Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Мои лучшие минуты — те, когда я инвестирую в людей.

КЕННЕТ БЛАНШАР, СПЕНСЕР ДЖОНСОН

Менеджер за одну минуту

Именно поэтому ежегодные отчеты ничего не стоят — они не в состоянии держать нас в курсе дел. Развивать людей возможно, только ежедневно проявляя внимание к ним и раз-говаривая с ними. Познакомьтесь со своими сотрудниками, держитесь с ними на равных, но так, как это нужно для них. Выдающиеся руководители не ждут, пока явятся люди, а идут к ним сами. Одних надо время от времени похлопывать по спине, других — постоянно подстегивать; кто-то будет помалкивать о своих проблемах, а кто-то раскричится на весь этаж; есть люди, которым требуется много внимания, а есть и самодостаточные. Быть с людьми значит иметь дело с их разнообразными запросами, относящимися к сфере эмоций, общения и интеллектуальной деятельности. Не удовлетворив эти запросы, нельзя выполнить свои обязательства перед сотрудниками и перед организацией в целом.

Беря кого-либо в компанию, мы принимаем к себе человека, а не приобретаем актив — со всеми вытекающими последствиями. Помните, мы нанимаем людей не за завоеванные ими трофеи, а за их потенциал. Сотрудники часто перестают справляться с обязанностями после повышения просто потому, что те, кто их повысил, не остаются с ними. Когда я впер-вые стал вице-президентом компании, у меня, разумеется, не было всех качеств, необходимых для исполнения этой должности. Лишь после многих лет обучения и тренингов я научился хорошо с ней справляться.

Если же кто-то не выполняет порученную работу, не хочет или не умеет ее делать, не подходит для нее, лучше разобраться с этим не откладывая. Если кто-то что-то пообещает и не сделает, это не пройдет незамеченным, причем я буду действовать прямо и требовать результатов. В конечном итоге для меня значимо прежде всего дело, и здесь я беспощаден. Замечу, что мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с противоречием между заботой и работой. Доброта и оказание всяческой помощи отлично сочетаются с прямотой и требовательностью.

Если вы что-то пообещали, то, на мой взгляд, отвечаете за результат не только перед руководителем, но и перед всей организацией. У меня есть девиз, которому я стараюсь следовать: «Не справился однажды — позор тебе, не справился дважды — позор мне». В сущности это значит, что в первый раз я возьму на себя вину за проступок партнера, а во второй раз виноват будет он сам. В той мере, в какой это касается меня, дело есть дело. Лидер помогает, ведет, обеспечивает ресурсы. Он обязан знать правду о сотруднике, отдавать себе отчет в его возможностях и отвечать за его знания и невежество.

Мы служим людям в качестве руководителей, когда в правильной форме предоставляем им необходимые ресурсы и поддержку, а также когда помогаем им найти себе другое, более подходящее для них место работы. Если вы дали человеку все, что могли, и тот старался как мог, а ожидаемые результаты все-таки не достигнуты, лучший выход — разговор по душам и честное решение. Это не значит, что кто-то из вас плох: может быть, вы не подходите друг другу или обстоятельства переменились. Вопрос не в том, кто прав, а кто виноват, не в чьей-то чуткости или черствости, а в верности себе и своему пути.

Идеальные учителя — это мостостроители, которые строят мост из самих себя, приглашают учеников перейти через пропасть, а когда те оказываются на противоположном берегу, радостно рушатся, дабы ученики теперь строили собственные мосты.

ГОВАРД БЕХАР, перефразируя Лео Бускалья

Это не ракетостроение, это намного сложнее

Дейв Олсен, который отвечал за кофе в первом руководстве Starbucks, любит пересказывать замечательную историю о том, что кому представляется сложным, которую он когда-то слышал по радио NPR.

Беря одно из интервью, репортер обратил внимание на, казалось бы, ничем не примечательные слова: человек, рас-сказывая о своей работе, заметил: «Это было не особенно сложно — все-таки не ракетостроение».

Репортер вдруг заинтересовался выражением «это не ракетостроение» и решил исследовать, как оно употребляется. Вскоре ему представился случай посетить лабораторию, разрабатывавшую реактивные двигатели, и в разговоре с одним из научных сотрудников он спросил: «С чем у вас сравнивают ситуацию, когда вы еще не вполне представляете себе, как решается задача, но думаете, что, скорее всего, с нею справитесь? Вы ведь не можете сказать, что это не ракетостроение, коль скоро именно им и занимаетесь?» Оказалось, ракетостроители говорят: «В конце концов, это не нейрохирургия».

Еще через некоторое время репортер побывал в отделении нейрохирургии больницы Джонса Гопкинса и задал там аналогичный вопрос. Врачи немного подумали и выдали ответ: «Это не ядерная физика». Естественно, репортеру очень захотелось узнать, как в подобных случаях выражаются физики-ядерщики, и он, находясь в одном из ведущих институтов в этой области, спросил их. Физики посмотрели на него с презрением, но потом снизошли и объяснили, что они говорят: «Это не социология». Смысл рассказа в том, что хотя социология, может быть, и не кажется «серьезной» наукой, в действительности осмысление условий человеческого существования — намного более сложная и головоломная задача, чем разработка ракетных двигателей.

У меня эта история ассоциируется с Дейвом Олсеном не из-за его профессиональных знаний, связанных с кофе (хотя они на редкость обширны и глубоки), а из-за того, как он прекрасно разбирается в хитросплетениях человеческих побуждений и поступков. В «кофейной» роли его окружал романтический ореол, он внушал восхищение и даже заставлял трепетать, но, переключившись на работу с людьми, он понял, что новые задачи неизмеримо сложнее. «В случае кофе, — объясняет Дейв, — важно все: где он выращен, как обработан, доставлен, обжарен, смешан, упакован и приготовлен — вплоть до попадания в чашку. Но после того, как вы его купили и правильно выполнили все последующие шаги, он ваш в любой момент, когда понадобится. В случае людей точно так же важно все, но инвестиции в них, с одной стороны, часто менее осязаемы, а с другой — никогда не заканчиваются». Работа с людьми не бывает «сделана», но то, что в них вложено, как правило, хорошо окупается.

Когда организация сосредоточена на так называемом «цикле производительности»[21], на определении желаемых результатов и шагов по их достижению, а «культурный цикл» развития сотрудников остается на втором плане, человеческий фактор превращается в помеху. Лидеры — и великие, и обыкновенные — должны понимать, как значимы инвестиции в культуру и людей, выявлять лучшее в себе и партнерах, достигать целей, к которым стремятся все.

Лидерство никогда не заканчивается

Личный успех, успех организации — не дипломы, которые можно, получив, повесить на стену. Успех необходимо зарабатывать постоянно. Чтобы достигать целей, чтобы держать свои «большие волосатые наглые цели» в поле зрения, требуется каждодневно действовать «здесь и сейчас». Оглуши-тельный шум вселяет в нас энергию, страсть, иногда уверенность и самоуверенность; все это нужно нам для движения вперед. Но голос, который на самом деле ведет, звучит не-громко. Если мы станем прислушиваться к нему — в самих себе, в наших руководителях, клиентах, партнерах, — то не уйдем от своих ценностей и не упустим из виду то, что всего важнее для нас самих и для организации. Тот, кто слушает этот голос, развивает в себе привычки слуги-лидера, а такой лидер — самый лучший.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: авторитет

•  Как вам удается руководить без крика? Как бы вы могли облегчить сотрудникам задачу увидеть в вас человеческое существо, а не одну лишь должность?

•  Как бы вы оценили себя по следующим параметрам: 1) большой шум — реальное дело; 2) помощь другим в том, чтобы услышать самих себя; 3) слушание собственного тихого внутреннего голоса?

•  Знаете ли вы, чего сотрудникам нужно от вас больше всего? В чем вы не удовлетворяете их запросы, как вы могли бы удовлетворить их? Если не знаете, расспросите их и выясните.

•  Кто вас разочаровал, кто не выполнил обещания? Можете ли вы поговорить с этим человеком сегодня? Завтра? Действуйте, причем с необходимой

осторожностью, посмотрите, что получится и к чему это приведет.

•  Можете ли вы больше служить и меньше вести? Есть ли конкретный человек, которому вы могли бы на этой неделе оказать услугу? 

10. СМЕЛЫЕ МЕЧТЫ

Я мечтаю о том, чего нет, и спрашиваю: а почему бы и нет?

РОБЕРТ КЕННЕДИ

«Да» — самое могущественное слово на свете

М ногим кажется, что самое могущественное слово на свете — «нет». Пока мы растем, родители, учителя, боссы — те, от кого мы зависим, — постоянно говорят нам: «Нет», «Не трогай!», «Не смей!», «Мне некогда!». Став взрослыми, мы стремимся использовать это же слово по отношению к другим, указывать, что им нельзя того-то и сего-то, а получив над кем-либо власть, сразу начинаем создавать собственные способы говорить «нет».

Но тот, кто так думает, кое-что упускает из виду. В действительности самое могущественное слово — это «да». Оно освобождает и воодушевляет. Оно означает дозволение, возможность, шанс для мечты. Оно приносит радость.

Уйти от запретов

Начав отказывать людям в чем-то одном, легко распространить эту практику на целый ряд других вещей. Иногда мы говорим «нет», даже не осознавая, что поступаем так по привычке.

В свое время в некоторых кафе Starbucks висело объявление: «Стодолларовые купюры не принимаются». Это была распространенная практика, и мы, по-видимому, переняли ее без особых размышлений. Действительно, со стодолларовыми купюрами связаны определенные сложности — например, их чаще подделывают и с них труднее давать сдачу.

Поэтому какие-то из наших сотрудников решили облегчить себе жизнь и не принимать крупные купюры. Но нашлись клиенты, которые спросили: «Почему?» Взглянув на ситуацию их глазами, мы увидели, что объявление говорит о нас и о запрете, а не о связях между людьми и не о том, чтобы обслужить каждого наилучшим образом. И нам стало понятно, что можно было сказать «да»; сейчас мы принимаем стодолларовые купюры и гордимся этим.

Вот еще один пример повседневного «нет», обращенного в «да». Если кто-нибудь подойдет к двери кафе до официального открытия, то увидит табличку, извещающую, что здесь пока закрыто, а если начнет громко стучать, ему могут даже крикнуть изнутри: «Читать надо — рано еще!» Мы стали открывать дверь за десять минут до времени, указанного на вывеске, чтобы сказать клиентам «да» еще до того, как они успеют что-либо заказать.

Мы находим многочисленные способы говорить «нет» и возводить заставы. Из них в организациях постепенно формируется неформальный перечень запретов — фактически часть должностных инструкций. Мы начинаем думать, как бы еще что-нибудь запретить в своих интересах, чтобы изба-виться от риска или лишней работы. Так мама или бабушка не пускает детей в комнату, опасаясь, что они разобьют вазу. Намного лучше было бы переставить вазу туда, где маленькие ручки до нее не дотянутся, и отменить запрет. Уберите «нет», и вся ситуация, все отношение к ней в корне переменится.

Не спрашивай, что нужно миру. Спроси, что заставляет тебя ожить, и делай это. Ибо миру нужны люди, которые ожили.

ГОВАРД ТЕРМАН,

философ, теолог и лидер движения за гражданские права

«Да» как переход в новую веру

Иногда приходится бороться с собой, чтобы сказать «да». Нам всем знакомо это ощущение — как будто нас втягивают во что-то, в чем мы, как нам кажется, вовсе не хотим участвовать. Бывают ситуации, когда отказ необходим: нельзя, на-пример, отпустить пятнадцатилетнюю дочку на вечеринку без сопровождающих, подписать крупный новый контракт, когда портфель уже заполнен, поступить вопреки своим ценностям, предназначению, моральным принципам. И все же мы можем говорить «да» намного чаще, чем привыкли. Если вы попробуете как можно больше разрешать, то убедитесь, что путей для этого масса.

Принимая решение жениться, человек говорит «да» открывающимся возможностям, а не «нет» — грядущим переменам в жизни. У большинства из нас «да» отвечает нашим истинным стремлениям. Один из товарищей по работе как-то сказал мне: «Есть миллион причин сказать “нет”, но чтобы сказать “да”, нужна всего одна причина». Старайтесь говорить «да», это может изменить мир.

«Пейте то, что вам по душе»

Слово «да» всегда говорит о людях. Оно эмоционально, оно влечет действия и реакции, результатом которых становятся эмоции.

В 1989 г., когда я попал в Starbucks, компания видела свою задачу в том, чтобы подавать великолепный кофе и стать для своих клиентов и партнеров местом, где они смогут черпать вдохновение. Но в нашем поле зрения были слепые пятна, где мы говорили «нет», не понимая, как это действует на тех, кому мы служим.

Привыкнув к нам, клиенты стали рассчитывать, что у нас они в любой день получат чашку отличного кофе, и некоторые даже начали предлагать нам готовить те или иные напитки на их вкус — с определенным ароматом, типом молока, вообще не кофейные.

Долгое время мы сопротивлялись, так как были гордыми «кофейными пуристами» и ради успеха старались сосредоточиться на том, что умели лучше всего. Я как новый человек и противник любых запретов, ограничивающих нашу способность лучше обслужить клиентов, вел с Говардом Шульцем яростные сражения за отмену того, что представлялось мне «кофейными правилами». У меня было свое золотое правило: раз в наших поступках нет ничего незаконного, аморального, неэтичного, если мы никого не отравим, а кто-то этого хочет, надо попробовать. Следует дать людям возможность получить напиток по своему вкусу.

Я не мог усмотреть ничего противоречащего нашей миссии или качеству кофе в том, чтобы сказать здесь «да». Ведь клиенты сами говорят нам, чего бы им хотелось. Почему мы высокомерно им отказываем? Пусть мы считаем, что нежирное молоко не так вкусно, как цельное, но должны ли мы делать выбор за клиента? И если ему нравится кофе латте с небольшой добавкой ванили, разве может это отрицательно сказаться на качестве нашего кофе?

Мы как организация должны были придумать способ осуществления плана. Что касается добавок, то их можно было вносить непосредственно в процессе приготовления, а раньше не стоило (это испортило бы вкус обжаренных зерен и неповторимый аромат наших кафе). Позднее, в случае с закусками , «да» означало, что мы, несмотря на неудачи, продолжаем попытки выполнить пожелания клиентов и обеспечить достойное предложение еды для завтрака и ланча. Коль скоро мы не собирались обзаводиться грилями, следовало продумать оборудование, контакты с поставщиками, блюда, которые удовлетворили бы наших клиентов и понравились бы им.

Позднее мы решили внести изменения в процессы обслуживания, что позволило значительно расширить ассортимент напитков, и предложили сотрудникам кафе «просто сказать “да”» с любовью к клиентам и друг к другу.

Сейчас  разнообразие  напитков  в  Starbucks  огромно, а кроме того, любой клиент может практически как угодно их варьировать. У нас вывешены таблички, приглашающие посетителей «пить то, что им по душе». В жизни человека не слишком много мест, где ему позволено распоряжаться, — почему бы Starbucks не быть таким местом? Здесь наши клиенты могут получить — или изобрести — то, чего им хочется. Конечно, мелочь, очень значимая для всего дня.

Сказать «да» значит дать шанс своим и чужим мечтам . Это значит рискнуть; это значит оказать доверие, обрести веру и надежду, начать по-другому чувствовать и действовать. Если сомневаетесь, поставьте небольшой опыт. Закройте глаза и десять раз подряд скажите «нет». Что вы испытываете? Что-то сжалось в груди? Может быть, ее даже чуть сдавило?

Теперь сделайте новый вдох и проделайте то же самое со словом «да». Состояние совершенно иное, верно? Возникает ощущение раскрытия, просветления? Некоторые психологи советуют улыбнуться перед тем, как набирать телефонный номер или брать трубку. Здесь та же идея. «Да» открывает двери — для нас и для других.

Суть руководства не в том, чтобы говорить «нет», хотя это и выглядит как быстрый способ подняться к власти. Истинный лидер говорит людям «да», подтверждает их самостоятельность, предоставляет им ресурсы, оказывает доверие и помогает понять свое предназначение.

Ходи спокойно среди шума и спешки и помни, какой мир может быть в тишине. В той мере, в какой это возможно без капитуляции, будь со всеми в хороших отношениях.

МАКС ЭРМАН Дезидерата

Отваживайтесь мечтать

Способность «мечтать о том, чего нет, и спрашивать: “а по-чему бы и нет?”» — важнейшее и самое основное свойство человека. Starbucks воплощает нашу мечту еще полнее, чем нам виделось, и эта мечта продолжает сбываться для всех нас, входящих в организацию.

Прежде всего мы стремились создать бизнес, который бы отражал наши ценности и служил людям вокруг нас. Мы также хотели закупать, обжаривать, готовить и подавать лучший в мире кофе, причем делать это в обстановке, где люди поддерживают друг друга. Мы верили и верим в свою миссию и предназначение. Наши люди — не наемные работники, а партнеры в подлинном смысле слова. Нам необходимо про-являть неподдельную заботу друг о друге, а ко всем остальным относиться с неизменным уважением и почтением. Мы стремимся воплотить в работе наши ценности и создать место, где каждый может оставаться верным себе и своим ценностям. И мы не сомневаемся (и никогда не сомневались), что следование этой идее принесет нам доходы и прибыли.

Поверить и сказать «да»

Чтобы сказать «да», нужно и сознавать свою силу, и просто поверить. Это такой же навык руководителя, как и все прочие, и в нем нужно практиковаться не меньше, чем в чем-либо другом, а может быть, и больше.

Слово «нет» обладает огромным могуществом и легко может подчинить своей власти наше сознание и рассудок. Его произнесение вызывает в нас детское ощущение мгновенной ясности. В определенных случаях говорить «нет» необходимо, и все же это никак не стратегия ни для жизни, ни для бизнеса. Говоря «Да, буду» или «Да, сделаю», мы совершаем шаг к познанию самих себя и своего пути, проверяем, та ли на нас шляпа.

Когда мы находим возможность ответить: «Да, я возьмусь за эту работу», «Да, я пойду по этому пути», «Да, я вложу душу в это начинание», — мы открываем свои возможности и выясняем, соответствуют ли друг другу наши цели и поступки. Сказать «да» своим ценностям в действительности значит обрести силу, необходимую для победы над страхами, противостоянию любым трудностям и преодолению любых преград, какие только могут встретиться на пути.

Жизнь в согласии со своими убеждениями и принципами, со своей единственной шляпой дает нам веру в себя и ориентиры, нужные нам, чтобы мыслить самостоятельно, заботиться об окружающих и отвечать за свои поступки перед собой и другими. Идя навстречу людям, вы созидаете доверие, которое лежит в основе подлинного лидерства.

Слово «да» вкладывает веру в наши надежды и мечты, и ничего нет на свете важнее. Воспитывая человеческий дух и воодушевляя людей, мы говорим «да» миру.

ДОПОЛНИТЕЛЬНО: смелые мечты

• Существуют ли люди, которые заставляют вас думать чаще «да», чем «нет»? Кто это и почему это так?

• Кому из вашей команды сейчас нужно ваше согласие? Доверяете ли вы этим людям? Можете ли пойти им навстречу?

•  Обдумайте какую-либо текущую проблему, предложения по решению которой были отклонены или представляются неадекватными. Можете ли вы

посмотреть на нее иначе — так, чтобы стало возможным сказать «да»? Можете ли привлечь других людей, выслушать их, чтобы вместе с ними сформулировать проблему или предложить решения, которые вы бы приняли?

• Можете ли вы сказать «да» так, чтобы слово

не расходилось с делом? Партнерам? Коллегам? Клиенту?

•  Если бы вы прямо сейчас могли «просто сказать “да”» чему-то в своей жизни, что изменилось бы? Что вам на данный момент нужно, чтобы сказать себе «да»? 

Благодарности

Давным-давно я высадил семена этой книги и до нынешнего дня ухаживал за ними, в чем мне помогали постоянные новые впечатления, уроки, преподносимые жизнью, а также многие и многие люди, у которых я учился и учусь. Существование книги стало возможным только благодаря их открытости и верности, их сердцам и душам. И я хотел бы выразить глубочайшую благодарность и признательность следующим людям.

Линн Бехар, моей жене и спутнице жизни в течение тридцати двух лет. Линн помогла мне понять, что любовь и свобода не противоречат друг другу, что они идут рука об руку и скрепляют самый прочный союз. Спасибо тебе, Линн, за всю твою поддержку на нашем совместном жизненном пути и на пути создания этой книги. Ты постоянно была рядом со мной со своими мыслями, поправками, дополнениями и, самое главное, со своей любовью.

Моему брату Марвину Бехару, научившему меня подлинной ответственности и настойчивости; сестре Беверли Шенфелд, которая всегда в меня верила и говорила мне, что я добьюсь своего; ее мужу Кену Шенфелду — от него я узнал, как надо работать и насколько важно держать слово.

Нашим детям Скотту и Сарине и их партнерам Ким и Майклу; это благодаря им я понял, что всегда важнее слушать, чем иметь наготове ответ; моим внукам Сиднею, Элле, Зоуи и Мэтью, постоянно напоминающим мне о том, как важны для нас во всех делах энергия и упорство; моим родителям, Дженни и Альберту, которые всей своей жизнью по-казали мне, чего можно добиться с одной лишь мечтой, если не бояться работы, как важна семья и сколько счастья способ-на принести простая жизнь.

Сиду Шехтману, который наставлял меня, как отец, и впервые доверил мне руководящую роль; Джиму Йенсену, познакомившему меня с волшебной силой веры в себя и других, открывшему мне, как расти над собой; Джеку Роджерсу — без тебя, Джек, я был бы в Starbucks только клиентом; Джеффу Бротману — спасибо тебе, Джефф, за то, что ты помог мне увидеть величайший шанс в моей жизни.

Орину Смиту, который всегда был рядом со мной, готовый выслушать и поддержать, чья уравновешенность, рассудительность и забота так чудесно влияли на всех нас. Орин, ты всегда служил мне оплотом стабильности среди зыбучего песка.

Кэти Льюис, обладательнице ангельского терпения, умеющей справиться со мной и моим графиком, когда количество дел в нем превосходит мои физические возможности, и Дейву Олсену, моему другу, чья поддержка, знания и энтузиазм так много для меня значат. Дейв, ты — живое воплощение сути Starbucks.

Говарду Шульцу, без которого моя жизнь в Starbucks не могла бы состояться. Спасибо тебе, Говард, за то, что ты поделился со мной своими мечтами, своим пылом, позволил мне быть самим собой. Ты побуждал меня рисковать и вести людей, заботясь о них и любя их. Ты проявил тот вид смело-сти и сочувствия, который незнаком большинству лидеров.

Друзьям и коллегам, отвечавшим на мои вопросы, чи-тавшим,  обсуждавшим  и  комментировавшим  рукопись книги, — огромное вам спасибо за то, что вы нашли на это время; вы добавили в мой труд очень многое. Вашей энергией дышит каждая страница книги. Нашей компании повезло, что все вы входите (или входили) в состав ее руководства. Благодарю вас более всего за вашу дружбу, Нэнси Беннет, Ван Цзиньлун, Мишел Гасс, Кэти Линдерманн, Роули Мор-рис, Трой Олстед, Вероника Парк, Дин Торренга, Пол Тухи, Дейдра Уэйджер, Дэн Хердл, Дебора Хоук, Джим Эйлинг, Дженнифер Эймс-Карреман.

Особое спасибо Аннетт Моузер-Уэллман и Джейн Мелвин, чья огромная работа на начальном этапе, бесконечные придирки позднее и неиссякаемая вера в значимость этой книги помогли ей появиться на свет. Без вас я выбирал бы якорь и ставил парус, но так и не ощутил бы, как трудно и прекрасно быть автором.

Джанет Голдстайн, которая всем сердцем восприняла мои мысли, соображения и каким-то непостижимым образом перенесла их на эти страницы. Проект состоялся благодаря твоему опыту, терпению, потрясающей заботе и настойчиво-сти. Спасибо тебе за твой профессионализм, а главное — за дружбу и помощь. Еще спасибо твоей семье — Андресу, Анне и Софии — за то, что они отпускали тебя писать и редактировать текст, когда того требовал наш напряженный график, и твоей талантливой помощнице Карен Хатч, сделавшей все возможное, чтобы мы двигались в верном направлении.

Адриану Закгейму, Джеффри Креймсу, Кортни Янгу, Уиллу Вайсеру, Кортни Нобиле и всей команде издательства Portfolio. Спасибо вам за то, что вы решились попытать счастья с моей книгой. Надеюсь, она превзойдет ваши самые смелые ожидания. Как сказала бы моя мама, кинеахора, или да будет так.

И наконец, всем сотрудникам Starbucks — бывшим, на-стоящим и будущим. В действительности именно вы сделали возможным написание этой книги. Ведь прежде чем прийти работать в Starbucks, я семнадцать лет ходил туда как клиент. Первым кофе, который я попробовал в своей жизни, был эфиопский сидамо, и я влюбился. Влюбился в искусство и музыку кофе, но что еще важнее, влюбился в вас. Ваша неизмеримая преданность друг другу и людям, которым вы служите, — пример для всеобщего подражания. Вы каждодневно делаете мир лучше с помощью множества мелочей, о которых не кричат первые полосы газет, но которые по-настоящему важны. Спасибо вам за воплощение мечты.

Половина моей чистой выручки от этой книги будет через фонд CUP (Caring Unites Partners — забота объединяет партнеров) направлена на нужды сотрудников Starbucks. Фонд CUP, формируемый за счет добровольных отчислений и благотворительных акций, предоставляет экстренную финансовую помощь нуждающимся партнерам. Вторая половина будет передана в Центр Роберта Гринлифа по служению-лидерству (Robert Greenleaf Center for Servant Leadership). Хотя мне не довелось быть лично знакомым с Робертом Гринлифом, его оранжевая книжечка во многом определила мое развитие как лидера, а основанный им центр продолжает сеять семена веры в могущество и необходимость служения-лидерства у наших нынешних и будущих руководителей.