Сториномика. Маркетинг, основанный на историях, в пострекламном мире

После празднования в пабе престарелая женщина решает пойти в парикмахерскую, чтобы поделиться радостной новостью с близкой подругой. По пути к их процессии присоединяется все больше горожан.

В какой-то момент женщина задает вопрос: «А почему до сих пор не приехало телевидение?» Ее сын готов рассказать горькую правду, но его останавливает внук, который прежде был абсолютно равнодушен и тяготился происходящим. Он бежит к своим друзьям, у которых есть кинокамера, и те берут у его бабушки интервью. Вопреки ожиданиям горожан, которые думают, что после интервью престарелая женщина вернется домой, она обращается к собравшимся и призывает их пойти на маяк, чтобы устроить общегородской пир.

История заканчивается финальным поворотным моментом. Сын подходит к матери, чтобы раскрыть ей правду, но она останавливает его со словами: «Я знаю, что ты хочешь сказать». Он вздыхает, думая, что она все поняла и теперь горько переживает. Однако она достает из кармана «выигрышный» лотерейный билет и отдает ему. «Но ты всегда должен слушать свою мать, — говорит она. — А я буду намного счастливее, если этим воспользуетесь вы».

Он обнимает мать и встречается глазами с Пури. Они молча решают продолжать свой невинный обман. В этот момент аудитория вознаграждается озарением: престарелая женщина была так счастлива не из-за денег. Она была счастлива оттого, что этот выигрыш принесет радость ее родным, друзьям, соседям и улучшит их жизнь. Кроме того, зрители понимают, что необычное событие этого дня уже сделало горожан счастливее, позволив им стать дружнее и сплоченнее даже без миллионов Эль-Гордо. История «21 декабря» блестяще реализует прогрессивное развитие усложнений, удерживая аудиторию в напряжении до самой кульминации.

Момент открытого сознания

Кульминация приносит зрителям вспышку эмоционально значимого озарения «Я понял это!». В это мгновение поток удивления и удовольствия буквально смывает все барьеры и открывает наш ум для некритического восприятия. Нейробиологи исследовали этот феномен открытого сознания и установили, что он длится 6–8 секунд. В этот короткий промежуток времени все только что пережитые впечатления прочно отпечатываются в нашей памяти. Следовательно, именно в этом месте грамотный маркетолог должен вставить логотип и призыв к действию. В конце пятиминутного ролика «21 декабря» в этот момент на экране появляются название лотереи и дата рождественского розыгрыша, а за кадром звучит рекламный слоган: «Самый большой выигрыш — возможность разделить его с другими».

Призыв к действию

Финальное воздействие в момент открытого сознания превращает всю маркетинговую историю в целенаправленный призыв к действию, который возвращает зрителей в реальный мир и побуждает повторить триумф главного героя. Люди решают купить продукт или услугу, потому что хотят пережить аналогичную историю.

Прямой или косвенный сторителлинг

Теперь, когда мы рассмотрели восемь этапов сторителлинга, следует заметить одну важную вещь: не все маркетинговые истории должны непосредственно проводить аудиторию через все восемь этапов. Как мы уже не раз говорили, человеческий ум — это машина, предназначенная для создания историй. Одна ключевая фраза или образ может скрывать в себе целую историю — они служат триггерами, побуждающими человеческий разум мгновенно разворачивать в своем воображении недостающие этапы.

Возьмем знаменитый слоган Nike — «Просто сделай это». Какая история скрывается за этими словами? Примерно следующая:

«Однажды я пришел в офис и обнаружил, что лифт не работает. Мне пришлось подниматься пешком — я едва не умер, пока добрался до своего этажа [главный герой и установка]. Тогда я понял, что мне срочно нужно приводить себя в форму [инициирующее событие], иначе я умру на лестничном пролете [объект желания: фитнес]. Я купил кроссовки Nike и начал бегать [первое действие]. Как у меня болели все мышцы [первая реакция]! Но я решил продолжать тренировки [второе действие]. Преодолевая лень и боль, тренируюсь каждый день. Я теряю вес, чувствую себя прекрасно, а недавно записался в местный марафонский клуб [вторая реакция/кульминация]».

Призыв к действию: «Купите Nike».

Иногда историю можно рассказать вообще без слов. Возьмем известную рекламу Michelin:

Какая история разворачивается в вашем воображении при виде этой картинки? Скорее всего, примерно следующая:

«Я [главный герой — потребитель] возвращаюсь вместе со своей семьей домой после уик-энда [равновесие]. Дорога узкая и извилистая, к тому же хлещет ливень. Внезапно едущий впереди грузовик резко тормозит [инициирующее событие]. Чтобы избежать столкновения [объект желания: безопасность семьи], я выкручиваю руль вправо и выруливаю на обочину [первое действие]. Я чувствую, как колеса наезжают на скользкую грязь [первая реакция]. Но шины Michelin цепко держатся за ненадежную поверхность; я безопасно объезжаю грузовик [второе действие] и возвращаюсь на асфальт [вторая реакция/кульминация]. Благодаря шинам Michelin я спасаю жизнь своей семьи».

Призыв к действию: «Покупайте Michelin».

Грамотно подобранные рекламные триггеры способны на очень многое.

Часть 3. Как заставить сторителлинг работать

Введение

Сторителлинг в корпоративном контексте не сводится только лишь к умению создавать захватывающие истории, которые нравятся людям. Чтобы с помощью сторителлинга трансформировать отношения между компанией и потребителями, вывести их на новый уровень, требуется разработка грамотной стратегии и столь же грамотная ее реализация. А для этого процесса требуется лидер. Поэтому третью часть этой книги мы начнем с еще одной актуальнейшей темы: какова роль директора по маркетингу в этом новом, движимом историями мире?

Ваша компания должна не просто овладеть универсальной формой сторителлинга, но и научиться создавать разные типы историй для разных целей. В этой части книги мы рассмотрим применение сторителлинга в четырех ключевых областях: брендинг, реклама (продление срока действия текущей модели), генерация спроса и/или потенциальных потребителей и продажи. После этого мы обсудим еще один важный момент — как измерить эффективность ваших историй с точки зрения достижения конкретных целей.

7. Сторителлинг и директора по маркетингу

Сегодня, когда сторителлинг начинает значимым образом трансформировать отношения между компаниями и их потребителями, как должна измениться роль директоров по маркетингу? В недавнем интервью маркетинговый директор GE Линда Бофф изложила свою точку зрения на этот радикальный сдвиг{1}. Отвечая на вопрос, какую роль должны играть ее коллеги в этом процессе, Бофф сказала следующее:

Знаете, в эти выходные я как раз посмотрела фильм «Стив Джобс» с Майклом Фассбендером в главной роли… Там есть сцена, где Стив Возняк говорит Джобсу: «Ты не инженер. Ты не разработчик. Так какого черта ты здесь делаешь?» На что Джобс отвечает: «Я дирижирую оркестром».

Конечно, я не Стив Джобс… но я также считаю, что две основные роли директора по маркетингу — это дирижировать оркестром и формировать видение…

Традиционно главной обязанностью директоров по маркетингу было повышение эффективности существующих рекламных кампаний и разработка новых. Они оптимизировали стратегии своих предшественников, вносили коррективы с учетом новых продуктов и реалий и старались повысить отдачу на рекламные деньги. Но сегодня директора по маркетингу должны взять на себя новую, гораздо более значимую роль: они должны стать агентами изменений в своих компаниях.

Директор по маркетингу как агент изменений

В последние годы модели потребления информации и развлечений изменились столь радикальным образом, что это требует соответствующей перестройки буквально всех корпоративных функций. Компании, которые модернизируют свои подходы к построению отношений с потребителями, достигнут лидерства на рынке; те же, кто этого не сделает, проиграют конкурентную борьбу. Новая экосистема порождает новых игроков, которые, в свою очередь, способствуют дальнейшему развитию этой экосистемы. Следовательно, ключевая задача сегодняшних директоров по маркетингу — помочь своим компаниям адаптироваться к новой реальности.

Как агент изменений, вы должны начать с руководства: во-первых, объяснить, что сегодня основанный на традиционной рекламе маркетинг стремительно уходит в прошлое и ему на смену приходит маркетинг на основе сторителлинга; во-вторых, убедить руководство в необходимости изменить маркетинговый подход компании. Это непростая задача. Большинство топ-менеджеров считают, что истории хороши для пятилетних детей, но не для взрослых искушенных потребителей. Как бы то ни было, вы обязаны убедить руководство в необходимости перемен, поскольку знаете, что у вашей компании нет выбора — либо изменить свой маркетинговый подход, либо в ближайшие годы уйти с рынка.

Используйте научные данные и результаты исследований, приведенные в 3-й главе, чтобы объяснить, почему форма истории идеально соответствует человеческому восприятию. Подчеркните, что это соответствие дает вашей компании уникальную возможность затронуть умы и сердца своих потребителей и установить с ними новый, беспрецедентно тесный характер отношений. Затем, опираясь на техники, описанные в 13-й главе, объясните, что сторителлинг — это не некое витание в облаках, а функциональный маркетинговый инструмент, эффективность которого поддается измерению и в который можно вносить коррективы для достижения максимального результата.

Итак, заручившись поддержкой руководства, следующим шагом вам необходимо научить восьми этапам сторителлинга маркетинговый отдел, отдел продаж, отдел разработки продуктов, отдел по связям с общественностью, отдел по отношениям с инвесторами, а также руководство на всех корпоративных уровнях. Наконец, чтобы внедрить маркетинговый сторителлинг на практике, вы должны изменить образ мышления вашей маркетинговой команды в шести ключевых аспектах:

1. Измените аналитический метод вашей команды с индук-тивной логики на каузальную.

Благодаря сегодняшнему беспрецедентному доступу к большим данным руководители часто считают, что, опираясь на достаточно широкий набор систематических наблюдений, они могут вывести общие закономерности и понять подноготную этого мира. Но бизнес-лидеры, которые используют индукцию в качестве единственной основы для понимания мира, часто упускают из виду значимые причинно-следственные связи, необходимые для принятия проницательных бизнес-решений.

Предположим, что производитель детских подгузников заказал исследование на основе анализа больших данных, которое показало, что лишь незначительный процент детей, рожденных в 2012 г., используют подгузники, тогда как среди рожденных в 2017 г. их носят почти 100 %. Если руководство компании не проанализирует, что стоит за этими цифрами, — то есть не определит причину такого «изменения», которая состоит в том, что дети взрослеют и приучаются ходить в туалет, — оно может спрогнозировать стремительный рост использования подгузников и нарастить производство.

Как бы абсурдно это ни звучало, такой подход к принятию решений встречается повсеместно. На протяжении десятилетий основанная на цифрах индуктивная логика, подобно шорам на глазах многих руководителей, закрывала от них причинную обусловленность наблюдаемых явлений. Это может вести к катастрофическим результатам. Научите вашу команду заглядывать под поверхность данных и выявлять «почему» и «как», скрытые в их глубинах.

2. Измените сценарий продаж ваших торговых агентов с нарратива на прогрессивное развитие.

Вас учили, что о своей компании вы должны говорить потребителям хорошее, и только хорошее. В результате вы вываливаете на бедного слушателя одну порцию позитива за другой — «наша компания превосходно делает это, а еще это, а еще то и то», — пока у него не кончается терпение. По правде говоря, вы теряете продажу с первой же хвастливой реплики, потому что искушенный потребитель знает: в этом мире нет совершенства; во всем есть положительные и отрицательные стороны. Если вы говорите только о хорошем, ваш слушатель считает, что вы намерено ему лжете, скрывая плохое, и решает, что вам нельзя доверять.

При использовании маркетингового сторителлинга вы начинаете с драматического первоначального изменения ценности, затем наращиваете ценностный заряд и напряженность истории, после чего завершаете положительной кульминацией. В ходе истории вы рассказываете не только об успехах, но и о препятствиях и неудачах. С помощью прогрессивного развития усложнений вы завладеваете вниманием слушателей, а также предлагаете им более правдоподобную и убедительную картину, которой они склонны верить.

3. Измените мировоззрение вашей команды с узкого и мелкого на широкое и глубокое.

Как создать в истории значимое ценностное изменение? Через конфликт. Как было сказано выше, все конфликты в нашей жизни делятся на четыре типа: физические (борьба со стихийным бедствием, болезнью, нехваткой времени и т. д.), социальные (борьба с социальными и государственными институтами, включая дискриминацию, бюрократическую волокиту, политические интриги и т. д.), межличностные (проблемные отношениями с другими людьми) и внутренние (душевные метания, противоречивые желания).

Истории в рекламной кампании Dove «За истинную красоту» основаны на внутреннем конфликте между чрезмерной самокритичностью и осознанием самоценности. Конфликт в рекламной истории «Недопонимание» от Apple построен на отсутствии понимания между членами семьи. Рекламные ролики #LikeAGirl от Always построены на борьбе с существующими в обществе предрассудками, которые зачастую являются причиной низкой самооценки женщин. В предыдущей главе мы рассмотрели, как реклама Michelin с сидящим в шине ребенком использует сопряженный с угрозой для жизни физический конфликт, чтобы рассказать свою маркетинговую историю.

Научите команды работать со всеми уровнями конфликтов и антагонистических сил, чтобы создавать маркетинговые истории, которые будут затрагивать ваших потребителей.

4. Измените отношение компании и вашей команды к корпоративным ценностям.

Убедительность сторителлинга зависит от того, насколько убедительны продвигаемые им ценности. Следовательно, еще одна важная обязанность директора по маркетингу — обеспечить компанию мощной основной ценностью, которая воодушевляет ее сотрудников, определяет принятие решений внутри компании и лежит в основе корпоративного сторителлинга.

Ваши истории должны быть интересными и при этом не носить чисто развлекательный характер. У них более важное предназначение. Выражая через рассказываемые вами истории основные ценности компании, вы можете повлиять на отношение людей к вашему бренду и повысить вероятность покупок. Как именно этого добиться, мы рассмотрим в 8, 9 и 10-й главах.

5. Дополните багаж маркетинговых знаний вашей команды теорией эмоционального интеллекта.

Маркетологи часто начинают с вопроса: «Какие факты о продуктах или услугах нашей компании должны знать наши потребители?» Затем они разрабатывают рекламную кампанию, которая призвана сообщить им эти факты.

Но проблема с таким фактологическим подходом в следующем: ключ к принятию решений о покупке — это эмоции, а сухие факты эмоций не вызывают. Следовательно, вы должны задать вопрос: «Какие эмоции по отношению к нашей компании/ее продуктам/услугам должны испытывать наши потребители?»

Членам вашей маркетинговой команды необходимо понимать, что рассказываемые ими истории должны создавать эмоциональную эмпатическую связь между главным героем и аудиторией. Только после того, как эмпатия и любопытство зацепят аудиторию, можно двигаться дальше — использовать развитие конфликта с полярными изменениями ценностного заряда, чтобы удерживать внимание аудитории и в конце концов вознаградить ее положительной кульминацией, которая запечатлеет значимый образ бренда или продукта в сознании людей.

6. Измените ментальную модель маркетинговой команды со статического описания на динамичный сторителлинг.

Откажитесь от платформ PowerPoint и научите свою команду превращать данные в драму.

Директор по маркетингу как генеральный продюсер

Я хочу быть генеральным продюсером.

— Линда Бофф, директор по маркетингу в GE

Мы не предлагаем директору по маркетингу лично заниматься созданием маркетинговых историй. Скорее, мы считаем, что он должен быть генеральным продюсером — так в шоубизнесе называют главное ответственное лицо, стоящее за съемками современных многосезонных телесериалов. Продюсер выступает своего рода «хранителем видения», который отвечает за то, чтобы траектория истории последовательно разворачивалась на протяжении нескольких сезонов и при этом каждая деталь в каждой сцене гармонировала с общим целым. Понятно, что он также отвечает за финансовую сторону дела.

Как корпоративный генеральный продюсер директор по маркетингу должен обучить свою команду искусству сторителлинга, выработать стратегию сторителлинга для своей компании и внедрить процессы сторителлинга на операционном уровне. Он нанимает творческие кадры; задает общее направление сторителлинга, чтобы обеспечить целостность бренда и его маркетинговых историй; и задействует свой превосходный вкус, чтобы гарантировать потенциальным потребителям бренда только высококачественные переживания.

Это большая работа.

8. Брендинг, основанный на историях

Директора по маркетингу привыкли работать в условиях горькой реальности: Никто не хочет слышать о нашей компании или нашем продукте.

На протяжении более чем двух столетий маркетологи занимались тем, что портили людям удовольствие, прерывая их поток впечатлений навязчивыми рекламными вставками. Сегодня некоторым компаниям удается создать широкую осведомленность о бренде без обычной надоедливой рекламы. Когда Apple или Samsung выводят на рынок новый продукт, средства массовой информации превращают это в сенсацию, а преданные фанаты выстраиваются в очередь безо всякой рекламы. За этими редкими исключениями люди не проводят свои дни в ожидании того, когда им расскажут о йогурте с новым вкусом или новой модели джинсов. Как правило, потребители думают о бренде лишь в ту минуту, когда принимают решение о покупке. Возможность повлиять на потребителя в эту драгоценную минуту и есть то, что делает брендинг, основанный на историях, императивом в современном мире.

Далее мы рассмотрим, как с помощью маркетинговой истории побудить потребителей к совершению покупки, но в этой главе мы поговорим о том, как с помощью сторителлинга заложить фундамент для этого действия, запечатлев в сознании потребителя образ бренда и окружив этот образ аурой из положительных ассоциаций. Бренды, которые создают такую мощную эмоциональную связь — GE, IBM, Always, — преуспевают; те, кто этого не делает, проигрывают конкурентную борьбу. Давайте для начала разберемся с тем, что такое бренд в XX в.

Определение бренда

Патрик Дэвис, генеральный директор Davis Brand Capital (DBC), разработал уникальный метод анализа рынков и создания дифференцированных брендов. В эффективности его модели уже убедились на практике такие лидеры маркетинга, как Anheuser-Busch InBev, Autotrader, Chipotle, Progressive, Target и Verizon. Все они обращаются к DBC за помощью в разработке и развитии корпоративных брендов и брендов продуктов и услуг.

В недавнем интервью Дэвис так описал свое видение современного бренда:

Бренд — это единая организационная идея, конструкт наивысшего уровня, из которого проистекает все остальное и который задает всему направление. Иногда я сравниваю его с пресной водой, с помощью которой можно выращивать растения, стирать одежду, готовить суп и делать многое другое. Это тот ключевой ингредиент, который пропитывает собой все остальное.

Найти новый источник, который будет неисчерпаем, который можно будет использовать сотнями и сотнями разных способов, — вот основная задача. По сути, бренд неосязаем и абстрактен. Его нельзя пощупать руками.

Задача маркетолога — сделать его осязаемым и реальным, материализовать в каждой истории, будь то одна картинка, пара строк текста или целый рекламный ролик. Другими словами, бренд должен быть связующим звеном между компанией/продуктом и потребителями (и все чаще местным сообществом и широким спектром других заинтересованных сторон помимо потребителей), источником положительных ассоциаций для них, способом сплотить людей вокруг некой значимой идеи.

Это система убеждений, и, как и любая система убеждений, она имеет свой язык, свою символику, свои ритуалы и модели поведения{1}.

Один из ярких примеров того, как сопряженные с брендами ритуалы и символика вплетаются в нашу культуру, — это феномен лейблов.

Вот что говорит Дэвис: «Держать в руках бутылку светлого лагера Corona — вовсе не то же самое, что держать в руках бутылку Budweiser, что, в свою очередь, вовсе не то же самое, что держать в руках бутылку изысканного Stella Artois. Хотя все эти бренды принадлежат одной компании, потребители выбирают разные бренды — например, в зависимости от обстановки, потому что через этикетки на бутылках они могут сигнализировать окружающим людям о разных качествах своей личности». Другими словами, выбираемые нами бренды отражают, какими мы себя видим или какими мы хотим, чтобы нас видели другие люди.

Первоначально, говорит Дэвис, бренды были не более чем средством идентификации производителя. Целью бренда было показать, кем произведен этот продукт. Мастера ставили свои персональные печати на изделия из серебра, фарфора, кожи и т. п. (считается, что изначально брендом называли тавро, которым клеймили крупный рогатый скот). С помощью такой печати-бренда производитель брал на себя ответственность за качество товара. Если у покупателя возникала проблема, он мог пойти к производителю и потребовать ремонта или замены. «Но сегодня, — говорит Дэвис, — такой ярлык стал сигналом для потребителя. Суть бренда расширилась далеко за рамки логотипа или продукта. И вот здесь начинается самое интересное».

Как создать бренд, который будет значить для людей так много, что они сделают его частью своей идентичности? На протяжении поколений компании делали это с помощью рекламы. Но сегодня ситуация радикально изменилась. Чтобы достучаться до сегодняшних потребителей, требуется другой подход — и этот подход должен быть очень грамотным, учитывая рост потребительской искушенности и скептицизма.

Нынешняя антипатия к корпорациям

18 сентября 2015 г. Управление по охране окружающей среды США обвинило компанию Volkswagen в преднамеренном нарушении федерального законодательства путем продажи 428 000 дизельных автомобилей, снабженных мошенническим программным обеспечением. Компания запрограммировала свои автомобили таким образом, что бортовой компьютер распознавал, когда проводится лабораторное тестирование, и включал специальный режим работы двигателей с пониженным уровнем вредных выбросов, что, хотя и снижало их мощность, позволяло соблюсти действующие экологические нормативы. Однако в условиях нормальной эксплуатации на дорогах объем выбрасываемых в воздух вредных газов (оксидов азота) превышал максимально допустимый порог в 40 раз{2}. До того как было выдвинуто официальное обвинение, компания отрицала факт махинации, предоставляла ложные сведения и всячески препятствовала расследованию того, почему для дизельных автомобилей, проданных в период с 2008 по 2015 г., результаты дорожного тестирования так сильно расходились с результатами стендового тестирования.

Спустя пять дней генеральный директор Volkswagen подал в отставку, утверждая, что он ничего не знал о решении своей команды пойти на такое мошенничество{3}. Разгоревшийся скандал вызвал волну судебных исков, в результате которых количество «дефектных» автомобилей возросло до 580 000. За свои преступления Volkswagen выплатила более $20 млрд штрафов и компенсаций{4}.

Своими действиями Volkswagen не только нанесла удар по экологии, но и причинила материальный ущерб своим потребителям, у которых никто не хотел покупать подержанные автомобили. Поскольку цена автомобилей при перепродаже упала в разы, суд обязал компанию возместить каждому владельцу потерянные тысячи долларов. Но для большинства людей, купивших экономичные автомобили Volkswagen из-за личной приверженности защите окружающей среды, никакая денежная компенсация не могла восстановить утерянное доверие к компании.

За пять лет до этого произошло еще одно трагическое событие с участием транснациональной корпорации. Поздно вечером 20 апреля 2010 г. на морской нефтяной платформе Deepwater Horizon, бурившей глубоководную скважину для BP в Мексиканском заливе, прогремел мощный взрыв. Из 126 членов команды 11 человек погибли, остальные были эвакуированы вертолетами. Попытки потушить пожар с пожарных судов не дали результата, и через 36 часов платформа затонула на глубине около 1,5 км.

Вызванный взрывом разлив нефти стал крупнейшей экологической катастрофой в американской истории{5}. Согласно докладу правительства США, для преодоления ее последствий были предприняты следующие усилия:

Нефть вытекала из скважины в течение 87 дней. Работы велись по двум направлениям: для герметизации скважины были задействованы два буровых судна и целая флотилия вспомогательных судов разного типа, включая подводные лодки; для ликвидации нефтяного пятна было задействовано 835 нефтесборщиков и около 9000 судов. В один из дней на пике операции участвовало более 6000 судов, 82 вертолета, 20 самолетов и более 47 849 человек; было закрыто 230 000 км2 промысловой акватории; поймано и очищено 168 испачканных нефтью животных и птиц; развернуто 1 157 017 м плавучих заграждающих бонов; осуществлено 26 контролируемых поджогов и сожжено 59 550 баррелей разлитой нефти; при очистке 292 км береговой линии, подвергшейся сильному загрязнению, было использовано 1632 барреля диспергента и собрано в общей сложности 27 097 баррелей разлитой нефти.

По оценкам, прежде чем удалось взять скважину под контроль, в океан вылилось 4,9 млн баррелей нефти{6}.

Окружной судья Карл Барбье в результате судебного разбирательства пришел к выводу, что «небрежные действия со стороны BP, приведшие к взрыву и разливу нефти… были обусловлены стремлением к прибыли». «В совокупности эти проявления грубой халатности свидетельствуют о крайней степени отхода от стандартов должной осмотрительности и о сознательном пренебрежении известными рисками»{7}, — заключил судья. Трое сотрудников BP были привлечены к уголовной ответственности. Компания признала свою вину в смерти 11 человек, наступившей вследствие взрыва, вызванного ее преступным поведением или халатностью{8}. Против BP было подано более 100 000 судебных исков от компаний и физических лиц, в той или иной мере пострадавших от катастрофы; по состоянию на июль 2016 г. общая сумма затрат компании на устранение последствий аварии превысила $62 млрд{9}.

Это не просто компании. Volkswagen — крупнейший в мире автопроизводитель{10}, а BP — шестая по величине нефте- и газодобывающая компания на нашей планете{11}. Еще за два года до этого рискованные финансовые операции банков поставили на грань краха всю глобальную экономику.

Готовность этих компаний ставить свои прибыли выше благополучия потребителей, своих сообществ и всей планеты не только нанесло непоправимый удар по их корпоративным репутациям, но и негативно отразилось на отношении людей к бизнесу в целом.

Недавний опрос «Барометр доверия», проведенный PR-агентством Edelman, показал, что всего 52 % жителей демократических стран во всем мире доверяют корпорациям и этот процент стремительно снижается. Более того, люди убеждены, что все проблемы начинаются наверху: только 37 % опрошенных считают, что корпоративное руководство заслуживает доверия{12}.

Годы злоупотреблений заставили людей разочароваться в корпорациях и скептически относиться к их заявлениям. Традиционная реклама с ее безудержным хвастовством и несбыточными обещаниями только усугубляет дело. Большинство людей знают, что, вопреки обещаниям, рекламируемые продукты не сделают их зубы белее, талию тоньше, а семьи счастливее. Устав от обмана, люди приравнивают понятие «прибыль» к понятию «любой ценой», вплоть до причинения вреда потребителям.

Преодолеть этот скептицизм так же трудно, как преодолеть земную гравитацию. Это естественная тенденция в эволюции потребителей, усиленная недальновидными рекламными стратегиями брендов.

Сторителлинг и психология влияния

Тем не менее хорошая история позволяет разрушить барьер скептицизма, облекая маркетинговое послание в эмоциональную оболочку. Источником этой психологической силы является эмпатическое отождествление. Когда аудитория подсознательно отождествляет себя с главным героем, она начинает воспринимать историю как собственную. Люди зеркально переживают все успехи и неудачи, которые выпадают на долю главного героя, проводят аналогии между антагонистическими силами в его и своей жизни. Когда окончательное действие главного героя позволяет ему обрести объект желания, эмоции и смысл сливаются воедино — без каких-либо дополнительных словесных объяснений.

Кульминация истории побуждает человека испытать своего рода прозрение, ощущение того, что он понял некую истину. Поскольку это ощущение рождается в сознании самого человека, он верит в него безо всякой рационализации и скептицизма. Он сам дошел до этого понимания, разве нет? Более того, поскольку озарение сопровождается всплеском эмоций удовольствия, опыт глубоко отпечатывается в его памяти. С этого момента образ бренда, запечатленный в сознании потребителя в ореоле приподнятых эмоций, начинает влиять на его покупательское поведение. Вот каким образом работают последовательно рассказываемые хорошие маркетинговые истории.

Выбор материала для истории

После того как вы определите свою целевую аудиторию (первый этап сторителлинга), вы должны выбрать материал, из которого будете создавать историю, — физические и социальные установки, в которых она будет разворачиваться, основную ценность и главного героя (второй этап сторителлинга). В контексте брендинга существует по меньшей мере пять основных жанров: истории о происхождении, истории о корпоративной истории, истории о социальной миссии, истории о продуктах и истории о потребителях. Чтобы создать осведомленность о бренде, вам нужна хотя бы одна такая история; заметим, что некоторые компании рассказывают их тысячами.

Истории о происхождении

В комиксах истории о происхождении повествуют о том, как супергерой обрел свои суперспособности и откуда у него такая неутолимая жажда справедливости. Укус радиоактивного паука на научной выставке наделил школьника Питера Паркера невероятными паучьими способностями, которые пробудились в нем после того, как грабитель убил его любимого дядю. Пережив эту трагедию, Питер решил использовать свое тайное второе «Я» — Человека-паука — для борьбы с преступностью и несправедливостью. Эта драматическая история о происхождении рассказывает не только о том, как обычный молодой человек стал Человеком-пауком, но и, наделяя его такой комбинацией положительных человеческих качеств, как чувство вины (Питер считает, что мог бы спасти дядю, если бы осознал свои способности чуть раньше), смелость и смирение, создает прочную эмпатическую связь между столь необычным персонажем и целевой аудиторией.

Для компаний, построивших свой успех на инновациях, брендинг может начинаться с истории о происхождении с основателем в роли главного героя. Например, история Apple началась в 1976 г., когда Стив Джобс и Стив Возняк решили собрать в своем гараже персональный компьютер. В те времена считалось, что пользователями ЭВМ могут быть только корпорации со сложными задачами в области обработки информации, но Джобс и Возняк, вопреки всеобщему мнению, хотели сделать компьютеры доступными для обычных людей. Сегодня гаражи стали легендарным образом в эпосе Кремниевой долины, поскольку именно с них начались многие великие современные компании, включая Apple, Google и HP.

И снова о сопереживании. На самом деле истории о гениях в гаражах восходят еще к временам Томаса Эдисона. Они затрагивают сердца, потому что рисуют архетипичный образ американского бизнес-героя: молодого предпринимателя, который, имея ограниченные ресурсы и небольшую команду, продвигает свою идею вопреки близоруким предрассудкам и добивается успеха. Если у вашей компании имеется такая же мощная история о происхождении и основная ценность этой истории соответствует основной ценности вашего бренда, сделайте это первой историей, которую вы расскажете своим целевым потребителям, чтобы закрепить в их сознании позитивный образ вашего бренда.

Истории о корпоративной истории

По правде говоря, успешные компании редко начинаются с героических деяний, достойных блокбастеров. Как правило, они рождаются из трех вещей: хорошей идеи, упорного труда и настойчивости. В отсутствии захватывающего происхождения многие компании пытаются сформировать у потребителей заветное восприятие «близости бренда» с помощью сухой хронологии событий, интересной разве что руководству самой компании и ее совету директоров. Кроме того, очень часто эти перечни событий из корпоративной истории исключают любой негатив и превращаются в неправдоподобные переслащенные нарративы, которым никто не верит. Как было сказано в 4-й главе, истории разворачиваются с нарастающей эмоциональной динамикой; нарративы перечисляют сухие, не вызывающие эмоций факты.