Как генерить свежие идеи. Система незашоренного креативного мышления

Дайте мозгу отдохнуть

Вам может показаться, что это наименее полезное состояние мозга, но, заверяю вас, вы ошибаетесь. Отдых создает перспективу, помогает мозгу настроиться на нужную волну, чтобы прийти к озарению, и повышает эффективность мышления. Он гораздо более ценен для мозга, чем занятость.

Я обожаю спать. В те времена когда я работал в офисе, я часто искал укромные уголки, где можно было бы вздремнуть. Я обнаружил, что короткий дневной сон помогает мне восстановиться, когда я чувствую усталость или недомогание. Не так давно я выяснил, что этому есть научное объяснение и что сон разной продолжительности по-разному на нас воздействует.

Ваш сон происходит по определенной схеме, переходя от медленной фазы к более поверхностной фазе быстрого сна[54]. Есть два вида сна, которые, пожалуй, принесут вам наибольшую пользу. Короткий сон (пятнадцать-двадцать минут) повышает концентрацию внимания и улучшает двигательные навыки[55]. Если чувствуете себя вялым и рассеянным, такой сон станет для вас великолепным способом сосредоточиться. Он вновь зажжет пламя вашей энергии и позволит сфокусироваться на поставленных задачах. Второй вариант длится дольше — около полутора часов. При таком раскладе вы, вероятнее всего, попадете в фазу быстрого сна[56]. Это отличное средство, способствующее формированию новых нейронных связей и помогающее в решении проблем.

Но вам необязательно спать, чтобы дать отдых мозгу. Медитация также прекрасно справится с ролью стимулятора мышления. И как я уже говорил, если вы просто сядете поудобнее и дадите волю мыслям, это тоже будет бесценным отдыхом для ума.

В некоторых крупных компаниях уже оценили все достоинства дневного сна. Нет ничего удивительного, что к этим компаниям относятся Google, Zappos и Uber. А как насчет PwC, Cisco и Procter & Gamble? Здесь также признают неоспоримые преимущества короткого сна в рабочее время. Руководители понимают, что сосредоточенный и внимательный сотрудник принесет компании куда больше пользы, чем уставший и еле соображающий, поэтому готовы пожертвовать небольшим кусочком рабочего дня. Если в вашей организации еще не ввели обязательный дневной сон для сотрудников, может быть, вам стоит предложить эту идею?

Мы используем все режимы

Разумеется, никто из нас не живет всю жизнь лишь в одном из вышеописанных состояний. Я не кормлю мозг круглыми сутками и регулярно занимаю его просмотром всякой чепухи на Netflix. И вам не стоит себя корить за то, что не каждый фрагмент информации, поступающей в ваш мозг, можно назвать ценным. Просто следите за тем, чтобы ему хватало «питательных» ресурсов для размышлений. Если верить моему опыту, это самое стоящее, что можно сделать, чтобы генерировать ценные идеи.

ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАЖНЕНИЕ

СОСТАВЬТЕ СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ВДОХНОВЕНИЯ

Кормление мозга должно войти в привычку. Чем больше интеллектуальной пищи вы потребляете, тем выше ценность вашего разума. Я обнаружил, что многие люди не знают, как это делать, но все довольно просто. Вот упражнение, которое я уже много лет предлагаю своим студентам и клиентам.

НАЙДИТЕ ТО, ЧТО ВАМ ПО-НАСТОЯЩЕМУ НРАВИТСЯ

Ищите и находите то, что кажется вам потрясающим. Это могут быть идеи из вашей сферы деятельности или любые другие вещи, которые можно обнаружить где угодно. Например, продукт, услуга, дизайн, книга, стратегия, поведение — иными словами, все, что поражает вас до глубины души. Возьмите за правило внимательно смотреть вокруг. Мир полон удивительного!

ЗАПИШИТЕ НЕСКОЛЬКО ПРИНЦИПОВ

Найдя нечто феноменальное, с чем хотелось бы поработать, постарайтесь определить для себя, что в этом такого особенного. Запишите свои ответы с обратной стороны блокнота или в цифровом документе. Ваши принципы, скорее всего, будут звучать так: «здорово упрощает», «заставляет людей чувствовать себя…» или «позволяет по-новому взглянуть на старую технологию». Вы должны записать как минимум три таких принципа, которые станут вашими личными заповедями. Копните поглубже, чтобы добраться до сути, которая придает привлекательности выбранной вами вещи или явлению. Облекайте свои наблюдения в лаконичные и конкретные фразы.

ВАШЕ ВДОХНОВЕНИЕ ПЕРЕСТАНЕТ БУКСОВАТЬ

Каждый раз, когда от вас потребуются новые идеи, обращайтесь к своему списку. Используйте перечисленные принципы, чтобы подтолкнуть свое мышление в новом направлении и ощутить озарение, которое не посетило бы вас в иных обстоятельствах. Если вам удастся собрать приличный список, ваше вдохновение больше никогда не будет буксовать. (Вы можете посмотреть кое-что из моего списка на ThisSiteInspires.me)

ЕЩЕ ОДНА ВЫГОДА

Собирая такие принципы, вы начинаете лучше понимать, что делает идеи хорошими. Это оттачивает навык суждения. Чем больше вы это делаете, тем проще вам будет находить то, что отличает хорошие идеи от отличных. Это бесценный навык, который стоит развить.

Часть 4. Корпоративная креативность

Глава 10. Убийцы идей, или Способны ли компании быть креативными?

В 2010 году IBM обнародовала результаты исследования, выяснявшего, что на уме у лучших бизнесменов мира[57]. Когда речь идет о научной деятельности, экспертов компании никак нельзя назвать халтурщиками. Они лично побеседовали с 1500 руководителями высшего звена, работающими в государственных и частных предприятиях 33 отраслей в 60 странах мира, чтобы узнать, какими приоритетами руководствуются эти люди и от чего, по их мнению, зависит успех в будущем.

Результаты оказались довольно неожиданными.

В момент проведения исследования деловой мир как раз возрождался после болезненного для многих мирового финансового кризиса. Большие корпорации были обеспокоены своим будущим. Как правило, это заставляло руководство принимать консервативные решения вроде урезания расходов и рационализации. Вот почему так удивили результаты, показавшие, что первой в списке наиболее востребованных лидерских качеств значится креативность.

В отчете сказано: «Современные руководители осознают, что креативность превалирует над всеми прочими характеристиками лидера».

Эта информация взволновала меня. В тот период я как раз только начинал собственное дело как консультант по генерированию лучших идей. Я мог надеяться, что спрос на мои услуги существенно возрастет. Но все пошло не совсем так, как я рассчитывал. Данные, полученные IBM, не дошли до тех, кому могли бы принести наибольшую пользу.

Организации научились пользоваться такими словами, как «инновация» и «креативность», и называть людей «предпринимателями», но их подход не изменился. Большинство из них продолжают упорно сопротивляться чему-то новому.

Большое недоразумение

После опубликования результатов исследования я провел небольшой опрос, чтобы понять, почему именно это качество оказалось на первой позиции списка. Я говорил со знакомыми, занимающими руководящие должности в крупных компаниях, и вот что они по этому поводу думают.

Мы знаем, что мир стремительно меняется.

Мы знаем, что нужно действовать по-другому. Но мы не знаем как.

Следовательно, нам нужна креативность.

Звучит достаточно логично. Проблемы начинаются потом, когда вы спрашиваете, что подразумевается под креативностью. Люди в курсе, что это нечто такое, что позволяет предлагать новые идеи. Все, на этом понимание креативности заканчивается. Никто толком не знает, как ее использовать, как ею управлять, как ее поощрять, откуда черпать вдохновение, как оценивать результат или как создать атмосферу, где она расцветет.

Но в чем компаниям нет равных, так это в способах ее убить.

На каком этапе жизни вы находитесь?

В последние годы мне часто доводилось слышать о том, как представители разных компаний летают в Сан-Франциско на сафари по Силиконовой долине. Звучит как развлечение, не правда ли? Но на самом деле их цель заключается в том, чтобы посетить компании-гиганты, лидирующие в мире технологий, а также посмотреть на потрясающие стартапы в среде их обитания. Они пьют органический кофе, любуются причудливым бородами местных гениев и завидуют уверенности двадцатидвухлетних генеральных директоров, с которыми встречаются для бесед. Основная цель путешествия состоит в том, чтобы почерпнуть вдохновение в этой особенной атмосфере и поучиться инновационному мышлению.

Я уверен, они зря тратят свое время. Их компании подобны страдающим от недержания старикам, которые просят детсадовцев научить их контролировать свой мочевой пузырь. Дети, конечно, могут дать им парочку советов, но у них нет того опыта, который появляется к пенсии, они не понимают приоритетов пожилых людей. Более того, большинство из них еще сами толком не освоили этот навык, чтобы учить других.

Чем дольше существует компания, тем хуже она воспринимает новые идеи

У людей, находящихся на разных этапах жизни, разные потребности и мировоззрение. Компаний это тоже касается.

Стадия рождения

Каждый бизнес начинается с креатива — даже какие-нибудь курсы по охране труда. На начальном этапе каждой компании приходится определить, что она из себя представляет, что отличает ее от других, что она предлагает и как она это делает, а также где она планирует искать клиентов. Все это требует целенаправленного мышления и новых идей. Креатив — это создание чего-то из ничего. Это самая волнующая и восхитительная стадия существования компании. Создание продукта дарит положительные эмоции. Каждая маленькая победа окрыляет. Движение вверх создает ощущение того, что мир полон неизведанных возможностей. Все внимание сосредоточено на том, чтобы найти и создать то волшебство, которое ляжет в основу будущего успеха. Некоторым компаниям удается даже дожить до следующей стадии.

Каждый бизнес начинается с креатива.

Стадия роста

Если вам удалось найти свое волшебство, ваша компания начинает зарабатывать деньги и развиваться. Это опять-таки волнующий и потрясающий момент, но уже по другим причинам. Воодушевление основателей бизнеса распространяется по всей компании. Сотрудникам приходится прилагать больше усилий, чтобы справиться с возросшей рабочей нагрузкой, но они чувствуют себя частью общего дела, так что для них напряжение того стоит.

Компании приходится вносить коррективы по ходу движения вперед и вверх к созданию чего-то действительно масштабного. Креативность теперь сосредоточена на других проблемах. Приходит время заново найти свою магию, но теперь она должна быть максимально эффективной и предсказуемой. Это подразумевает разработку систем, процессов, методологий и согласованных моделей поведения.

Как только это будет сделано, надобность в креативности отпадет (разумеется, если она не является частью предлагаемого продукта).

Стадия зрелости

После того как компания создаст системы и процессы для восстановления своего «секретного ингредиента», остается только одно: сосредоточиться на эффективности и прибыли. Удешевляя и ускоряя процессы, вы зарабатываете больше денег. Таким образом, энергия перенаправляется на урезание расходов, рационализацию производства и новый бизнес. Какая-то ее часть может быть затрачена на разработку новых продуктов, но большинство компаний ценят то, что уже имеют, куда выше того, что могли бы получить. Они не хотят рисковать.

Сосредоточиваясь на эффективности и прибыльности, организация сознательно отказывается от любых форм риска. На самом деле, если у компании имеются акционеры, у нее есть так называемые «фидуциарные обязательства» защищать их интересы. А суть этих интересов в том, чтобы получить максимальный доход с инвестиций. Все, что можно считать рискованным или недоказанным, противоречит этой концепции. Если идея выглядит слишком авантюрной, она воспринимается как нарушение фидуциарных обязательств.

На этой стадии компания склонна убивать интересные идеи. Вот почему мне смешно, когда матерое предприятие, которому есть что терять, пытается научиться чему-то у стартапа, за душой которого пока что ничего нет.

Компаниям не нужна креативность

Учитывая описанные выше стадии развития бизнеса, я считаю, не стоит воспринимать всерьез слова руководителей компаний о том, что им нужна креативность. Не думаю, что действительно нужна. На самом деле они хотят получить великолепное решение или отличную идею, которая принесла бы заметную пользу их бизнесу.

Креативность — это не пункт назначения, а средство передвижения

Организациям нужен конечный результат креативности, а не процесс. Хотеть креативности — это все равно что хотеть полететь на самолете. Это замечательно, но, если вы действуете вслепую, не определив для начала, куда хотите попасть, в конце полета можно с равной степенью вероятности оказаться как в Исландии, так и в Таиланде. Сосредоточив внимание на пункте назначения, вы существенно повысите свои шансы туда добраться. И вы сразу поймете, когда попадете туда, куда стремились.

Креативность — это всего лишь средство передвижения, с помощью которого можно добраться туда, где вы хотите быть. Люди, игнорирующие важность пункта назначения, обычно отделываются неконструктивными фразами вроде: «Я не знаю, чего хочу, но сразу пойму, как только найду это». Это путь в никуда. Вы должны знать направление. Вы должны понимать, из каких этапов состоит процесс. И не забудьте прихватить с собой конфет на дорожку.

Желание захотеть креативности

Из-за неверного понимания того, что такое креативность и как ее применять, многие организации заявляют, что жаждут креативных идей, притом что на самом деле они им вовсе не нужны. Реальность такова, что они просто хотят хотеть креативности. В этом и состоит существенное отличие.

Большинство компаний хотели бы приветствовать свежие мысли, но в действительности желают лишь того, чтобы их оставили в покое и не мешали делать то, к чему они привыкли. Вот почему они не спешат вкладываться в подачу идей и создавать систему, которая давала бы ход этим идеям. В результате отсутствия поддержки и целенаправленной политики ни одна мысль не доходит до этапа реализации неизуродованной, если доходит вообще.

Но, делая пробные шаги и предпринимая чисто символические усилия, компании могут хотя бы успокаивать себя тем, что попытались. Отсутствие успеха лишь подтверждает мнение о том, что лучшее решение — продолжать делать то, что уже и так делается. Они убеждают себя в том, что идея была недостаточно хороша, не замечая реальной проблемы: организация сопротивляется свежим мыслям.

Насколько креативность совместима с новаторством

Сам факт того, что компании заявляют о своем стремлении к креативности, может создавать проблемы, когда дело доходит до новаторства. Все дело в том, что большинство людей не понимают, как эти явления соотносятся друг с другом.

Существует масса определений, которые незначительно отличаются друг от друга. Как мне кажется, нелишним будет вернуться на один шаг назад и рассмотреть креативность и новаторство в более широком контексте идей.

Креативность и новаторство в более широком контексте идей

Идеи служат катализатором перемен в любой организации. Если вы хотите решить проблему, улучшить способ работы или развить новые подходы, вам нужна идея. Без свежей мысли вы так и будете продолжать делать то, что делали.

Идеи, которые вы генерируете, делятся на два типа.

• Существующие идеи. Это идеи, позаимствованные в другом месте. Возможно, таким способом пользуются ваши конкуренты или вы заметили, как это работает в другой отрасли. Идея не нова для мира (и даже, может быть, не нова для вашей отрасли), но нова для вашей организации.

• Креативные идеи. Это идеи, созданные с помощью творческого процесса. Вы начали со сбора информации, воспользовались своим воображением и предложили нечто такое, чего еще никто не видел.

Если представить себе вселенную идей в виде расширенной диаграммы Венна, можно увидеть, что разброс по качеству огромен. Идеи бывают гениальные и отвратительные, ценные и абсолютно бесполезные. Надеюсь, вы предпочитаете иметь дело лишь с хорошими идеями.

Новаторство имеет место тогда, когда вы внедряете новую для своей компании идею. Она может быть креативной или уже существующей, но главное — она должна менять что-то внутри системы.

Идеи служат катализатором перемен в любой организации.

Новаторство преимущественно сосредоточено на существующих идеях. В этом нет ничего зазорного. Например, большинство цифровых модификаций, которые обычно проходят под видом инноваций, подразумевают внедрение существующих платформ, которыми уже пользуются другие компании. И это вовсе не плохо. Компании, создавшие платформу, которую вы внедряете, уже вложили время и средства в креативное мышление, избавив вас от необходимости делать это.

Есть и компании, которые одалживают инновации из других отраслей. Выше я рассказывал о том, как братья Макдоналды позаимствовали идею производственной линии у Генри Форда, чтобы быстрее делать гамбургеры и добиться единообразия готового продукта. Но за много лет до этого Генри Форд сам позаимствовал идею производственной линии на чикагских скотобойнях[58]. Его поразило то, как туша попадает в одну дверь мясокомбината, проходит через различные секции, где разделывается на куски, и выходит через другую дверь в виде чистого скелета. Он всего лишь сместил акценты, превратив разборку в сборку и заменив мясо на автомобили.

Таким образом, давайте подведем итог: креативность — это создание новой идеи. Новаторство — это внедрение идеи, которая оказалась новой для данной организации.

Иерархическая структура отвергает идеи

Иерархия остается доминирующей структурой любой организации, с тех пор как в мире появились крупные корпорации. Сотрудники компаний свято верят в то, что повышение служит наградой за упорный труд. С помощью повышения организация показывает, что вы лучше тех, кто стоит ниже вас на карьерной лестнице. С другой стороны, это также означает, что все, кто стоит выше, лучше вас. Таким образом, каждый человек знает свое место в порядке подчинения.

Руководители, как следствие, имеют власть над всеми, кто находится ниже их. Во многих организациях начальство имеет привычку еще и постоянно доказывать этот факт действием. Каждый уровень получающейся в результате иерархии пропитан страхом. Амбициозные сотрудники не хотят выглядеть невежественными в глазах тех, кто ими руководит, и поэтому стремятся избавиться от всего, что может привести к критике или наказанию.

Это естественный побочный эффект иерархической структуры, который на самом деле является не чем иным, как слегка усложненной версией отношений, бытующих в группах шимпанзе, бонобо и горилл.

Толпы юристов

Отправив договор своим юристам, как вы определите, насколько качественно они выполнили работу? Может быть, по количеству обнаруженных ими проблемных мест? Если они бегло просмотрят бумаги и скажут: «О да, все прекрасно! Можете подписывать», вы, скорее всего, перестанете им доверять. Их работа состоит в том, чтобы защищать ваши интересы, выявляя любые потенциальные риски. Именно за это вы и платите им такие огромные деньги.

Из-за иерархической структуры, действующей в большинстве организаций, многие руководители мыслят как эти юристы. Едва столкнувшись с чем-то новым, они тут же начинают выискивать источники опасности. Они уверены, что именно так и должны себя вести ответственные люди. По их мнению, так они вносят свой ценный вклад в общее дело. Но протекционизм, хоть и подкрепленный благими намерениями, приводит к уничтожению любой идеи, которая проходит через их кабинеты.

Наиболее эффективные идеи обычно поступают от тех, кто непосредственно выполняет ту или иную работу. Шахтеры в забое, очевидно, лучше понимают, как добыть больше угля, чем директора, сидящие в обшитых дубовыми панелями кабинетах. Если вашей организации повезло получить ценные идеи от тех, кто находится у подножия карьерной лестницы, эти идеи, по всей вероятности, пройдут через толпу менеджеров, прежде чем окажутся на столе у того, кто реально принимает решение. Руководители каждого уровня рассмотрят их, постараются предугадать, что по этому поводу скажет вышестоящее начальство, и внесут соответствующие коррективы в попытке избежать критики в свой адрес. Они ставят собственное выживание во главу угла, жертвуя при этом сохранением идеи.

Проходя через кабинеты ответственных лиц, идеи теряют свою ценность

Они ищут проблемы, а не возможности. Чем больше людей вовлечено в процесс утверждения идеи, тем менее предметной и эффективной она становится. Если идее все-таки удается выжить на пути через все кабинеты к столу главного ответственного лица, она попадает туда изуродованной до неузнаваемости.

Если компания желает получать ценные и неповрежденные идеи, она должна внедрить у себя правильные процессы, стратегию, культуру, договорные отношения, обучение, рабочую атмосферу и стили руководства. В разных компаниях вышеперечисленное будет отличаться. У каждой компании есть чему поучиться. Единственное общее правило звучит так: необходимо ускорить попадание идеи к тому, кто имеет преимущественное право принятия решения. Это позволит избежать вредоносного воздействия иерархической структуры. Есть несколько способов сделать это.

Мудрость трудового коллектива

В 1951 году Эйдзи Тойода, управляющий директор компании Toyota, разработал производственную систему Toyota (Toyota Production System). В ее основу легла идея, подсмотренная во время визита на производство Ford, которую Тойода усовершенствовал, создав Систему подачи креативных идей и предложений (Toyota Creative Ideas and Suggestions System, TCISS), мотивирующую сотрудников всех уровней предлагать улучшения[59].

Это были не просто развешанные по всему офису коробки с надписью «Бросайте сюда ваши идеи!», а комплексная система корпоративного уровня, демонстрировавшая настоящее стремление к идеям и готовность сделать все возможное для их воплощения в жизнь. Компания применяет эту систему и по сей день. Каждый сотрудник знает, что его мысли важны и значимы. Настолько значимы, что в должностных обязанностях каждого содержится пункт о постоянном усовершенствовании работы компании. Весь персонал четко знает, что нужно делать, чтобы предложить идею, и что будет происходить с ней в дальнейшем.

Главное, что вы должны отметить для себя, — это то, что Toyota создала исключительно разумную систему, позволяющую обойти жернова иерархии. Идеи, поступающие от сотрудников, сразу отправляются наверх, к тем, кто отвечает за принятие решений. Ускоренный путь на стол к ответственному лицу жизненно важен.

Создайте такую систему, чтобы идеи напрямую попадали на стол ответственного лица, избегая традиционного маршрута через иерархическую структуру

Но такой подход может сработать только в том случае, если сотрудники чувствуют, что компания их ценит, и понимают, что идеи являются неотъемлемой частью их работы. Если повесить в офисе специальную коробку для подачи предложений, это не решит задачи. Вы должны сделать генерирование идей частью философии компании, проследить за тем, чтобы сотрудники были в курсе того, что от них ждут предложений, и, возможно, даже учитывать это во время аттестации. Если же вы будете оценивать только эффективность и результативность каждого сотрудника, они сосредоточат все внимание на выполнении работы, а не на размышлениях. Они не станут предлагать идеи, способные нарушить статус-кво, — то есть именно те, которые могут принести настоящую пользу.

Наделение полномочиями