Думай в других форматах

В двух словах, сценарий описывает будущее, а также шаги, необходимые для попадания в него.

Мир (и история) сценариев

Использование сценариев, которые имеют долгую историю в армии, было введено в деловом мире Пьером Ваком из Royal Dutch / Shell в 1970 году. Shell, как и многие ее конкуренты, была удивлена ростом мощности картеля OPEC, и первой волной в защиту окружающей среды. Shell стремилась произвести ряд стратегических вариантов, и с помощью сценариев (например, предугадать избыточные мощности в танкерном бизнесе), руководители Shell в течение многих лет последовательно были в состоянии давать лучшие прогнозы о ситуации с нефтью, чем их коллеги.

Со временем ряд других организаций, от General Electric до различных консультаций, внедрили различные сценарии в свой бизнес. Автопроизводители представляли диапазоны результатов ДТП. Производители реактивных двигателей исследовали эффективность своей продукции в условиях всевозможных рисков: воды, ветра, стаи чаек. Парфюмерные компании поместили людей в испытательные комнаты, которые копируют климат таких мест, как Сибирь, джунгли Амазонки, пустыня Сахара, все для того, чтобы увидеть, как держатся различные ароматы. Многие предприятия провели сложные занятия по «сценарному планированию», включающие недели, если не месяцы детального исследования и ломания головы над числами.

По целому ряду причин такого рода упражнения по сценариям вышли из моды. Некоторые руководители считают, что они отнимают слишком много времени и денег. Другие утверждают, что рынки меняются слишком быстро, чтобы такие сценарии оказали большую помощь. Некоторые утверждают, что использование перспективного планирования ставит слишком большой акцент на дедукции, когда роль сценариев заключается в том, чтобы расширить наше мышление.

Мы с этим согласны до определенного момента. Мы считаем, что традиционное сценарное планирование является лучшим для того, чтобы исследовать ограниченный набор ключевых вопросов, которые управляют фундаментальными экономиками или стратегией бизнеса.

Еще одной основной проблемой является неопределенность, присущая использованию сценариев, дело в том, что это больше искусство, чем наука. Вы не можете дедуктивно доказать точность или значение сценария. Вы не можете знать заранее, каким будет его реальное влияние, или будет ли один сценарий в конечном итоге лучше, чем другой. Должно пройти время, прежде чем вы сможете увидеть его реальные последствия.

Но когда дело доходит до мышления новыми форматами, мы считаем, что причудливые, неопределенные сценарии, которые мы научим вас создавать, почти всегда будут иметь огромное значение. Вы не только начнете чувствовать себя комфортно с их самыми нечеткими признаками, вы будете в восторге от них, видя в них ключ к открытию ряда новых форматов и новых возможностей. Сценарии, которые вы представите, будут пронизывать ваш разум и стратегии, которые вы преследуете, помогая вам принимать лучшие коллективные решения в целом. Мы видели, как много компаний стали значительно лучше подготовлены к будущему, создавая, размышляя и реагируя даже на самые надуманные сценарии.

Разработка сценариев не обязательно является трудоемким делом. Вы должны подготовиться заранее, и после мы рекомендуем вам выделить, по крайней мере, полдня для сценарных упражнений, описанных в этой главе, с требуемой последующей проверкой выполнения после. Но наш подход является относительно эффективным[138].

Во время разработки сценариев мы рекомендуем вам привлечь тех людей в вашу команду или в организацию, которые несут ответственность и имеют полномочия для принятия и выполнения ключевых решений, в отличие от специализированной группы разработчиков сценариев, работающих в отдельной студии. Мы обнаружили, что собирая ключевых людей, вы компенсируете коллективным воздействием недостаток энергии, если он возникнет. Если вы и ваши коллеги будете разрабатывать сценарии, ваше чувство владения ими резко возрастет. А это значит, что и вы и они гораздо более вероятно получите от них практическую отдачу. Мы считаем, что это верно для многих типов организаций и институтов правления, таких как совет генеральных директоров и их исполнительная команда, менеджеры, лидеры малого бизнеса или семейного предприятия.

Будьте терпеливы. Мы обнаружили, что окупаемость редко бывает немедленной и очевидной. Скорее, ценность сценариев в том, что вы узнаете в процессе их разработки, а затем изучения их последствий в вашем мире. Как сказал однажды судья Верховного суда США Оливер Уэнделл Холмс: «Разум человека, измененный новой идеей, никогда не восстанавливает свои первоначальные размеры».

Существует еще одна разница между большинством традиционных подходов к сценариям и подходам к мышлению новым форматом: самые классические подходы опираются на мегатренды и их анализ, как центральных и самых ключевых точек данных, тогда как в нашем подходе джокеры и предельные возможности, основывающиеся на таких мегатрендах, также важны. Рассмотрим в этой связи следующий вопрос: какова вероятность того, что через пять лет вам придется платить за поисковик Google?

«Ноль», – сказали бы большинство людей.

Теперь рассмотрим вариацию на этот вопрос: предположим, что через пять лет вы должны заплатить за поиск Google. Как это произошло? Те же самые люди быстро предложили бы ряд возможностей: изголодавшиеся по деньгам правительства были вынуждены искать новые налоговые источники; глобальная нехватка топлива вызвала стремительный рост цен на энергоносители, вынуждая Google с его массивным серверным хозяйством начать взимать плату за свои услуги. Или, возможно, Google начал взимать плату за результаты поиска премиум-класса.

В одно мгновение невозможное становится реальностью. И если вы снова зададите первый вопрос, реакция людей изменится – сценарное мышление растянет границы возможного в наших умах[139].

Разработка собственных сценариев

Для разработки собственных сценариев вы будете опираться на пять этапов процесса и, вероятно, в конечном итоге пройдете через несколько шагов больше, чем один раз, одновременно готовясь к разработке сценариев и перемешивая их. Вам, вероятно, потребуется несколько дней или, возможно, пара недель (или несколько месяцев при определенных обстоятельствах), чтобы провести исследование и предварительный мозговой штурм.

Существуют четыре ключевых строительных блока для создания сценариев.

1. Входы, такие как тренды – широкие, крупные, долгосрочные тренды, вероятность возникновения которых очень высока, влияющие на вашу отрасль, такие как рост социальных сетей и диджитализация информации, дефицит определенных природных ресурсов, глобальное потепление, ожидаемый экспоненциальный рост на рынках труда и потребителей в таких странах, как Бразилия, Россия, Индия и Китай. Некоторые из них также могут стать объектом исследования клиентов, конкурентного анализа или других инструментов.

2. Джокеры или предельные возможности – факторы, которые, хотя и очень маловероятные, оказали бы значительное влияние на соответствующие тенденции (например, риск разрушительной ядерной аварии, возможность того, что Соединенные Штаты будут разделены на две нации; риск того, что цена на нефть возрастет настолько высоко, что весь общественный транспорт будет использовать природный газ вместо нее); возможность того, что семьдесят пять процентов самых влиятельных корпоративных лидеров в 2025 году будут составлять женщины; понятие научного прорыва позволит каждому жить не меньше ста лет; рост мощности Азии приведет к миру, в котором почти вся глобальная коммуникация будет происходить на китайском языке. Такие джокеры используются в основном для «проверки» важности и актуальности мегатрендов, которые вы рассматриваете.

3. Переменные – образные ситуации из жизни, в которых критические мегатренды, вероятно, вступили бы в игру. Например, если ваша организация является национальной газетой, и некоторые из ключевых мегатрендов – упомянутые выше, одна переменная может быть «Вещание с пресс-конференции в Белом доме в 2025 году», еще одной может быть «Ежедневное информирование о погоде в 2025 году» или «Найм репортеров и корреспондентов в 2025 году».

4. Гипотезы – возможности (основываясь на мозговом штурме) того, что может произойти и что может наступить в каждой из различных ситуаций. Например, для переменной «Ежедневное информирование о погоде в 2025 году» одна гипотеза могла быть передана как «Земной шар 4D» и включала бы идею многомерного анимированного глобуса, голограмму, которая бы появлялась из вашего IPad или другого планшета, позволяя увидеть, какая погода будет в тот день в любой точке земного шара, пока вы перемещаете палец к тому месту на земном шаре, которое вас интересует больше всего. Возможно, голограмма будет давать предупредительные сигналы для опасных погодных и долгосрочных рисков, такие как ураган Эль-Ниньо. Как правило, мы призываем участников придумать четыре гипотезы для каждой переменной.

Во время подготовки к разработке сценариев с использованием новых форматов вы создаете список тенденций и джокеров, который вы и/или небольшая основная команда ваших коллег будете использовать, чтобы разработать набор переменных. Вы и любые вовлеченные участники разрабатываете набор гипотез, относящихся к каждой переменной, и после мозгового штурма и обсуждения организуете их в сценарии. В дальнейшем вы отполируете «сырые» сценарии по мере необходимости, разработаете полные истории и коммуникационные материалы и определите последствия для вашей организации с точки зрения стратегии и ключевых решений.

Наша модель является достаточно гибкой. Возможно, вы решите, что необходимо потратить несколько часов только на одну часть процесса или найти способы экономии времени в других областях. Вы можете подготовиться с несколькими коллегами и провести «семинар по сценариям» с небольшой группой доверенных коллег, прежде чем исследовать последствия. Некоторые клиенты предпочитают провести серию из двух, трех или даже четырех семинаров, например, один вникающий в тренды, другой – для разработки грубых сценариев и другие, конкретизирующие последствия и действия, которые необходимо предпринять. Если вы проводите семинар, выделение кого-то для облегчения пленарных дискуссий важно – этот человек должен ввести методологию, а позже стать модератором дискуссии, когда сценарии разрабатываются. Ведущий должен быть знаком с подходом и подготовкой, которую вы провели. Он также должен быть кем-то, кто способен оживить группу и, в идеале, не быть связан с проектом (например, из другой области компании или даже за пределами компании).

Главное – привлечь конечных пользователей сценариев в некотором роде к участию в их разработке, как минимум, чтобы они помогли определить тенденции и исследовать последствия, но в идеале, чтобы они также поучаствовали в творческих составляющих.

Планирование сценария с ЮНИФЕ /UNIFE

В 2008 и начале 2009 года финансовый кризис и последовавшая за ним рецессия оказали беспрецедентное давление практически на каждый бизнес. Правительства менялись, страховые компании были не в состоянии производить выплаты, и если вы работали в сфере финансовых услуг, вы, возможно, не были уверены в том, будет ли ваша компания существовать через несколько недель. Если вы работали в железнодорожной отрасли в Европе в это время, вы видели отчеты ведущих газет о падении грузовых объемов на двадцать пять процентов[140], и предсказания о падении числа деловых поездок на десять-двадцать процентов[141]. В более широком смысле казалось вероятным, что в структуре торговли произойдет сдвиг; возникнут новые конкуренты; правительства ужесточат законы, дискреционные расходы потребителей будут становиться все более стабильными. Короче говоря, это было время, чтобы реагировать и отвечать на кризис в срочном порядке, – но при этом это было время начать мыслить творчески.

В краткосрочной перспективе вы бы работали на увеличение пассажирских и грузовых железнодорожных перевозок, чтобы смягчить кризис. Думая о более долгосрочных перспективах, вы были бы настроены понять ключевые мегатренды, относящиеся к железнодорожной отрасли, и то, как они могут повлиять на вас. И если рассматривать длительный период, вы старались бы понять, как отрасль может продолжать развиваться до 2025 года – как бы выглядел ваш мир? Для этого ЮНИФЕ, ассоциации европейской железнодорожной промышленности, были необходимы сценарии.

ЮНИФЕ представляет европейские компании, которые проектируют, производят, поддерживают и модернизируют железнодорожные транспортные системы и сопутствующее оборудование. Ассоциированными членами являются крупные частные компании, такие как Alstom, Bombardier и Siemens, а также многие крупные национальные железнодорожные ассоциации в Европе, такие как Fédération Des Industries Ferroviaires (FIF) во Франции, ZVEI в Германии и Swiss Rail в Швейцарии.

ЮНИФЕ созвала небольшую рабочую группу руководителей из нескольких крупных железнодорожных компаний Европы. Эта группа взяла четыре недели, чтобы подготовиться с нами в качестве посредников к однодневному семинару по сценариям. Мы работали с ЮНИФЕ, следуя пяти шагам новых форматов, а именно:

Шаг 1: Сомневайтесь во всем

В мире железнодорожных путешествий уверенность имеет первостепенное значение. Поезда должны ходить по расписанию, и ничто не может быть оставлено на волю случая. В некотором смысле сценарное планирование предлагает идеальный контрапункт к этому: он предлагает неопределенность и призывает сомневаться.

Как всегда, первым шагом мышления новыми форматами является сомнение во всем – действительно, мы считаем, что готовность приступить к процессу планирования сценариев уже признает наличие определенного уровня сомнения. Думая о том, что может произойти в связи с несколькими возможными вариантами будущего, вы, по сути, признаете, что есть вещи, которые нельзя спрогнозировать, но для которых вы все еще хотите подготовиться; ваше представление о будущем несовершенно.

В работе с ЮНИФЕ мы впервые провели интервью с ключевыми акционерами, чтобы понять их взгляды на будущее и начать работать с их существующими форматами и ограничениями. Мы поговорили о процессе создания «новых форматов», тщательно объяснили наш подход к сценарному планированию, а затем использовали головоломки, оптические иллюзии и другие упражнения, чтобы стимулировать участников оспаривать свои ощущения и дать им возможность начать «сомневаться». Затем мы попытались «шокировать» участников ЮНИФЕ. Мы попросили их представить будущий мир (скажем, к 2025 году), в котором люди повсеместно отказываются войти в поезд! В то время как большинство участников верили в эту ситуацию, мы использовали ее, чтобы помочь «освободить» их разум, анализируя то, что бы это означало для них и их компании.

Шаг 2: Пробуйте

Основной целью этой фазы является определение соответствующих мегатрендов и начало раздумий о «джокерах», т. е. о некоторых более надуманных, удивительных факторах, которые могут повлиять на то, как эти тенденции могут проявляться. До семинара мы поощрили ЮНИФЕ определить набор тенденций, которые, по их мнению, имели относительно высокую степень вероятности, были долгосрочными по своей природе и повлияли бы на всю социальную систему. На семинаре мы попросили участников ЮНИФЕ обсудить мегатренды и их относительно вероятную важность и влияние (а затем сосредоточиться на несколько меньшем наборе из них).

Некоторые примеры ключевых мегатрендов, которые ЮНИФЕ посчитала наиболее важными, учитывая их связь с железнодорожной отраслью:

• урбанизация;

• рост и старение населения;

• нехватка ископаемого топлива;

• повышение мобильности;

• глобализации и изменения торговых барьеров;

• персонализация продукта;

• рост влияния Индии, Китая наряду с другими быстро развивающимися экономиками;

• бум в области коммуникационных технологий;

• альтернативная энергия;

• повышение внимания к терроризму.

Почему выявление таких трендов так важно для разработки сценариев? Тренды помогают заземлить сценарии в реальности и вдохновить на дополнительное размышление о диапазоне полезных тем. Даже обширного набора тенденций, однако, недостаточно, чтобы построить сценарии, так как некоторые аспекты будущего, несомненно, ускользнут от нас. Более того, даже если бы мы каким-то образом имели «полный» набор трендов, охватывающих все возможные случаи, они все равно будут соответствовать нашей необъективности восприятия и суждения. Там не может быть и совершенно объективного взгляда на какую-либо тенденцию в этом наборе – нам всегда придется интерпретировать.

Кроме того, при разработке сценариев вы должны позволить существовать джокерам, предельным возможностям и тому, что мы называем «гипотетическими разрывами длительности». К ним относятся, в частности:

• риски распада, например, коммерческих альянсов, или изменения «правил игры»;

• влияние других смежных проектов, как, например, переселение производственных мощностей конкурента в страну с низким уровнем затрат;

• основные неопределенности, такие как появление новых заболеваний, возможности новых масштабных терактов, рост случаев торнадо и наводнений.

На основе таких факторов, как эти, вы можете провести мозговой штурм, представляя всевозможные ситуации, которые хотя и имеют низкую вероятность возникновения, будут иметь большое влияние. Вы также должны исследовать, чем некоторые кипящие лягушки (те медлительные изменения, которые легко игнорируются) или слоны в комнате (вопросы общего значения, которые также игнорируются), влияющие на ваше восприятие, могут быть.

В ЮНИФЕ участники рассмотрели несколько джокеров, имеющих важное значение, такие как: что произойдет, если сотрудничество между странами ЕС затормозится и отдельные страны снова нарастят свою мощность, или что произойдет, если некоторые африканские страны примут китайский юань, учитывая увеличивающееся влияние Китая.

После того как вы исследовали возможное, рассмотрев многочисленные тренды и приняв решение, какие из них кажутся наиболее значимыми, вы можете перейти к Шагу 3. Но следует подчеркнуть, что достичь консенсуса относительно того, на каких точно трендах и «джокерах» организация должна сосредоточиться, часто довольно сложно. Так как у людей разные точки зрения, мы часто проводим исследования или просим участников голосовать по различным направлениям, так что их список может быть сужен до тех, которые кажутся наиболее важными. Можно также попытаться определить те мегатренды, которые кажутся наиболее спорными, когда некоторые считают их чрезвычайно важными, в то время как другие считают наоборот. В некоторых случаях мы подсчитывали голоса лиц, принимающих решения в отношении трендов и джокеров, которые, по их мнению, имеют наибольшее влияние (или к которым, по их мнению, они являются наименее подготовленными), а затем отобрали те, в отношении которых имелось большинство разногласий в споре об основах для Шагов 3 и 4. Иногда именно эти широко обсуждаемые тренды, которые хотя и могут показаться надуманными и маловероятными, в конечном итоге, были наиболее релевантными при разработке сценариев. Чтобы понять, почему, представьте себе, насколько могло быть полезно, возможно, несколько лет назад, если бы топ-менеджеры крупных авиакомпаний в процессе планирования сценариев обдумали возможность того, что облако вулканического пепла будет препятствовать воздушным путешествиям в течение целых недель. Идея «пробуждающихся вулканов», как критический тренд, вероятно, показалась бы абсурдной в то время. Но, конечно, эта возможность джокера в конечном итоге на самом деле случилась, когда весной 2010 года извержение вулкана Эйяфьятлайокудль в Исландии вызвало нарушения в авиаперелетах в Западной и Северной Европе, длящиеся в течение месяца. Авиакомпании всячески старались создать альтернативные маршруты и понесли значительные финансовые потери.

Шаги 3 и 4: Дивергенция и конвергенция

Ключевым различием в сценарном применении подхода новых форматов является наличие трех различных циклов дивергенции и конвергенции. Первый цикл заключается в том, чтобы придумать переменные, второй – мозговой штурм на основе переменных и генерирование нескольких гипотез для каждой, а третьим является использование этих гипотез для разработки собственно сценариев.

Дивергенция и конвергенция – I тур: разработка переменных

Переменные имеют важное значение, потому что человеческое воображение лучше всего работает с изображениями; для возникновения креативности важно иметь конкретные изображения с четкими ограничениями. Опираясь на работу, которую вы проделали, исследуя тренды и учитывая джокеры и экстремальные возможности, вы сможете придумать переменные, которые помогут вам (и любым другим участникам) визуализировать вещи, представить себе, как все будет в ситуации, вызванной этой конкретной переменной. Например, учитывая современные тенденции, относящиеся к урбанизации, старению населения и растущей важности развивающихся рынков, переменная, которую мы использовали с одним клиентом в недавнем упражнении, была – «семейный обед в Бангалоре в 2020 году». Это способствовало началу обсуждения, которое было построено на соответствующих мегатрендах и позволило участникам семинара визуализировать семью и представить себе ряд возможностей для того, чтобы обед мог действительно состояться.

Нашу работу с ЮНИФЕ мы начали, разбирая тренды и темы, связанные с широкой глобальной окружающей средой: пути, с помощью которых геополитика, демография и экономика изменятся. После мы рассмотрели общую форму транспортной отрасли. Наконец, мы исследовали, каким образом были организованы поставки важных продуктов для железнодорожной отрасли, и насколько успешными эти предприятия были. Мы разработали десять-двенадцать кандидатов для переменных (дивергенция), и, в конце концов, остановились на четырех переменных, которые показаны ниже, предназначенных, чтобы зажечь креативное мышление.

Для самого широкого глобального фактора окружающей среды/геополитики участники решили задумать переменную того, какой будет выглядеть обложка рождественского выпуска The Economist через пятнадцать лет. Чтобы оценить, как может измениться общая транспортная отрасль, они рассматривали переменную того, что перевозка бананов из Хараре, Зимбабве в Барселону повлечет за собой в 2025 году. Они также обдумали то, на что, по их мнению, было бы похоже прибытие на Пенсильванский вокзал в Нью-Йорке в понедельник утром в 2025 году. А что касается изменений, характерных для железнодорожной отрасли, то они рассмотрели переменную того, какие информация и факторы, скорее всего, будут включены в тендерную документацию, относящуюся к новому крупному железнодорожному проекту, который будет запущен в 2025 году. (В этом контексте «тендер» относится к РФП или документу «заявка на оказание услуги», в котором железнодорожная компания предлагает и описывает, каким будут проект, сборы и другие расходы, которые она должна будет покрыть, основные этапы реализации проекта, и так далее).

В случае с ЮНИФЕ не сработало бы иметь несколько переменных, все связанные с обществом в целом (например, обложка The Economist, как и в пункте 4 выше, вместе с семейным обедом в Бангалоре и то, как бы выглядела всеобщая забастовка в Германии) – результаты мозгового штурма для этих переменных не были бы достаточно актуальными для ЮНИФЕ. Также не сработало бы иметь несколько переменных, связанных с транспортной отраслью (две из четырех, как указано выше, являются, вероятно, хорошим количеством), так как результаты были бы слишком замкнутыми. Как правило, мы рекомендуем одну переменную, сосредоточенную на внешнем круге выше, глобальная окружающая среда; две, сосредоточенные на промышленности, и одну, ориентированную на обсуждаемые компании/группы, как и в случае с ЮНИФЕ. Наконец, не сработало бы наличие слишком многих переменных, привязанных к тем же наборам тенденций (например, все, связанные с демографией или альтернативными источниками энергии), так как воздействие широкого и разнообразного набора тенденций является ключом к расширению области возможного.

Изображение ниже показывает некоторые из соответствующих тенденций, связанных с каждой из переменных ЮНИФЕ.

Дивергенция и конвергенция – II тур: разработка гипотезы о каждой переменной

Второй раунд дивергенции и конвергенции влечет за собой мозговой штурм на основе переменных по уточнению или разработке новых «диких» гипотез (которые, в конечном счете, приводят к сценариям). Основываясь на предыдущем этапе, вы должны подвергнуть каждую переменную смелым гипотезам (Г1, Г2, Г3 и т. д.), чтобы определить крайние пределы, точки срыва, принятие желаемого за действительное, хаос, бум, и так далее. Каждая гипотеза должна быть правдоподобной, но еще не ясной. Идеальный список будет состоять из разнообразных и контрастных гипотез. В этой части процесса группа из трех-шести человек должна энергично взяться за каждую переменную (или, в зависимости от числа участвующих людей, попросить, чтобы каждый взял на рассмотрение более одной переменной). Каждая группа должна обсудить соответствующие тренды, придумывая диапазон вариантов (дивергенция), а затем, после дальнейшего обсуждения, отобрать четыре-пять гипотез для каждой переменной (конвергенция). Эти гипотезы затем могут быть поделены с более широкой группой в зависимости от обстоятельств.

Для каждой переменной вы должны задать всевозможные вопросы. Например, рассмотрим вторую переменную ЮНИФЕ – прибытие на Пенсильванский вокзал в понедельник утром в 2025 году. Как бы выглядели поезда? Насколько многолюдной была бы станция? Какие города обслуживала бы? Какие виды транспорта были бы связаны с поездами? Кем были бы пассажиры с демографической точки зрения?

В нашей работе с ЮНИФЕ, когда мы обсуждали третью переменную – какой могла бы быть перевозка бананов по всему миру, – группа придумала несколько гипотез. Одна включала в себя бум в Африке, возникший благодаря инвестициям и торговле с более богатыми странами. Такой бум мог бы привести к гораздо лучшей транспортировке, в частности, железнодорожной, поддерживаемой недорогой китайской техникой. Другая гипотеза заключалась в том, что недорогие воздушные путешествия становятся еще более популярными, во многих случаях вытесняя железнодорожные. Возможно, мало бы кто рассматривал в будущем транспортировку быстропортящихся товаров – таких как бананы, – с помощью сравнительно дорогой железной дороги. Или из-за выбросов углерода, возможно, использование воздушного транспорта будет резко ограничено; поезда на солнечных батареях могут стать транспортной системой будущего. Или, может быть, изменение климата сделает выращивание бананов более жизнеспособным в Европе, и тогда не будет практически никакого спроса на африканские бананы вообще.

Как только гипотезы разработаны, дайте им короткие, запоминающиеся названия, чтобы помочь закрепить изображения в умах участников (по крайней мере, временно). Ниже приведены причудливые гипотезы ЮНИФЕ, разработанные для каждой из четырех переменных.

• Переменная 1: написание тендера железнодорожного проекта в 2025 году

Нажмите и купите: производители предлагают стандартные поезда для продажи по каталогам с ограниченным набором вариантов. Клиенты покупают их непосредственно на сайте.

БОЛЬШОЙ слон: общеевропейский мегатендер проводится раз в десять лет и охватывает весь континент – победитель получает все.

Комплексное решение мобильности: производители поездов предлагают решение с полным спектром услуг, в том числе продукты и обслуживание, но также эксплуатацию и инфраструктуру. Они управляют интерфейсами и связями с другими видами транспорта, всеми рисками и снимают ответственность со своих клиентов.

Железный занавес: националистический подход к тендерам означает, что местные компании являются приоритетными, с преимущественно местным проектированием и производством. Города и регионы получают свою долю местного дохода, а контракты составляются на местных языках.

• Переменная 2: Прибытие на Пенсильванский вокзал в понедельник утром в 2025 году

Беспечный ездок: безбумажные билеты, полная взаимозаменяемость билетов на автобус/поезд/метро и быстрый железнодорожный транспорт означает переполненный вокзал, но полный людей, двигающихся эффективно.

Тюрьма: безопасность является навязчивой идеей. Транзит в запечатанных тоннелях метро. Пассажиры входят через один конец поезда и выходят через другой. Сервиса и магазинов на станциях нет.

Сити Пик: весь город состоит из небоскребов, и Пенсильванский вокзал является продолжением некоторых из них. Большие расстояния покрываются на поезде.

Фантом: центр города пуст, Пенсильванский вокзал заброшен, и Нью-Йорк является «городом-призраком» со многими пригородами, но без жизни в центре.

• Переменная 3: перевозка бананов из Хараре в Барселону в 2025 году

Рыночный бум на африканские бананы: воодушевленная европейским чувством ответственности рыночная торговля создает богатство и возможности в Африке. Это приводит к буму в области транспорта, в частности железнодорожного, поддерживаемого недорогой китайской технологией.

Быстрые бананы: потребители требуют быстрых и свежих продуктов по низким ценам. Низкая стоимость, стабильность воздушных перевозок и повышенное внимание к самолетам вытесняют железную дорогу.

Электрические бананы: чтобы избежать увеличения выбросов углерода, поезда, питающиеся солнечной энергией, в том числе некоторые скоростные поезда, пронизывают Африку. Создается туннель из Танжера в Гибралтар, и эта новая, более плотная сеть железных дорог, помогает развитию Африки.

Местная еда: потребность в потреблении и повышении доверия к местным/региональным продуктам наряду с протекционизмом и глобальным потеплением благоприятствуют выращиванию бананов в Европе, что будет означать отсутствие такого типа перевозки в принципе. В целом масштабы перевозки грузов резко снижаются.

• Переменная 4: Обложка рождественского выпуска The Economist в 2025 году

Виртуальный рождественский ужин: рождественский ужин происходит через веб-камеру, виртуальные семьи обмениваются подарками онлайн. Каждый человек имеет свою виртуальную копию наряду с физической.

Платиновый век: век безграничной зеленой дешевой энергии. Аккумуляторные недорогие батареи используются в транспорте, и в результате разрабатывается новая экономическая модель.

Пекин 1, Нью-Йорк 0: Китай становится выдающейся экономикой мира и обладает девяноста процентами топ-менеджеров, университетов и талантов. Китайские инженеры становятся предпочтительнее более дешевых инженеров из Калифорнии.

Последний оставшийся в живых: разрушение условий для жизни на земле, угроза исчезновения человеческого рода. Города строятся под водой и в космосе.

Обратите внимание на разнообразие и диапазон для каждой переменной – важно иметь совершенно различные, мыслимые, но маловероятные возможности для каждой.

Дивергенция и конвергенция – III тур: используйте гипотезы для создания сценариев