Я расту в цене. Личный бренд. Создаем и капитализируем

Придерживайтесь правил вежливости, правил этикета, что еще больше усилит ваш строгий, дорогой имидж. Или не строгий.

На дороге вы часто видите черный порше, черный джип, «тойоту», «лендкрузер», «рейнджровер», как правило тоже черный, – водители этих машины порой подрезают других, нарушают правила дорожного движения и думают, что им все можно, просто потому что они дорогие.

Это не так. По статистике именно такие машины чаще всего становятся причинами аварий.

Подумайте о том, как вы выглядите со стороны.

Англичане говорят, что о человеке можно многое сказать по его манере общаться с официантами, стюардессами, обслуживающим персоналом. И это правда.

Если вы упаковали свой бренд в красивый фантик, люди купят вашу конфету и хорошо вас встретят, но дальше они будут пробовать начинку.

И о начинке можно судить по тому, как вы общаетесь.

Модель Томаса Гэда

Томас Гэд, известный гуру брендинга, автор слогана Nokia connecting people. Томас был автором многих успешных бренд-стратегий, основал агентство 4D Branding, филиалы которого открыты по всей Европе.

Томас Гэд – автор модели бренда, которая охватывает многие измерения и плоскости вашей личности. Все ее элементы были описаны ранее, теперь можно смело представить ее для себя.

Рис. 5. Модель бренд-кода Томаса Гэда (Thomas Gad. 4D Branding)

Кейс автора

Я Анна Измайлова, и свою карьеру я начала с получения двух высших образований. Одно завершала, сдавая сессию за три семестра одновременно. Очень хотелось работать.

А началось все с того, что после прохождения практики в отеле «Шератон» мне предложили место помощника PR-директора. Отель был пятизвездный, зарплата в долларах, профессия новая, очень модная и престижная. Но учиться нужно было еще два года. Я прекрасно понимала, что место ждать не будет, а работать надо с 9 до 17, об очном посещении института речь идти не могла. Поэтому я решила сдать экзамены экстерном. За полгода до этого я пошла получать второе высшее, которое бросать теперь совсем не хотелось, поэтому одновременно я сдавала сессии за четыре семестра: три – чтобы перейти на следующий курс, и одну – по курсу второго высшего образования. Повторить такое сейчас я бы не рискнула. А в 20 лет можно не спать всю ночь и учить экономику и английский. Если говорить о личных качествах и ценностях, которые уже видны на данном этапе, то назову эффективность и целеустремленность.

Работу я получила, образование закончила. А дальше мне очень захотелось написать диссертацию. Родители работали в университете, кандидатская диссертация в семье считалась признаком качества. Тогда и появился человек, который меня вел, вдохновлял и был настоящим лидером. Если бы не Мария Алексеевна Акопова, заведущая кафедрой иностранных языков, а потом декан факультета, то драйва и мотивации писать диссертацию было бы меньше. Но благодаря ее поддержке, настрою и вдохновению, работу я написала за полтора года, издала свою первую книгу и еще полгода мы ждали, когда мне исполнится 23 года, чтобы не вызывать у комиссии лишних вопросов о возрасте кандидата. Так у меня получилось защитить первую диссертацию по PR, издать учебник английского языка и записать аудиокассету с англичанами в качестве пособия.

Этот период точно можно назвать обучением лидерским качествам на примере яркого и харизматичного руководителя. Тогда я хорошо поняла, что управлять нужно интересом, драйвом и личным примером, а мотивировать радостью и вдохновляющими кейсами. Тогда мне впервые сказали, что я лидер.

После защиты можно было двигаться по службе, я стала заместителем PR-директора отеля. Появилась уверенность, свобода действий, возможность реализации собственных проектов.

А потом был звонок от компании, которая занимается подбором персонала. Стокгольмская Школа Экономики искала менеджера по маркетингу. Моя лояльность к компании была очень большой, я не планировала переходить на новую работу, но один момент заставил меня задуматься – возможность получить степень Executive MBA в западной бизнес-школе на очень льготных условиях. И это было решающим фактором.

Так сформировалась ключевая ценность – постоянное развитие и обучение. И если кто-то считает, что этими ценными качествами обладают все, увы, он ошибается. На программы Executive MBA мы проводим собеседования, отбираем руководителей. Далеко не все могут и готовы учиться. Некоторые идут только за дипломом или контактами, но есть и те, кто учиться всю жизнь и готов инвестировать в собственное развитие постоянно.

В Стокгольмской Школе Экономики мне удалось не только окончить программу Executive MBA, но и возглавить направление по связям с выпускниками, это и по сей день моя любимая деятельность. Сейчас в сообществе более 2000 человек, я знаю лично более 80 % из них, это дает драйв, энергию, идеи и постоянное обновление своих установок, знаний, мнений.

Здесь совершенно точно возникает еще одна ценность – коммуникации, общение с людьми, наращивание социального капитала.

Нужно было развиваться. Да есть путь американской карьеры – переход из компании в компанию раз в два года с увеличением зарплаты и позиции. А есть другой – придумывать новые проекты там, где тебе хорошо. Таким проектом стали модули для выпускников – выездные сессии для тех, кто уже окончил EMBA, с целью получить самые современные знания у лучших преподавателей и в интересных местах.

На сегодняшний день мы уже побывали в Париже, Стамбуле, Тбилиси, Будапеште и будем продолжать учиться и исследовать новые города и страны. Во время одного из таких модулей я познакомилась с известным тренером Еленой Васильевной Сидоренко, которая провела тренинг, не похожий ни на одно из прежних занятий. Мне стало очень интересно пройти остальные курсы у нее, что я и сделала за полгода. Учитывая мой интерес, Елена предложила мне стать ее ко-тренером, и я с радостью приняла предложение. Паззл сложился, моя кандидатская по педагогике нашла свое применение. Постигала азы тренерского мастерства я очень долго, открытия делаю и по сей день, но уже полноценно провожу свои собственные тренинги и продолжаю работать в Стокгольмской Школе Экономики в качестве директора по маркетингу.

Четыре года назад я открыла свое ИП и провожу все проекты Сидоренко и свои собственные уже через свою маленькую компанию. Вы думаете, что мой работодатель об этом не знает? Вовсе нет. Знает и поддерживает. Потому что тренинги не являются конкурирующим продуктом с большими программами EMBA, а проводить занятия, если основная работа сделана, никто не запрещает. В прошлом году я съездила в Лондон и окончила курс бизнес-коучинга в школе Henley. Развитие себя и других продолжается!

Рис. 6. Пример заполнения модели бренд-кода Томаса Гэда

Модель Томаса Гэда позволяет сделать фотографию сегодняшнего дня. Ее полезно расписывать для себя раз в год. Это позволит посмотреть, что меняется, в какую сторону нужно расти и развиваться, какие компетенции усиливать.

После создания такой модели понятен следующий шаг карьеры, стратегия дальнейшего развития и тактические действия. Каждый вектор можно наращивать, дополнять и развивать.

Задание

1. Попробуйте расписать данную модель для себя.

2. Вернитесь к своей истории жизни и посмотрите, как вы действовали в той или иной ситуации.

3. Простое описание своих достижений или выхода из сложных кейсов поможет найти и заполнить недостающие элементы модели.

4. Чего вы хотели бы достичь с помощью бренда? И к какому сроку?

Например, увеличения дохода на 20 % за год.

Резюме главы 8

1. Стиль внешней упаковки важен. По одежке встречают до сих пор. Не стоит пренебрегать внешним видом, даже если уровень интеллекта высок и резюме выглядит достойным самых высоких позиций.

2. Перед походом в любую компанию, с которой планируется сотрудничество, полезно проанализировать принятый там дресс-код. Это необязательно деловые и дорогие костюмы. Иногда это молодежный стиль одежды или авангардный стиль модных дизайнеров.

3. Модель Томаса Гэда помогает сделать фотографию личного бренда на текущий момент и посмотреть, какие компоненты нужно изменить, чтобы бренд стал сильнее.

Люди вокруг моего бренда

Глава 9

Стейкхолдеры

Кому сейчас нужно то, что я делаю? Есть ли у меня люди, заинтересованные в моих услугах? Если да, то почему? Если нет, то почему?

Известный комик Стив Мартин сказал на своем мастер-классе: «Люди в зале могут быть разными, но вы должны всегда стоять на сцене и производить шутки».

Вне зависимости от публики и отзывов нужно всегда идти вперед и продолжать делать свое дело.

У тренера не бывает плохих и хороших групп. Важных или неважных тренингов. Вы никогда не знаете, кто будет сидеть в аудитории или кем станут те, кто в ней сидит сейчас. Поэтому не нужно полагаться на обстановку, полагайтесь только на себя. Содержание доступно каждому, а подача уникальна.

Стейкхолдеры – это люди или компании, заинтересованные в том, что вы делаете, а иногда и способные влиять на этот процесс. Это люди, от которых вы зависите. Ваши партнеры, клиенты, инвесторы, спонсоры. Даже конкуренты иногда относятся к этой категории.

Когда у вас несколько проектов в работе, полезно создать карту стейкхолдеров по каждому.

Рис. 7. Пример карты стейкхолдеров

Кейс

Известный мотивационный спикер Владислав Звездный работает с несколькими агентствами и тренинговыми центрами в России. Каждое агентство продает его выступление по своей цене. Это связано с расположением в разных городах, с уровнем цен в регионе и с индивидуальными договоренностями между спикером и агентством. Например, самое старое агентство Екатеринбурга предложило Владиславу сотрудничество 15 лет назад, когда он был совсем неизвестным молодым тренером. Поэтому его гонорары в этом агентстве самые низкие, он сохранил их, чтобы сохранить добрые отношения с теми, кто поддержал его в момент становления. А с московскими агентствами цена, конечно, устанавливается выше, с ними партнерство началось пять лет назад, когда Владислав уже находился в зените славы, и спрос на его выступления на рынке был высок. В каждом регионе свои устои, аудитории редко пересекаются, как правило, из региона в регион за спикером путешествуют только преданные фанаты или последователи, которые перенимают манеру выступлений, хотят учиться и взять максимум информации.

Ситуация обостряется, когда появляются корпоративные запросы. Многие компании хотят заказать корпоративные выступления спикеров. В этом случае они начинают обзванивать всех провайдеров бизнес-образования и продюсеров спикера, чтобы получить лучшие цены. В этом случае появляется несколько сценариев работы.

• Корпоративный клиент сам выбирает агентство, где цена ниже.

• Спикер видит, что поступает запрос на одни и те же даты от нескольких партнеров-стейкхолдеров, и выясняет, откуда клиент о нем узнал. Как правило, заказ отдается тому агентству, где корпоративный клиент впервые сделал заказ, или тому продюсеру, который установил первый контакт с клиентом, связанный с выступлением Владислава.

• Клиент находит прямые контакты спикера в социальных сетях, на личном сайте и договаривается со спикером напрямую.

Возможные риски – если вы начинаете работать с корпоративным клиентом напрямую, минуя своих стейкхолдеров-партнеров в регионах, у них может возникнуть претензия – вы работаете напрямую с их клиентом, с которым познакомились у них на площадке.

Агентства из разных регионов узнают, по каким ценам вы работаете с другими, – им об этом сообщает корпоративный клиент, который не подписывал соглашение о неразглашении и чувствует себя свободным во время проведения переговоров.

Вы получаете корпоративного клиента, но теряете репутацию и партнера в регионе.

Решение – договариваться с каждым из стейкхолдеров заранее о том, как вы будете вести себя в той или иной ситуации. Владислав – герой кейса, составил список своих клиентов, предоставил его всем партнерам. Когда поступал запрос от компании из списка, было понятно, что заказ должен уйти напрямую к спикеру. Все остальные запросы распределялись по праву первого контракта. Заказ отдавался тому партнеру, который подписал контракт с корпоративным клиентом первым.

Довольны оказались не все. Но так как правила были оглашены заранее, часть недовольства смогли снять. Отношения удалось сохранить со всеми.

Чтобы также сохранить и приумножить количество партнеров, подготовьте досье на каждого стейкхолдера. Зафиксируйте степень его вовлеченности в проект – время, деньги, влияние, возможно – клиенты, которые приходят по его рекомендации. Четко определите, какие результаты ожидает получить каждый.

После составления досье расставьте приоритеты. Какой из стейкхолдеров наиболее важен для проекта. Почему? Есть ли риски в случае, если он решит выйти из проекта?

Первое правило общения со стейкхолдерами – не давайте им портить репутацию. Если кто-то хочет инвестировать в ваш бренд, проект, стартап, проверьте его деловую репутацию. Средства на развитие у вас появятся, а вот репутация может пострадать, если эти средства были получены от нелегальных сделок или пришли из офшорных компаний.

Второе правило работы со стейкхолдерами – общение и предоставление информации. Даже если у вас молодой бренд – стартап, не все идет гладко, пусть люди, которые инвестируют в него свои ресурсы, будут иметь полную картину процесса.

Третье правило работы – вовлечение в процесс. Не старайтесь быть максимально независимыми. Люди с благодарностью относятся к приглашению участвовать в принятии решения. Поинтересуйтесь их мнением относительно следующей цели на пути продвижения бренда или новой планки, которую вы надумали взять.

В Швеции при университетах есть бизнес-инкубаторы, где молодым предпринимателям предоставляют бесплатные офисные пространства, регистрируют юридическое лицо и дают возможность пользоваться техникой. Университет в этом случае выступает в роли стейкхолдера, которому выгодно показать успех предпринимателей, которым они дали стартовые условия.

На всех днях открытых дверей университета упоминается бизнес-инкубатор и анонсируются достижения его резидентов. Когда у молодых предпринимателей возникает необходимость получить профессиональную консультацию, они обращаются за помощью в университет и получают возможность проконсультироваться у преподавателей. Это и есть пример эффективных взаимоотношений со стейкхолдерами.

Ищите тех, кто будет стремиться к вашему успеху вместе с вами.

Всегда смотрите на конкурентов, учитесь у них. Иногда их стейкхолдеры могут стать вашими. Когда люди интересуются определенной отраслью рынка, их могут привлечь несколько игроков.

А иногда конкуренты смогут стать партнерами. Всегда будет кто-то лучше вас в чем-то. Лучше сотрудничать, чем зарывать голову в песок.

Задание

1. Составьте список стейкхолдеров вашего проекта.

2. Подготовьте на каждого досье и распределите всех стейкхолдеров по приоритетам и степени вовлеченности в ваш проект.

3. Напишите план взаимодействия с каждым из стейкхолдеров. Как регулярно вы будете предоставлять информацию? Будете ли вовлекать стейкхолдеров в принятие решения?

4. Нужны ли вам новые стейкхолдеры? Кто мог бы ими стать?

Резюме главы 9

1. Стейкхолдеры – все люди, заинтересованные в проекте (личный бренд – тоже проект). Это могут быть инвесторы, партнеры, сотрудники, клиенты. Для успешной работы необходимо выявить и описать их всех.

2. У каждого стейкхолдера свое влияние на ваш проект. Важно расставить приоритеты и создать карту стейкхолдеров, содержащую досье и сводку интересов, чтобы в дальнейшем учитывать эти данные при принятии решений.

3. Успешные люди не боятся вовлекать стейкхолдеров в процесс работы над проектом. Ключевые решения иногда принимаются совместно, и от этого выигрывает проект.

Глава 10

Оценка «360 градусов». Как, зачем и от кого собрать обратную связь

Настоящую оценку 360 собирают у подчиненных, коллег, партнеров, клиентов, заказчиков, друзей, начальников, владельцев.

Бренд – история личная, когда начинаешь его строить. Хорошо бы составить опросник таким образом, чтобы ответы помогли выявить спрятанное глубоко внутри, но способное приносить людям радость, а вам деньги.

Вы порой не знаете, что вы умеете делать хорошо, а иногда знаете, но не считаете, что на этом умении можно зарабатывать. Когда говорят другие, особенно из референтной вам группы, вас заставляют задуматься их слова.

Если вы полагаете, что это ваше мнение совпадает с мнение окружающих, посмотрите ролик компании Dove[5].

В ролике художник рисует портрет женщины, сидящей за занавеской, – не видя ее, основываясь только на ее словах о себе. А затем рисует второй ее портрет – по словам людей, которые эту женщину знают. В конце художник показывает героине два разных портрета. На первом у женщины сильно заметны все недостатки, на втором – прекрасная улыбка, выразительные глаза и приятная внешность. Убедились, что вы знаете о себе не все? Посмотрите на себя глазами других людей. Это даст возможность выбрать эффективную стратегию развития вашего бренда.

Здесь можно также вспомнить полезный инструмент – «окно Джохари», придуманный двумя психологами – Джозефом Луфтом и Харри Ингхэмом в середине прошлого века для лучшего осознания себя (см. табл. 6). Суть такова: когда мы находимся в слепой зоне, мы должны попросить людей рассказать нам, что они думают о нас, для того чтобы положить недостающие элементы в паззл.

Таблица 6. Окно Джохари

Обратная связь по методу 360 имеет ту же цель. Вы формулируете вопросы, на которые вам отвечают ваши знакомые – те, кто часто видит вас и взаимодействует с вами. Это дает возможность создать более точный образ, понять, что требует дополнительного развития, а что нужно продавать как ключевую компетенцию на рынке.

Подготовьтесь к тому, что обратная связь будет не всегда приятной. Людям не нравится, когда окружающие затрагивают чувствительные струны их эго. Например, будет неприятно, если вам сообщат, что ваш внешний вид давно не соответствует тем услугам или цене, которые вы заявляете на рынке.

Однако лучше узнать об этом как можно раньше и исправить до момента, когда об этом скажут клиенты или заказчики.

Хочу ли я посвятить свою жизнь перевоспитанию другого человека, даже без возможного результата? Если ответ нет, то лучше прекратить сотрудничество и перестать взаимодействовать с таким персонажем, даже если для этого придется сменить место работы.