения технических элементов. Я знал, что пригласивший меня человек был отличным танцором, и спросил у него: «Что позволяет им танцевать так безупречно и легко?»

Он сказал, что весь секрет — во взаимопонимании партнеров. «Чтобы правильно вести, нужно знать, что чувствует ведомый. В танго нельзя быть хорошим ведущим, если не чувствуешь того, кого ведешь». Для меня это объяснение имело особый смысл. Последователь должен доверять лидеру и быть в состоянии двигаться вместе с ним в такт музыке. Только в этом случае они смогут безукоризненно исполнить танец. Такой же уровень сотрудничества и взаимопонимания необходим каждому хорошему лидеру.

4. Помогайте другим блистать ярче вас

Пригласивший меня человек поделился еще одним секретом танго, который применим к лидерам, совершающим переход от солиста к дирижеру. Он объяснил, что ведущий танцор настраивает ведомого следовать за успехом. Ведущий обеспечивает опору, что позволяет им обоим успешно выполнять сложные последовательности шагов и фигур. В результате ведомый получает возможность полностью выразить себя в танце. Чем надежнее ведущий, тем ярче может блеснуть ведомый.

Хорошие лидеры, выступающие в роли дирижера, а не солиста, помогают работающим с ними блистать как можно ярче. Как они это делают? С помощью следующей модели мышления:

Прежде чем я скажу «Следуйте за мной», я найду вас.

Прежде чем я попрошу вас выслушать меня, я выслушаю вас.

Когда я показываю вам большую картину, вы занимаете в ней видное место.

Указывая на успех, я указываю на вас.

Вы часто слышите, как я говорю: «Вы мне нужны».

Вы часто обнаруживаете, что я нуждаюсь в вас!

Проделав долгий путь, мы оба устали.

Мы одержали победу, и вы держите трофей!

Хорошие лидеры делают все возможное, чтобы поставить других в выигрышное положение. Как соучредитель John Maxwell Team, я стараюсь делать это для коучей, которые проходят сертификацию в нашей организации. Два раза в год мы проводим учебные конференции для новых тренеров. В течение трех дней мы с преподавателями объясняем слушателям, как с помощью коучинга, обучения и выступлений они могут изменить свою жизнь и жизни других людей. Эти мероприятия всегда проходят очень весело.

ХОРОШИЕ ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ ВСЕ ВОЗМОЖНОЕ, ЧТОБЫ ПОСТАВИТЬ ДРУГИХ В ВЫИГРЫШНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ.

Одно из занятий, которое я провожу на всех конференциях, называется «JMT в нашей ДНК». Это помогает коучам понять культуру John Maxwell Team и побуждает людей принять ценности и поведение, которые я использую как лидер, стремящийся повысить ценность других. В последние годы я приглашаю нескольких коучей-ветеранов присоединиться ко мне на сцене. Мы рассказываем о том, как они воплощают в жизнь ценности организации. Так эти коучи получают шанс проявить себя во всем блеске и показать новичкам, как нужно демонстрировать целостность в начале карьеры коуча и спикера.

После одного из таких занятий пара коучей преподнесла мне подарок — фирменный маркер Montblanc с гравировкой «Вы делаете нашу жизнь ярче». Этот подарок стал для меня особенно символичным, потому что я действительно всегда стараюсь подчеркнуть значимость других. Каждый день я отыскиваю возможности воодушевить людей, используя при этом следующую простую формулу:

• я вижу высокий потенциал у всех людей;

• высоко оцениваю их в присутствии остальных;

• предлагаю им помочь мне в реализации видения;

• отмечаю, что они делают хорошо, поощряю их;

• благодарю людей, чтобы они знали, что их ценят.

Я стараюсь делать это каждый день. Как видите, ни одно из этих действий не требует особого мастерства. Но все они требуют интенциональности. Если вы хотите стать хорошим дирижером, попробуйте. Помогите другим блистать.

5. Каждый день помогайте другим становиться лучше

Если вы хотите стать успешным лидером-дирижером, то должны идти медленнее, чтобы продвинуться дальше, признать, что нуждаетесь в других, заставить себя понять их и помочь им сиять ярче вас. Кроме того, вы должны научиться каждый день делать то, что помогает вашим последователям становиться лучше. Для этого нужно уделять как можно меньше внимания себе и всеми силами стараться помочь другим раскрыть свой потенциал. Иногда это легче сказать, чем сделать.