Сила влияния. Воздействия явные и скрытые

Одно из американских издательств дало такой анонс своей новинке: «Эта книга будет полезна любой девушке, желающей вступить в брак». Книгу вмиг раскупили. На самом же деле оказалось, что это обычная поваренная книга, а вовсе не то, о чем многие подумали.

Глава 3

Манипулирование и защита от манипуляций

Когда мы думаем, что руководим, в большинстве случаев руководят нами.

Дж. Байрон

3.1. Манипулирование в служебных отношениях

Подчиненный перед начальством должен иметь вид слегка придурковатый…

Из указа Петра I

Манипулирование руководителями

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть там-то, но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали – я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу». Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия: «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?» Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.

Как же получилось, что роли поменялись – исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяна на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя, вовлечением – кажущаяся легкость исполнения.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить даже самую хорошую идею.)

Манипуляция «Меня рвут на части»

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат – ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него навалилось.

Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе сполна.

Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы в будущем сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогал, никто его не слушал и т. д.

Манипуляция «Дитя на работе»

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят «быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Такому человеку выгодно слыть недалеким и вызывать сочувствие.

Мишенью воздействия в трех последних манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности, вовлечением – желание и руководства, и коллег идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором. Но под угрозой собственного сокращения с манипуляторами не церемонятся. В обоих случаях контрманипуляции до сознания каждого лучше доходит известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет способы выполнения работы. Кто не хочет работать, ищет оправдания».

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки подписать его, иногда действуют так:

Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:

– Вот, подпишите, пожалуйста.

– Что это?

– Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции – получить желаемое, переложив ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе.

Мишенью является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Вовлечение здесь – интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: занять очередь в столовой, достать дефицитную запчасть, привезти из командировки или отпуска небольшой презент и т. д. Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку услуги систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед подчиненным, особенно если тот действует ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается – разрешением отлучиться в рабочее время, повышением по службе, премиями, выгодными командировками и т. п.

Манипулирование подчиненными

Манипуляция «Заплатим потом»

Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно (пока) за свой счет, но начальник обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель неслучайно вызывает именно этого человека: в этом городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выбирает побудитель активности – потребность увидеться с родственниками. Без наличия подобной мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Вовлечением в манипуляцию является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.

Манипуляция «Уход от ответа»

Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности помочь, начинает распалять подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».

Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Вовлечением служат замечания начальника.

Манипуляции при приеме посетителей

Некоторые руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей проводят как манипуляторы. Например, ставят стул для посетителей далеко от своего стола, чтобы пришедший уже от одного этого ощущал всю малозначимость – и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора. Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику свое расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом, угощают чаем или кофе.

Есть и более изощренные методы манипулятивного воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку находится выше. Такая позиция воспринимается как более значимая.

Последнее обстоятельство мастерски использовал Сталин. Проводя совещание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху при этом срабатывал еще один стереотип восприятия: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.

Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства. Факторы создают фон, способствующий достижению манипулятором своей цели.

3.2. Защита от манипулирования

Человек, властвуя над другими, утрачивает собственную свободу.

Ф. Бэкон

Универсальная схема защиты

Осуществить защиту можно, следуя приводимой ниже универсальной схеме (рис. 4). Рассмотрим подробно каждый блок этой модели.

Рис. 4. Модель защиты от манипуляции

Не давайте информацию

Поскольку первым шагом скрытого управления является получение информации об адресате, то ясно, что прежде всего необходимо по возможности не дать инициатору информации.

Осознайте, что вами управляют

Главным признаком этого является чувство неудобства, внутренней борьбы: вам не хочется что-то делать, говорить, а отказать неудобно, иначе вы будете «плохо выглядеть».

Все это должно не просто насторожить, а мобилизовать для отпора. Возможные виды отпора описаны далее, а пока достаточно сказать себе: «Стоп, манипуляция!» или что-то в этом роде, но обязательно содержащее слово «манипуляция». Именно оно, как показывает опыт, действует отрезвляюще: вы осознаете, что с вами играют, посягают на вашу независимость, пытаются подтолкнуть к каким-либо действиям. Перед вами кукловод, желающий сделать из вас марионетку. Этого осознания вполне достаточно, чтобы взять себя в руки и начать защищаться.

Пассивная защита

Пассивную защиту рекомендуется применять в следующих случаях:

• когда вы не знаете, как поступить;

• когда не хотите портить отношения с манипулятором.

Единственное, что нужно для применения пассивной защиты, – проявить выдержку. Пассивная защита может осуществляться следующим образом:

1. Никак не реагируйте на слова манипулятора, молчите, делая вид, что не расслышали, не обратили внимания.

2. Заговорите совсем о другом, переведите общение в другую плоскость.

3. Делайте вид, что тугодум, не поняли, о чем речь.

4. Соглашайтесь с предложением манипулятора, но уточняйте, что не зависит от вас (это позволит в дальнейшем «отыграть назад»).

5. Уступите в малом, сохранив главное.

6. Переспросите, повторив просьбу манипулятора, но с вопросительной интонацией (побуждая его тем самым продолжить речь). Это заставит манипулятора разъяснить свою просьбу, что дает вам время на обдумывание, как с минимальными потерями выйти из ситуации. Кроме того, такая тактика раскрывает истинную цель манипулятора и изменяет заготовленное им распределение ролей.

Активная защита

Опыт показывает, что в большинстве случаев манипулятор, натолкнувшись на пассивную защиту, прекращает свои попытки. Ведь его главное преимущество – в стремительности натиска, неожиданности, когда у адресата нет времени сообразить, как лучше поступить. Но для более агрессивных манипуляторов у нас припасены активные методы защиты, к изучению которых мы и переходим.

Главное – психологический настрой: не следует стесняться сказать (или дать понять) то, что думаете, озвучить то, чего опасаетесь.

Манипулятор обычно эксплуатирует наше желание выглядеть достойно. Поэтому не бойтесь показаться плохим, сказав, например: «Увы, ты сильно преувеличиваешь мои достоинства (щедрость, возможности, способности)». Эти слова освобождают вас от оков и открывают широкие возможности для защиты.

Когда применять активную защиту? Конечно, не тогда, когда адресат находится в зависимости (служебной, материальной, родственной и т. д.) от манипулятора.

Если цель пассивной защиты – остановить агрессора, то активной – разоблачить его.

Защита «Расставить точки над i». Суть этого метода состоит в том, чтобы прямо высказать свои опасения или попросить разъяснения: «К чему вы клоните?», «Скажите прямо, чего вы хотите?» Одна из главных ваших задач – сделать тайное (намерения манипулятора) явным.

Контрманипуляция

Контрманипуляция – наиболее сильная из защит – представляет собой ответную манипуляцию со стороны адресата, в которой используются обстоятельства, созданные первоначальным манипулятивным воздействием инициатора.

Исполнение контрманипуляции: сделать вид, будто не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее внезапным поворотом ситуации, показывающим манипулятору ваше психологическое преимущество.

Более обстоятельному изложению темы данной главы посвящена моя книга «Манипулирование и защита от манипуляций», к которой я рекомендую обратиться заинтересованному читателю.

Глава 4

Убеждение

Истина – это то, что выдержало проверку опытом.

А. Эйнштейн

4.1. Приемы убеждения

Некоторые приводимые ниже правила убеждения выведены в результате исследований, описанных в предыдущих главах, другие получены эмпирически. Практика применения этих правил продемонстрировала их эффективность.

Правила убеждения сформулированы мною (Шейнов, 1996) до того, как была создана модель скрытого управления (Шейнов, 2000). С ее появлением возникло понимание: эффективность правил убеждения основана на том, что они фактически являются одной из реализаций модели скрытого управления.

Сформулируем эти правила, расположив их по блокам. Начнем с получения информации об адресате, поскольку именно она позволяет найти к нему подход.

Блок «Получение информации об адресате»

Правило № 1. Будьте хорошим слушателем

Внимательное слушание – залог убедительности: никогда не убедишь, если не поймешь, что думает собеседник.

Кроме того, внимательный слушатель располагает собеседника к себе, а это создает благоприятный фон для процесса убеждения. Мешает правильному и полному пониманию убеждаемого следующее обстоятельство: мы нередко слышим то, что хотим услышать, а не то, что говорят. Внимательное слушание позволяет «услышать» больше того, что произнесено. Об этом, например, следующая история.

На прием к психологу пришла женщина посоветоваться, выходить ли ей замуж за человека, сделавшего ей предложение. Рассказывая, что в нем нравится, а что не нравится, она, в частности, сказала: «Он зачесывает волосы с одной стороны на другую, чтобы прикрыть лысину, это так раздражает. Ну ничего, у меня он так ходить не будет!»

Последние слова показали, что фактически посетительница уже решила для себя вопрос, а пришла за «советом» лишь для того, чтобы утвердиться в своем решении. Когда психолог ей об этом сказал, женщина, подумав, согласилась.

Правило № 2. Проявите эмпатию к убеждаемому

Эмпатия – это способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Чувства в значительной степени влияют на оценку получаемой информации и направляют ход мыслей. Поэтому проявление эмпатии помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, идентифицировать себя с ним, как бы «влезть в его шкуру».

Следовательно, не проявив эмпатии, невозможно выполнить ряд приведенных далее правил: правило Гомера, в соответствии с которым силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения убеждаемого, поставив себя на его место; правил Сократа и Паскаля, которые предполагают предвидение реакции собеседника на ваши слова.

Правило № 3. Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга

Наиболее употребительные слова русского языка имеют множество значений в зависимости от контекста. Впрочем, это характерно для любого языка, например в английском 500 наиболее употребительных слов имеют в среднем по 28 значений. Неудивительно, что степень понимания сообщения, особенно устного, оставляет желать лучшего.

Мать в ответ на вопрос сынишки: «Откуда я появился?» разразилась лекцией о том, откуда берутся дети. И все это только для того, чтобы услышать от ребенка: «Сосед говорит, что они приехали из Гомеля. А мы откуда?»

Анализ записей всевозможных споров показывает, что во многих случаях спорящие просто по-разному понимают предмет спора, в результате – «один про Фому, другой про Ерему». Чтобы прийти к согласию, нередко достаточно просто понять друг друга.

Существуют простые способы проверить степень понимания: «Правильно ли я вас понял…» (и повторить, как поняли), «Другими словами, вы считаете…», «Сказанное вами может означать…» и т. п. Не грех и переспросить: «Что вы имеете в виду?», «Не уточните ли вы?», «Нельзя ли поподробнее?»

Никто не мог превзойти в научных спорах Галилео Галилея: он начинал с того, что излагал точку зрения своих противников более ясно, чем они сами, а затем разносил ее в пух и прах.

Правило № 4. Следите за мимикой, жестами и позами – своими и убеждаемого

Убеждению серьезно мешает то, что мы не знаем, что думает слушатель по поводу наших слов. Ведь далеко не всегда собеседники откровенны.

Помогает знание языка жестов и поз. Дело в том, что, в отличие от речи и мимики, мы не контролируем свою жестикуляцию и принимаемые позы, это происходит неосознанно. Человек, знающий язык жестов и поз, «читает» собеседника, получая дополнительную информацию.