Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Однако сопротивление изменениям можно преодолеть или хотя бы уменьшить. Во-первых, нужно понять, что такое культура, как она работает и откуда берется. Нужно найти способ почувствовать неосязаемое, увидеть невидимое. Необходимо признать: чаще всего сопротивление изменениям возникает не потому, что людям не нравится новое, а потому что они не хотят потерять то, что ценят в существующей культуре. Сопротивление является выражением других, часто ценных, мнений. Подобное восприятие пространства между людьми дает возможности для успешной трансформации культуры.

Антропологов волнует «сила промежуточного пространства». Корпоративный антрополог смотрит, как различные игроки и отделы организации обустраивают и осмысливают свою реальность, как люди формируют культуру и как культура формирует людей. Заглянув в пространство между людьми, вы получаете возможность успешно трансформировать культуру.

Почувствовать культуру: три подхода

Как понять организационную культуру? С помощью языка. Нам нужен язык, который структурирует то, как мы видим пространство между людьми, помогает нам описать увиденное и, в конце концов, интерпретировать его смысл. Такой язык предлагают нам разнообразные теории и методы. Их можно упрощенно разделить на три основных подхода.

Типологии

Для описания организаций используется связный набор характеристик, названия которых часто бывают символическими, метафорическими или связанными с определенной цветовой гаммой. Возможно, вы слышали о личностных и организационных тестах вроде Management Drives и Spiral Dynamics, где каждому полученному результату соответствует определенный цвет. Люди, пользовавшиеся этими моделями, могут говорить что-то вроде «У меня много красного, и мне трудно справляться с твоей синей реакцией». Преимущество типологий состоит в том, что они сразу дают нам цельное ощущение, общую картину, благодаря чему культуру становится легче обсуждать. Однако такое упрощение является и недостатком. Типологии, подобно карикатуре, не учитывают подробностей и исключений, характерных для описываемой группы, не отвечают на вопрос, как культура сформировалась, в чем функциональность той или иной культурной модели, что делает ее устойчивой. Если быть невнимательным, работа с типологиями станет напоминать чтение гороскопов: в хорошо написанном гороскопе каждый найдет что-то правдоподобное о себе.

Измерения

Этот подход основан на идее, что все культуры характеризуются одними и теми же параметрами, но их показатели различаются. С помощью таких инструментов, как опросники, исследователи измеряют выбранные аспекты организационной культуры по шкале, например, от 1 до 10. Фонс Тромпенаарс (Fons Trompenaars) и Герт Хофстеде (Geert Hofstede) предложили несколько измерений, важных в любой культуре, но имеющих разные показатели в разных культурах. Задумайтесь о таких измерениях, как индивидуализм и коллективизм, универсализм и партикуляризм, большая и малая дистанция до власти (степень, до которой нижестоящие члены общества ожидают и допускают неравномерность распределения власти). Преимущество такого подхода состоит в том, что он позволяет сравнивать различные аспекты культуры или развитие одного аспекта во времени. Таким образом, вы можете сделать вывод, что организация стала, например, менее нормативной и более прагматической за последние три года. Недостаток подхода с использованием измерений заключается в том, что, когда вы представляете в количественной форме качественные процессы поиска смысла, у вас создается ложное чувство контроля и управляемости. Вам кажется, что можно изменить лишь одно измерение культуры и оставить остальные нетронутыми. Если быть невнимательным, вы рискуете получить фрагментированную картину культуры, хотя ее гораздо проще понять, рассматривая как связное целое.

Обоснованная теория

Вы берете на себя роль исследователя и погружаетесь как можно глубже в реальную рабочую среду организации, чтобы выяснить, как люди сами структурируют и осмысливают свой мир. Нельзя достичь этой цели, опираясь на заранее выдвинутую гипотезу или типологию; вы должны подойти к ситуации с совершенно открытым разумом и дать проявиться картине реальности. Вы начинаете с того, что наблюдаете, прислушиваетесь к ощущениям, испытываете все на себе и беседуете. Затем вы ищете закономерности в собранных данных и строите теорию, которую затем перепроверяете в реальных условиях. Вы постоянно совершенствуете теорию, возможно, при участии людей, которых исследуете. Преимущество этого подхода состоит в том, что он отдает должное сложности и связности культуры. Недостатком можно назвать временные затраты, а также то, что надежность результата будет зависеть от навыков и личностных качеств исследователя.

В своей работе мы используем все три подхода. Первые два кажутся привлекательными благодаря простоте и возможности количественной оценки, о которой часто просят клиенты. Иногда мы пользуемся типологиями и измерениями, чтобы начать диалог об организационной культуре и поставить диагноз. Однако часто эти модели ограничивают нас, и, полагаясь на заранее сделанные предположения, можно не разглядеть уникальный характер организации. Работая с организационной культурой, мы предпочитаем использовать обоснованную теорию.

Мы считаем, что обоснованная теория позволяет получить наибольшее представление о культуре в организации. Она дает возможность понять не только какова роль и значение отдельных аспектов культуры, объединяющих членов группы, но и как эти аспекты связываются в единое целое. И то и другое необходимо для понимания культуры и вместе обеспечивает прочное основание для вмешательства с целью преобразований. На следующих страницах вы узнаете, как обоснованная теория формирует нашу практику, а затем – о методе, который мы используем для структурирования наблюдений и который не требует ни шкалы, ни типологии.

Две истории о культуре

Ниже вы найдете две истории, которые покажут вам, как глубоко укореняется культура, в чем она заключается, как создается, какова ее роль и что такое несоответствие культуры. Эти истории демонстрируют, как культуры формируют людей и как люди формируют культуры. Они показывают, что, изменив лишь один изолированный аспект или черту поведения группы, вы всегда вызываете эффект где-то в другом месте. Ведь культура является связанной системой смыслов.

Два процента брака

Давайте отправимся…

…в Японию и Америку во времена, когда в офисах появились первые компьютеры, огромные ящики с функциональными клавишами и большими гибкими дисками. Во времена кайдзен, постепенного улучшения производственного процесса. Во времена, когда США и Европа с уважением и благоговением взирали на философию качества японских компаний. В те годы в Америке была компания, планировавшая производить компьютеры. Ее генеральный директор слышал, что компьютерные чипы очень хорошо и недорого делают в Японии. Он стал искать подходящую компанию… и нашел ее. Преодолев несколько межкультурных препятствий не без помощи совместно распитого саке, они заключили сделку. Американская компания разместила пробный заказ на 1000 чипов. Ее руководству показалось разумным оговорить два процента брака и установить срок поставки две недели. Контракт был составлен соответствующим образом, и за него подняли еще по стопке саке.

Ровно через две недели в американскую компанию прибыл курьер. Он привез большую белую картонную коробку. Сбоку к ней была приклеена маленькая коробочка. Взволнованный менеджер по инновациям уже собирался открыть коробку, как зазвонил телефон. Звонил генеральный директор японской компании, поставившей чипы.

После обмена приветствиями, любезностями и вопросами о семьях японский директор поинтересовался, благополучно ли доставили коробку. «Да-да, – ответил американец, – мы как раз собирались открыть ее». «Прекрасно, – сказал генеральный и после небольшой паузы продолжил: – Можно задать вам довольно невежливый вопрос? Если не хотите или это секрет компании, вы вправе не отвечать. Но моим сотрудникам очень интересно понять, в чем дело, и мне бы хотелось объяснить им». «Не смущайтесь, говорите», – с искренней открытостью ответил американец.

«Не могли бы вы сказать мне, зачем вам понадобились два процента бракованных чипов?

Мы сделали их максимально непригодными для использования». В этот момент американский менеджер понял, что было во второй коробочке – два процента тщательно испорченных чипов. А в большой лежало 980 чипов отличного качества.

Культура – это ДНК людей или организации, полное руководство по работе, свод правил, диктующих, что хорошо, а что – плохо, что приемлемо, а что – нет: нормы общества или группы. Культура может быть незаметной, но она очень важна. Она не только руководит нашим поведением и чувствами, но и придает смысл повседневным действиям и миру вокруг.

Случай с компьютерными чипами демонстрирует, как культура определяет, что делать с ошибками и какие стратегии применять для их исправления. Во времена описанного случая в Японии господствовал принцип абсолютной нетерпимости к ошибкам и применялся многоуровневый внутренний контроль, обеспечивающий безупречное качество. В отличие от японцев, американцы привыкли к определенной доле ошибок (два процента), которые потом можно было компенсировать, например, предложив клиенту гарантийное обслуживание.

При столкновении двух культур иногда выходит на поверхность их несоответствие, и мы видим то, что обычно остается незамеченным. Когда кто-то действует непривычным для нас образом или работает в иной культурной системе координат, становится ясно, насколько наше обычное поведение обусловлено убеждениями, специфическими для нашей культуры.

Если взглянуть на ситуацию с чипами внимательнее и в более широком контексте, можно увидеть, что точность и педантичность ценятся в японском обществе в целом. Точное, до мельчайших деталей, выполнение движений в японских боевых искусствах является результатом многолетних тренировок. Деревья бонсай выращивают и формируют поколениями. Рис сажают параллельными рядами и строго соблюдая определенное расстояние между кустиками. В японской церемонии чаепития нет места инновациям или небрежности. Детей в японских школах с раннего возраста учат очень аккуратной работе с помощью оригами.

С другой стороны, в западном обществе, основанном на христианских ценностях, больше принято учиться на ошибках, искать решения, прощать и двигаться дальше. Поэтому у нас есть процессы обучения, политика повышения квалификации руководящих кадров, HR-циклы. Мы считаем, что ошибки могут пойти человеку на пользу, если он старается совершенствоваться.

То же самое и с организациями, где бок о бок могут существовать две культуры или субкультуры. Во время взаимодействия или конфронтации между двумя сторонами полезно изучить, действуют ли они в соответствии с одними и теми же культурными кодами. Одинаково ли понимает отдел закупок и отдел продаж, что такое ускоренная доставка? Означает ли безукоризненная работа одно и то же для молодого сотрудника и пятидесятилетнего менеджера? Достаточно ли быстра быстрая реакция пожарных для мэра, отвечающего за безопасность жителей? Продолжая задавать вопросы, представляя себе гипотетические сценарии, высказывая предположения, обмениваясь ими и прося разъяснить чуждые явления, вы можете избежать непонимания и проблем, вызванных культурными расхождениями.

Полезно признать, что все люди, работающие в одной организации, бессознательно строят предположения и выводят их на уровень сознательного диалога. Если при работе двух отделов между ними растет раздражение, попросите обе стороны объяснить, что они имеют в виду, говоря «быстро», «безупречно», «удобно для клиента», «сделка есть сделка»…

Сэндвич с тартаром из говядины

Давайте отправимся…

…в место с развитой профессиональной культурой. В полицию Нидерландов примерно 1995 года. Полицейские чины заняты проблемами реорганизации и политическими вопросами вокруг противоречивых методов расследования в крупном деле, связанном с наркотиками. Все это обсуждают между собой и сами полицейские, но они практически не могут повлиять на повседневный порядок работы. Работа есть работа: хорошая, разная, иногда трудная и шокирующая. Эта работа контролируется, но в основном ее результат зависит от профессионализма сотрудников, их способности работать сообща и выполнять четкие правила поведения.

В то время Даниэль проводила исследование для докторской диссертации на тему организационной культуры полиции. Она в течение нескольких месяцев ездила на заднем сиденье патрульной машины и наблюдала за расследованиями, беседовала с полицейскими и слушала их болтовню. Она в мельчайших деталях изучила культуру полицейских. Она узнала, что нужно всегда прикрывать партнера, входя в бар, где швыряются стульями, что полицейские помогают друг другу и в частной жизни, например с переездом или ремонтом, что новичок должен каждому пожать руку и представиться, и если забыть о чем-то из этого, то никогда не станешь частью команды. И если вам на прощальную вечеринку принесли розовый торт, значит, вашему уходу рады, и что не нужно возвращаться, чтобы наверстать, и что получать личную награду из рук начальника – плохая идея, поскольку коллеги сочтут вас хвастуном. Даниэль изучила аббревиатуры и секретный язык полицейских. Она узнала, что «красавцем» называют того, кто всегда лезет вперед и оставляет рутинную работу другим; и что «стукач» – это тот, кто доносит начальству.

Как раз в то время, когда Даниэль проводила свое исследование, голландские министры иностранных дел и юстиции решили положить конец женоненавистничеству, царящему в полиции. Были проведены расследования, созданы сети женщин-полицейских, комитеты по сексуальному преследованию, введена должность консультанта по конфиденциальным вопросам; со старыми «мачо-ритуалами» необходимо было покончить.

Работа в полиции – тяжелая работа. Иногда она скучна и однообразна, и целыми днями приходится проводить допросы, возиться с бумагами и делать звонки. Но все может мгновенно измениться. Внезапно вы оказываетесь перед лицом опасности, и вот уже в ваших жилах бежит адреналин. Серьезный вызов, коллега, попавший в беду, ограбление, автомобильная погоня. Кроме того, случаются эмоционально сложные вызовы. Например, прыгуны. В голландской полиции так называют людей, которые покончили с собой, спрыгнув с крыши высокого здания. Такие случаи особенно расстраивают полицейских, которым приходится не только сообщать новость семье погибшего, но и видеть тело – пугающее зрелище для любого. То же касается вызовов, связанных с тем, что кто-то бросился под поезд или был жестоко убит или что в доме обнаружен труп, пролежавший там некоторое время.

Когда работа сделана: тело осмотрено и увезено, семья проинформирована, – самое время вернуться в отделение и перевести дыхание… съев сэндвич с говяжьим тартаром. Во времена исследования Даниэль полицейские с коллегами отправлялись с столовую и заказывали сэндвич с говяжьим тартаром. Такое блюдо меньше всего хочется съесть после того, как насмотрелся на изуродованное тело. Однако от вас ожидают, что вы съедите его с улыбкой. Это один из «мачо-ритуалов», попавших в поле зрения министерств и впоследствии запрещенных. Всевозможные комитеты и в конце концов руководство полиции заявили: больше никаких сэндвичей после вызовов на самоубийство.

Полицейские пришли в бешенство. Протесты были повсеместными. Никто не ожидал, что полицейские, как мужского, так и женского пола, так разозлятся из-за этого запрета. Ведь речь шла всего-навсего о сэндвиче. Однако с точки зрения антрополога такое поведение вполне логично. Грубоватый ритуал с сэндвичем выполнял важную функцию. Конечно, в нем была доля шутки и он служил проверкой, сумеешь ли ты съесть сырое мясо и не поморщиться, но он также давал возможность завести значимый, излечивающий разговор с коллегами. Они спрашивали, как ты, готов ли вернуться на дежурство, как реагировала семья на сообщение о смерти и не первый ли раз ты оказался в такой ситуации. Разговор шел не по стандартному сценарию и не по протоколу, но был теплым, давал поддержку и исцелял душу. С этой точки зрения абсолютно понятно, почему запрет на ритуал с сэндвичем вызвал сопротивление.

Когда в министерстве узнали об истинной ценности этой традиции, была создана официальная система поддержки полицейских, переживших эмоционально сложные вызовы. Некоторые прошли специальное обучение тому, как разговаривать с коллегами, столкнувшимися с травмирующими случаями. Однако традиция сэндвича с говяжьим тартаром была сильна. Даже после того как появились альтернативные формы поддержки, ритуал периодически всплывал, тайно и не на глазах у руководства.

Мы часто говорим о культуре организаций в негативном ключе: она вредна, неуправляема, ее нужно изменить. Однако культура не бывает хорошей или плохой. Она просто есть. Это связная структура, дающая ответы на два главных вопроса выживания группы: как мы – группа или организация – выживаем во внешней среде? И как мы организуемся внутренне? Ответы на эти фундаментальные вопросы содержатся в ритуалах, нормах, словах и историях.

Любое проявление культуры, поведение, убеждение, любая ценность – все это имеет для членов корпоративного племени свой смысл или имело его в прошлом. Иногда в это сложно поверить, когда вы видите группу коллег, делающих что-то совершенно нелогичное, например угрожающее существованию организации. Однако, если вникнуть в социальную структуру команды или группы, вы всегда обнаружите, что это поведение когда-то служило определенной цели, что оно было частью стратегии выживания.

Культура всегда логична и всегда возникает в ответ на попытку решить проблему или найти ответ на вопрос. Это не значит, что те или иные аспекты культуры со временем не утратят ценность, не потеряют эффективность, так как служили старым целям, не станут ненужными или не будут разрушены изнутри. Культура не является неизменной. Она постоянно обновляется через диалог и взаимодействие между людьми. Однако целенаправленное изменение культуры, когда оно привносится извне, должно проводиться крайне осторожно. Вы никогда точно не знаете, что произойдет, если изменить один изолированный аспект культуры. Можно получить нежеланный побочный эффект или всплеск недовольства. Вы рискуете разрушить традицию, имеющую сопутствующие преимущества для группы, как в истории про сэндвич с говяжьим тартаром.

Глава 2. Глазами антрополога. Исследуем неосязаемое и учимся понимать

Антропологи участвуют и наблюдают.

Фраза «Измерить – значит узнать» не относится к антропологии. Если спросить физиков, психологов, социологов или студентов МВА, что характерно для антропологов, скорее всего, они расскажут, чем антропологи не занимаются. Они не работают с заранее выдвинутыми гипотезами, не пользуются структурированными интервью, не проводят эксперименты, не работают в тесных рамках теории. Они вообще чем-то занимаются? Конечно.

Примерно в 1920-е годы работа в полях стала нормой для западных антропологов, которые желали изучать культуру аутентичным ей способом. Антропологи стали следовать принципу заинтересованности (ученый отбрасывает принцип научной нейтральности и становится заинтересованным членом изучаемой группы). Это должно было положить конец спекуляциям на тему туземных народов и экзотических обычаев; антропологи принялись изучать культуру изнутри. Чтобы понять основополагающую структуру сообщества, необходимо было начать с достоверных описаний поведения, отражающего внутреннее восприятие мира, избегая, насколько возможно, интерпретации этого опыта с точки зрения западных чужаков или колониальных правителей.

Коллеги не будут считать антрополога «настоящим», пока он не проведет длительного исследования с погружением в жизнь народа в каком-нибудь отдаленном месте (чем сложнее обстоятельства и некомфортнее условия, тем лучше). Но многие придерживаются мнения, что уважения заслуживает только тот антрополог, который провел время среди разных групп. «Если ты знаешь только один народ, – думают они, – то, считай, ничего не знаешь».

Независимо от того, будем мы рассматривать прошлое антропологии в романтическом или критическом ключе, нельзя отрицать, что за годы работы антропологи собрали обширную коллекцию историй и знаний о человеке и сообществах по всему миру, содержащую мудрость, достаточную, чтобы решить проблемы, с которыми сегодня сталкиваются организации. Кроме того, антропологи разработали уникальный и эффективный набор методов, которые позволяют на практике применять эту мудрость в организациях.

Во время партисипативных[4] исследований антрополог, полностью полагающийся на наблюдения и интервью, и есть самый важный инструмент сбора данных. Он также является их переводчиком и интерпретатором. Только он может перевести субъективный опыт на объективный язык науки. И это одновременно и сильная сторона, и ахиллесова пята партисипативного исследования, потому что то, как будет собрана, структурирована и интерпретирована информация, зависит от навыков и личностных качеств конкретного исследователя. Проверять точность и объективность работы исследователя – сложное занятие, учитывая, что часто антропологи описывают людей, говорящих на другом языке и необязательно знакомых с языком науки.

В корпоративной антропологии, которая носит прикладной характер, эта ахиллесова пята вызывает меньше проблем. Мы часто привлекаем объекты исследования к анализу наших описаний культуры. Корпоративные антропологи как никто другой знают, как начать диалог с целевой группой и направлять его в нужное русло, чтобы получить точное описание культуры. Неверная интерпретация незамедлительно опровергается, и выводы, которые кажутся группе неприятными, могут послужить катализатором немедленных положительных изменений в господствующей культуре. Учитывая, что антропологические исследования в организациях часто проводятся с целью изменений, презентация и обсуждение полученной информации с членами корпоративного племени только приветствуются.

Следующий раздел носит главным образом методологический характер. С помощью трех историй мы более подробно разъясним, что означает смотреть на культуру глазами антрополога, и дадим практические советы, как это сделать.

Взгляд изнутри: эмический и этический

Давайте отправимся…

…на землю народа накирема, которая граничит с землей канадских племен кри, мексиканских яки и тараумара и араваков на Антильских островах. Необычайный стиль жизни этого племени впервые исследовали не так давно, и его культура до сих пор не до конца понятна. Вот как описывается один из бытующих в племени телесных ритуалов.

«Одно из основополагающих убеждений накирема состоит в том, что человеческое тело уродливо, склонно к слабости и болезням. Человек, запертый в таком теле, надеется изменить его характеристики с помощью сильного влияния ритуала и церемонии. В каждом доме есть как минимум один алтарь, посвященный этой цели. […] Хотя в каждой семье и есть хотя бы один алтарь, связанные с ним ритуалы не являются семейными церемониями, они проводятся приватно и тайно. Обряды обычно обсуждают только с детьми и только в период их посвящения в таинства. […] Главной частью алтаря является ящик или сундук, встроенный в стену. В сундуке хранится множество амулетов и волшебных зелий, без которых, по мнению туземцев, невозможно жить. Амулет не выбрасывают после того, как воспользовались им, а возвращают в ящик на алтаре. Магические пакетики столь многочисленны, что люди забывают их предназначение и боятся использовать их снова. […] Под ящиком с амулетами находится маленькая купель. Ежедневно все члены семьи по очереди заходят в алтарную комнату, склоняют голову перед ящиком, смешивают в купели различные виды святой воды и выполняют краткий ритуал омовения. […] Ежедневный телесный ритуал включает и обряд, связанный с ротовой полостью. Непосвященному этот ритуал кажется отвратительным. Как сообщается, во время этого ритуала в рот вставляется небольшой пучок свиной щетины, посыпанный магическими порошками, и производится серия жестко формализованных ритуальных движений. Кроме того, один-два раза в год люди посещают жреца, у которого имеется впечатляющий набор предметов для изгнания дьявола изо рта. Он расширяет отверстия, проделанные гнилью в зубах, и заполняет их магическими материалами. […] Священный и традиционный характер ритуала очевиден, так как туземцы из года в год ходят к жрецу, несмотря на то что их зубы продолжают разрушаться».

Накирема – необычный народ… или нет? Прочитайте описание ритуала еще раз, и, возможно, он покажется вам знакомым. Вероятно, вы сами проделываете его один-два раза в день. Только вы называете его чисткой зубов. Магический порошок – это зубная паста, купель – раковина. В случае кариеса вы идете к стоматологу, который очищает гнилой зуб и заполняет специальными материалами: золотом, фарфором, серебряной амальгамой или композитной пластмассой. Прочитайте слово «накирема» наоборот, и вы поймете, что перед вами описание принятой в Америке гигиены полости рта.

История народа накирема, написанная профессором Горацием Майнером, была опубликована в 1956 году в престижном антропологическом журнале American Anthropologist. В то время она наделала много шума, так как люди были поражены варварскими ритуалами неизвестного прежде племени. Эту историю и сегодня рассказывают студентам-антропологам, чтобы они задумались о том, как смотреть на незнакомые ритуалы и какими словами их описывать.

Антропологи исполняют роль переводчиков для культурных и социальных систем, и язык, которым вы пользуетесь, говоря о других, влияет не только на восприятие их культуры и ее понимание, но и на ваши собственные наблюдения. Когда вы смотрите на повседневные действия и ритуалы извне, то пользуетесь так называемой этической перспективой. Взгляд человека, находящегося внутри сообщества, антропологи называют эмической перспективой.

Эмический и этический взгляд

Антропологи постоянно переключаются между эмической и этической перспективами. Эмический означает взгляд изнутри наружу: как воспринимает культуру или субкультуру человек, находящийся в ней. Например, антрополог рассказывает, как однажды шаманом овладели духи предков и его руками наказали одного из жителей деревни. Или вы рассказываете, почему, как считают члены команды, одного сотрудника из нее исключили. Вы проводите исследование ситуации на собственном опыте, находясь внутри культурной группы, с эмической точки зрения, вы свободны от каких-либо ценностей и суждений и не руководствуетесь никакой заранее определенной теорией или моделью. Собираемая вами информация по определению зависит от контекста и анализируется для группы и при ее участии.

Этический означает взгляд на ситуацию снаружи внутрь, как эту специфическую реальность видит посторонний человек. При этическом описании вы предлагаете объяснение, анализ или суждение по поводу того, что наблюдали. Вы вправе пользоваться всевозможными теориями, моделями и объяснениями из различных дисциплин и концепций. Исследователь-антрополог в полевой работе собирает субъективные эмические истории и затем анализирует их с помощью этических теоретических концепций, чтобы получить более объективное описание общих человеческих характеристик и динамики.

В примере с шаманом антрополог, использующий этический подход, мог бы проанализировать, с какого конфликта все началось, кто потребовал вмешательства шамана и наказания и почему его исполнение выпало на долю шамана, а не вождя племени. В примере с исключенным коллегой корпоративный антрополог, применяющий этический подход, может проанализировать неформальную иерархию группы или исследовать, как поведение формального лидера способствовало появлению неформального.

Этические элементы, такие как властные отношения и экономический обмен, универсальны для всех культур, в то время как эмические элементы специфичны для каждой конкретной группы. Например, в конкретной организации вы можете завоевать уважение тем, что способны быстро прочитать множество отчетов. В другой ваш статус будет зависеть от того, сколько человек вам подчиняется. Антропологи обучены распространять эмическое на этическое и находить универсальные шаблоны поведения, спрятанные в различных эмических историях. В то же время антрополог стремится глубже понять специфические для конкретной культуры эмические истории, интерпретируя их с помощью знания этических элементов. Максимальное понимание культуры требует применения как эмического, так и этического подхода.

Представьте себе мусульманскую женщину. Можете ли вы посмотреть на нее эмическим взглядом? Можете ли вы погрузиться в ее мир? Или вам доступен только этический взгляд, то, как люди смотрят на женщину-мусульманку со стороны? Антрополог всегда ищет способы связать эмический и этический мир.

Происхождение эмического и этического

Термины «эмический» и «этический» происходят от лингвистических терминов «фонемический» – имеющий отношение к специфическим звукам конкретного языка и «фонетический» – относящийся к универсальной системе обозначений звуков, которые можно использовать для сравнения языков друг с другом. В 1954 году Кеннет Пайк (Kenneth Pike) ввел эти термины в обращение в антропологии, пытаясь дать практический и методологический ответ на философский вопрос, существует ли объективность.

Когда мы понимаем разницу в языке, между сбором данных и их анализом, между эмическим и этическим, нам легче сравнивать культуры, не теряя из виду отличительные аспекты и опыт конкретной группы. Именно так Маргарет Мид (Margaret Mead) исследовала период полового созревания мальчиков на островах Самоа. В отличие от жителей западного мира, самоанцы не считают подростковый возраст особенно сложной фазой воспитания. С этической точки зрения гормоны, бушующие в организме мальчиков-подростков, влияют на их поведение в любой стране мира. С эмической точки зрения на то, как взрослые справляются с их гормонами, в значительной степени влияет культурный контекст, в котором они живут. Лидеры дают указания и должны принимать решения – это этический факт. Согласно эмическому взгляду, конкретный лидер имеет дело с универсальной ответственностью в конкретной организации. Он демонстрирует нам уникальные культурные ответы, которые конкретная группа дает на универсальные вопросы.

Эмическое и этическое в организациях

Чаще всего корпоративные антропологи начинают с этической позиции. В конце концов, они посторонние люди, приглашенные организацией, чтобы выполнить конкретную задачу, относящуюся к специфическому вопросу или проблеме. Чтобы применить эмический подход, корпоративному антропологу необходимо погрузиться в повседневную жизнь различных групп внутри организации, в реалии, не прописанные в документах. Для этого нужно не искать подтверждения заранее подготовленной истории, а проникать в организацию как можно глубже, опираясь на допущения обоснованной теории. Чем больше антропологу дают свободы задавать вопросы и участвовать в жизни группы, тем более сфокусированным выходит эмический взгляд.

Когда мы начинаем работать с организацией, генеральный директор или HR-менеджер выдвигает четкую гипотезу или сформулированный вопрос, держа в голове несколько вариантов ответов, и ему интересно узнать, какой из них правильный. Чтобы сделать свою работу, мы должны переформулировать этот вопрос и отложить в сторону гипотетические ответы. Только так мы сможем откопать все эмические истории, поймать настроения, витающие в комнате отдыха, и найти неформальные решения, созданные людьми, чтобы облегчить напряжение и решить организационные проблемы.

Приведем пример хорошего эмического задания. Однажды Итске попросили «найти историю», стоящую за нарушением производственного процесса на заводе. Руководство не стало предлагать ей готовые объяснения и навязывать предвзятые мнения, а предоставило Итске свободу самой исследовать проблему с разных сторон. Правильней начинать антропологическое исследование с открытых вопросов, чтобы затем исследовать полученные ответы, истории и мнения, а не с гипотезы, которую нужно доказать или опровергнуть.

Связывая эмический и этический взгляды, корпоративный антрополог выявляет заметную разницу между той организацией, что описана на бумаге, и той, что существует в реальной жизни. Благодаря способности корпоративных антропологов переключаться между точками зрения их часто рассматривают и приглашают как специалистов, которые могут понять и расшифровать затаенные настроения, царящие в организации. Иначе говоря, антропологи рассказывают тайные, но не менее важные истории корпоративного племени и объясняют их смысл.

Некоторые критикуют партисипаторный подход как дающий преимущественно субъективные данные. До какой-то степени это так. Полностью объективных, свободных от контекста данных просто не существует, когда одни люди смотрят на других. Поэтому крайне важно, чтобы антрополог, корпоративный или любой другой, постоянно размышлял о собственных убеждениях, ограничениях и предрассудках, следил за ними и исправлял их. Как, по нашему мнению, должны делать все ученые.

Сила антропологии заключается в постоянном переключении между эмической и этической позицией. Эмический взгляд – это взгляд изнутри наружу. Он описывает, как люди ощущают свою собственную культуру, структурируют ее и какой смысл приписывают поведению и правилам. Применяя эмический подход, исследователь, насколько может, пользуется языком и описаниями самой группы. Этический взгляд – взгляд на культуру постороннего человека извне. Применяя этический подход, исследователь ищет смысл в наблюдаемых явлениях. Он объясняет, интерпретирует, анализирует эмические наблюдения, применяет к ним различные модели и теории. Этический взгляд позволяет извлечь уроки, не всегда очевидные для носителей культуры.

Найдите историю: включенное наблюдение

Более двадцати лет мы отправляемся в путешествия в поисках «истории» конкретных культурных групп. Иногда мы путешествуем ради собственных исследований; иногда нас нанимают организации. Так мы узнали о жизни монахинь и полицейских в Нидерландах, деревенских жителей Ботсваны, театральных трупп Уганды, директоров коммерческих центров исследований и разработок, HR-отделов крупных правительственных служб, лидеров региональных советов по безопасности, менеджеров финансового мира, технических работников на производстве и ученых, работающих в научном мире и коммерческой среде. Некоторые путешествия длятся дольше, чем другие, но каждый раз мы применяем включенное наблюдение. Ниже мы предлагаем две истории из нашего опыта.

Давайте отправимся…

…в Индию, в большой, пыльный и ужасно жаркий цех завода и душную комнату, где заседает совет директоров. Итске поручили выяснить, почему продукция завода никогда не соответствует чертежам, почему усовершенствования никогда не вводятся вовремя и почему между голландскими проектировщиками и индийскими техническими специалистами так плохо налажена коммуникация. Ей нужно было ответить на базовый вопрос: как знания и информация перемещаются по организации? Чтобы получить ответ, Итске провела несколько недель на трех индийских заводах в поисках сходств и различий между ними.

Во время пребывания на каждом из заводов Итске бродила вокруг производственных линий, наблюдала, как сдается работа в конце смены, читала имейлы, где проектировщики указывали изменения, которые техническим специалистам было необходимо внести в производственный процесс, и посещала всевозможные встречи на разных уровнях. Она ходила по заводу с менеджерами и лидерами команд, каждый из которых имел свое мнение, иногда в два часа дня, иногда – в пять утра. Она занималась всем этим столько, сколько требовалось, чтобы картина начала вырисовываться.

А пока она запаслась неприметными тетрадями для записей и двумя типами одежды – красивой и теплой для помещений с кондиционерами, где находился менеджмент, и легкой, рабочей одеждой для ужасно жарких цехов. Каждое утро она брала с собой из отеля ланч; иногда она съедала его с менеджерами, иногда – в столовой завода. Планировать день было довольно трудно: истории рассказывают не по расписанию, а как придется.

Постоянно перемещаясь между группами людей, работающих на заводе, Итске смогла на себе испытать то, что испытывают рабочие в цехах и проектировщики, понять, как они общаются друг с другом и что происходит с информацией, которую они отправляют и получают. Она обнаружила, что информация и инструкции голландских проектировщиков не доходили до адресатов, а скапливались в непрочитанных файлах. В то же время опыт технических специалистов, накопленный в непосредственной работе с продуктом, не выходил за пределы цеха. Это был тревожный результат.

Давайте отправимся…

…на дежурство вместе с полицейскими, мчащимися по улицам Амстердама с включенной сиреной и мигалками. В предыдущей главе мы говорили о работе Даниэль в голландской полиции, где она проводила включенное наблюдение. Даниэль искала ответ на вопрос, как начальник полиции может управлять своими подчиненными, не пытаясь пробить головой стену сложившихся в их культуре моделей поведения, от которых полицейские не собирались отказываться. Нужно было выбрать какой-то другой путь. Находки Даниэль, изложенные в толстой докторской диссертации, указывали на то, что культура на местах (у патрульных полицейских) значительно отличалась от культуры полицейских среднего звена и высшего руководства. Даниэль пришла к выводу, что руководителям среднего звена лучше управлять полицейскими исходя не из собственных интересов и убеждений, а с точки зрения уличной культуры.

В возрасте 23 лет Даниэль оказалась в волнующем мире. В первую очередь ей нужно было, чтобы полицейские приняли ее за свою. Для этого требовалось правильно представиться, пройти по всему отделению и каждому пожать руку (позже она узнала, что новички, не представившиеся подобным образом, заслуживали крайнее неодобрение). Она не должна была никому мешать. Во время задержания она должна была понимать, когда лучше остаться в машине, а когда пойти со всеми. Если поступил важный вызов, она должна была бежать в машину так же быстро, как полицейские, несмотря на отсутствие физической подготовки. На время этой работы Даниэль пришлось отказаться от своих любимых высоких каблуков.

Для включенного наблюдения ей пришлось научиться пить слишком крепкий кофе в три часа ночи, когда нечем заняться и все борются со сном. Холодный кофе с голубоватой пенкой, простоявший несколько часов. И не жаловаться. Знать, когда ее очередь идти за хот-догами. Поддерживать дружескую беседу о детях, браке, ипотеке и пенсии во время ночных дежурств. Понимать, что грязные шутки рассказывают, чтобы не сидеть молча в машине во время ночной смены. И научиться устанавливать границы, когда флирт заходит слишком далеко.

Но в течение этого времени Даниэль также посещала конгрессы и встречи высшего руководства. И тогда приходилось снова надевать туфли на каблуках. И разделять досаду, что у каждого полицейского подразделения своя компьютерная система и это затрудняет обмен информацией. Она должна была так же нервничать по поводу планирования новой работы, как руководители среднего звена.

И всегда у нее в кармане лежала тетрадка, куда она записывала наблюдения, сидя на заднем сиденье патрульного автомобиля, в приемной, в камере или холле морга, куда доставили тело для вскрытия. Записывала интервью после того, как гналась за торговцами наркотиками в торговом центре. Такие прелести ожидают вас во время включенного наблюдения.

Включенное наблюдение

Молодым антропологам, отправляющимся в свою первую экспедицию, часто дают такое напутствие: поезжай и возвращайся живым и здоровым с багажом историй. Для этого чаще всего применяется включенное наблюдение и подход обоснованной теории, описанный в главе 1. На самом простом уровне данный метод предполагает, что вы будете жить в изучаемой культуре и участвовать в максимальном числе повседневных дел. Месяцами напролет антрополог, занятый включенным наблюдением, живет, спит, ест, работает, охотится, готовит, танцует, занимается спортом, празднует, плачет, жалуется и разговаривает с объектами своего исследования. Таким образом, он может глубоко и по-настоящему проникнуть в жизнь и культуру людей. Это эмическая точка зрения.

Корпоративные антропологи действуют на рабочих местах, если есть такая возможность, или наблюдают, как выполняется работа. Они подметают полы вместе с уборщиками и присутствуют на заседаниях совета директоров. Конечно, поначалу все ведут себя не как обычно. Однако антропологи обучены быстро адаптироваться и становиться незаметными. Они учатся быть мухой на стене. Они быстро завоевывают доверие. Скрытое становится видимым. Во время включенного наблюдения вы слышите истории, которые рассказывают шепотом, видите крайности, удачные решения, споры и инновации.

Процесс «полевых работ» хаотичен и сложен, как и сама реальность в группах и организациях. Чтобы отдать должное хаосу реальности, но не увязнуть в нем, каждому антропологу дают следующие советы по сбору данных.