Привлечение, удержание и развитие персонала компании

В этой связи можно выделить три составляющие эффективной адаптации нового руководителя в организации.

Прежде всего – информационная, включающая в себя знакомство с основными организационными документами, регламентами, политиками компании, определяющими ее стратегию и тактику развития. Необходимо получить сведения об информационных потоках, как внешних, так и внутренних; изучить основополагающие корпоративные документы о структуре и бизнес-процессах; проанализировать инфраструктуру компании, ее возможности и недостатки и, наконец, исследовать «фольклор» компании – ее историю, корпоративную культуру, ценности, традиции, правила и нормы поведения.

Вторая составляющая успешной адаптации – коммуникационная. Основная задача нового руководителя на этапе вхождения в организацию – это правильно выстроить взаимоотношения на всех уровнях управления: от акционеров до подчиненных и коллег. Поэтому в план адаптации должны быть включены встречи с коллегами – руководителями смежных подразделений; с ключевыми подчиненными, чтобы оценить их достоинства, недостатки, потенциальные возможности; с руководством фирм-партнеров, а также с руководителями федеральных и местных органов власти, с которыми могут быть пересечения при осуществлении управленческой деятельности.

Но в первую очередь важно встретиться с собственниками или генеральным директором компании, уточнив в ходе беседы, какие долгосрочные и оперативные задачи стоят перед новым топ-менеджером и по каким критериям будет оцениваться их выполнение. Необходимо оперативно понять стиль и этику руководства компании, ее правила игры, чтобы стать членом команды.

Наконец, третья составляющая – психологическая. Формирование авторитета на новом рабочем месте руководителю приходится начинать с нуля, причем эту сложнейшую задачу нельзя решить с помощью приказов, распоряжений. Ведь не секрет, что нового начальника нередко принимают не только настороженно, но и в штыки. Следует помнить, что новый руководитель – это объект пристального изучения и наблюдения как со стороны вышестоящего руководства и коллег, так и со стороны подчиненных и даже конкурентов. В первые дни работы легко допустить ошибку, на исправление которой придется потратить недели, а может быть, месяцы.

Вот несколько советов менеджеру в первые дни на новом рабочем месте:

• больше слушайте, наблюдайте и меньше говорите;

• не перегружайтесь, не пытайтесь все решить сразу, сохраняйте деловой позитивный настрой на работу;

• не стремитесь всем понравиться, всегда найдутся те, кто не согласен с решениями нового руководителя;

• не будьте слишком самоуверенны, не торопитесь критиковать старые правила, традиции, предшественника;

• не давайте необдуманных обещаний;

• не обзаводитесь «любимчиками», не спешите с поощрениями: будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными;

• не будьте слишком официальны (не играйте роль босса) или слишком фамильярны (не играйте в популизм, панибратство);

• не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать;

• не теряйте самообладания, сохраняйте спокойствие, терпение и самоконтроль.

Итак, новый руководитель должен продемонстрировать в новой организации:

• соответствие своих компетенций ожиданиям собственников, требованиям к должности;

• понимание поставленных перед ним задач;

• лояльность организации;

• готовность работать в команде;

• ответственное отношение к делу, коллективу.

Контрольные вопросы и задания

1. Как вы понимаете термин «стратегия управления человеческими ресурсами»?

2. В чем отличие кадровой стратегии от кадровой политики?

3. Как осуществляется планирование потребностей в человеческих ресурсах в современных организациях?

4. Какие источники персонала вам известны?

5. Охарактерезуйте современные методы подбора и адаптации новых сотрудников, используемые в российских организациях.

Глава 4

Организация и оценка труда работников

4.1. Проектирование рабочего места (трудовых процессов)

Основой эффективного использования человеческих ресурсов является рациональная организация труда работников, включающая в себя проектирование рабочего труда, обеспечение безопасных и комфортных условий труда, управление рабочим временем.

Организация труда – это важная управленческая кадровая функция, направленная на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей людей во имя достижения организационных целей и для удовлетворения личных потребностей сотрудников в процессе труда.

Проектирование рабочего места (трудовых процессов) представляет собой процесс, состоящий из определения трудовых функций, обязанностей работника (анализ работы) и выявления личностных качеств, которыми он должен обладать для выполнения работ в рамках занимаемой должности (спецификация рабочего места). Итоговым документом проектирования рабочего места является должностная инструкция.

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности персонала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Эффективность современной системы управления человеческими ресурсами в значительной мере зависит от характера отношений между работодателями и работниками как основными субъектами хозяйственной деятельности, от согласования их интересов: с одной стороны – защиты собственности, а с другой – защиты наемного работника.

4.2. Современные формы управления трудовыми отношениями

Трудовые отношения – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

В современной науке и практике управления выделяют два типа социально-трудовых отношений: конструктивные и деконструктивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач. Деконструктивные взаимоотношения тормозят и мешают успешной деятельности организации.

В последние годы в управленческой практике появился термин «моббинг». Моббинг — это моральное преследование сотрудника на работе. Другими словами, психологический террор, травля или, по-русски, «служебная дедовщина». Моббинг различается по формам проявления: открытый (бойкот, грубость, невнимание и т. д.) и латентный (скрытый); по субъектам участников: горизонтальный – между коллегами и вертикальный – между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Климат в организации — это общее настроение, преобладающее в организации. Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль принадлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнерства, оптимизма, доверия, инициативы, творчества, целеустремленности.

Таким образом, эффективная система управления человеческими ресурсами нацелена на создание в организации коллектива, на формирование конструктивных трудовых отношений посредством развития партнерства и сотрудничества, а не методами административного воздействия, когда на одном полюсе – власть и единоначалие руководства, а на другом – исполнительность и послушание подчиненного.

Коллектив – это социальная общность (сообщество), единомышленники, объединенные на принципах взаимопомощи, морали, ответственности.

По данным исследования английских специалистов, проведенного в современных британских компаниях:

4% работников – это «наблюдатели»: принимают решения руководства, но у них нет эмоционального порыва;

37 % – «оппортунисты»: саботируют решения руководства;

30 % – «молчащие пушки»: готовы проявить эмоциональный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профессиональной деятельности;

29 % – «чемпионы»: обладают высоким уровнем эмоциональной вовлеченности и компетентности.

Таким образом, по мнению ученых, только V3 персонала является опорой менеджмента в достижении стратегических бизнес-целей, а 2/₃ тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава богу».

4.3. Деловая оценка персонала в организации

В современных организациях деловая оценка работников, как правило, сводится к трем основным формам: оценка результативности труда, оценка трудового поведения (оценка компетентности), оценка личностных качеств.

Цель оценки персонала — определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития компании.

Принципы оценки персонала:

• предметность оценки;

• объективность;

• перспективность;

• комплексность;

• реализация обратной связи;

• периодичность;

• простота.

Наиболее распространенной формой оценки персонала является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством. В настоящее время существует множество методов проведения аттестационных мероприятий. Рассмотрим некоторые из них (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Современные методы оценки персонала

Оценочные листы (анкетные методы) – заполняет непосредственный руководитель и аттестуемый работник. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты анализируются, и на их основании работнику выставляется окончательная оценка.

Сравнительные методы (рейтинги и ранжирование) – определяется общий рейтинг сотрудников на основании определенных критериев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от лучшего к худшему.

Интервью по компетенциям – проводит руководитель, оценивая не только компетенции своего подчиненного сотрудника, но и выясняя, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяя новые на будущий период.

Тестирование – простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника на основе заполнения разработанных тестов.

Аттестационная комиссия – комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. В комиссию могут входить руководители, психологи, юристы, менеджеры по персоналу и др. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких методов: интервью по компетенциям, тестирование, оценку по результатам и др.

Система «360°» – сотрудник оценивается комплексно, т. е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также используется самооценка (рис. 4.2). В результате получается всестороння оценка сотрудника (рис. 4.3).

Рис. 4.2. Источники оценок работника

Методика МВО (Management by Objectives – управление по целям) связана с выделением ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Итоги подводятся во время итоговой беседы. Достоинство этой методики – в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений.

Рис. 4.3. Оценка руководителя по системе «360"»

Ассессмент-центр. Суть метода заключается в том, что аттестуемые проходят через серию самых разнообразных испытаний: деловые игры, психологические тесты, самопрезентации, кейсы, упражнения. На основе полученной информации эксперты готовят заключение с оценкой потенциала менеджеров, прогнозом их профессиональной деятельности и рекомендациями по дальнейшему личностному развитию.

Организационная процедура деловой оценки:

• разработка методики деловой оценки и ее привязка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое «проектирование рабочего места»?

2. Почему организации проводят аттестацию сотрудников?

3. Какие вам известны современные технологии оценки персонала?

4. Раскройте сущность метода деловой оценки «360°»?

5. В чем состоит специфика ассессмента – центра оценки?

Глава 5

Мотивация и стимулирование труда персонала

5.1. Компенсационная политика фирмы: цели, принципы, элементы

Основу эффективного механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к производительному и творческому труду. Поэтому центральное место в кадровом менеджменте занимает компенсационная политика, или система стимулирования труда персонала, отражающая процесс обмена результатов труда наемного работника на вознаграждение, предоставляемое предприятием.

Цели компенсационной политики:

• достижение эффективности и конкурентоспособности организации путем привлечения на работу в компанию качественных человеческих ресурсов;

• рост производительности труда;

• снижение текучести персонала;

• формирование приверженности компании;

• развитие персонала;

• улучшение управляемости персонала;

• повышение качества трудовой жизни.

Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.

На формирование системы стимулирования организации оказывают факторы, представленные на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Факторы, влияющие на формирование корпоративной системы стимулирования

Ошибки в формировании компенсационной политики:

• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;

• однофакторность показателей премирования;

• закрытость компенсационной политики или отсутствие формализованных корпоративных документов;

• отсутствие взаимосвязи результативности труда работников с их вознаграждением;

• игнорирование диагностики потребностей персонала и непонимание современной роли мотивации в управлении персоналом;

• низкая или завышенная цена рабочей силы;

• отсутствие индексации заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги.

Принципы компенсационной политики:

• дифференцированность;

• гибкость;

• оперативность;

• ощутимость;

• перспективность;

• эффективность;

• научная обоснованность;

• комплексность;

• открытость;

• справедливость.

Разработка компенсационной политики компании – это ответы на следующие вопросы.

• Каковы цели компенсационной политики?

• Какой используется подход в планировании компенсационной политики: краткосрочный или стратегический?

• Является ли компенсационная политика закрытой или открытой, прозрачной?

• Какова позиция компании по отношению к уровню заработной платы конкурентов, на рынке труда, соблюдения трудового законодательства (индексация)?

• Из каких элементов будет складываться компенсационный пакет, какова его структура?

• Каким образом будут формироваться основные составляющие компенсационного пакета: базовый оклад, переменная часть (премии, бонусы), социальные льготы (бенефиты)?

• Как часто будут пересматриваться компенсационная политика и структура компенсационного пакета?