Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Мы уже не раз говорили о важности правильного отношение к ошибкам с разных точек зрения. На этот раз мы просто обсудим влияние ошибок на вашу удачу.

Во-первых, если вы не совершаете ошибок, вы экономите время, избегаете попадания в «заголовки происшествий» и получаете репутацию надежного сотрудника. А когда вас продвигают по службе, многие окружающие думают, что вам повезло.

Во-вторых, если вы не делаете очевидных ошибок, это означает, что вы держите порох сухим, заслуживаете доверия и имеете возможность рисковать и совершать ошибки в новых областях; если же эти проекты успешны, люди снова рассуждают о чистом везении, потому что «попробовать» разрешили вам, а не другим.

В-третьих, как мы не раз говорили, именно на ошибках необходимо учиться. Этот аспект уже сформулирован в упомянутой поговорке: «Умные учатся на своих ошибках, а мудрые – на чужих». Сейчас же обратим внимание, что поговорка отражает неполный цикл обучения работе над ошибками, о котором мы говорили в главе о циклах (см. Наблюдение 1). Она оставляет за скобками самую сложную стадию цикла: мы же знаем, что «на себе не видно», а раз ошибки не видны, как на них учиться? Таким образом, навык распознания ошибок, особенно ошибок с точки зрения окружающих, предшествует навыку обучения на них. Именно отсутствие должного внимания к этой стадии цикла обучения работе над ошибками ведет к тому, что призывы быть самокритичными или обращать внимание на «обратную связь» не встречают ожидаемого отклика. Не признав свой шаг ошибочным, мы повторяем его. А повторные «проколы» являются разрушительными. Не все окружающие простят вам первые ошибки, и почти никто – повторные.

Заметив их, начальство не поддержит ваше повышение, в результате чего у вас сложится впечатление, что к вам относятся предвзято. Таким образом, отсутствие навыка распознавания и признания собственных заблуждений или неверного шага ведет к дорогостоящим задержкам в карьере, а заодно и к необоснованным обидам на окружающих.

Как его приобрести? Во-первых, необходимо отдельно выделить ошибки, которые мы совершаем сознательно – например, расширяя свое поле деятельности и при этом понимая, что на новом пути возможны серьезные промахи, способные нанести урон карьере. Если вы их совершите и будете наказаны, вы приметесь укорять себя за излишний авантюризм, но не за безалаберность или отсутствие здравого смысла.

Во-вторых, выделить ошибки совершенные из-за непродуманности, невнимательности или наивности. Эти ошибки ложатся на наше подсознание тяжелым бременем. Их нельзя совершать, чтобы не терять уверенность в своих силах. Потеря уверенности в собственном здравом смысле ведет к тому, что мы начинаем себя чувствовать неудачниками, не способными контролировать свою судьбу, и думаем, что удача оставила нас.

Навык распознания ошибок, особенно ошибок с точки зрения окружающих, предшествует навыку обучения на них.

Третье соображение связано со вторым: как мы говорили, если ошибка совершена, важно уметь сокращать эмоциональный урон, мотая на ус выводы. Большинство из нас горько переживают ошибки на сознательном или на бессознательном уровне. Даже если вы хорохоритесь, совершив пару ошибок, эмоциональный урон нанесен, и вы начинаете себя чувствовать неспособным победить, да и ваши родные и близкие своим неодобрением усиливают ущерб вашему внутреннему имиджу.

Даже великие мира сего теряют доверие к себе после череды ошибок. «Я не верю в себя так, как раньше», – сказал Наполеон об одной из причин поражения под Ватерлоо. Ошибки в дипломатии и просчеты в планировании войны с Россией, которые привели его к отречению от престола в 1814 г., не умаляют того факта, что именно он выиграл почти все битвы. Тем не менее все эти ошибки действительно являлись таковыми, и за карьеру их накопилось немало. И несмотря на то, что было гораздо больше потрясающих военных побед и достижений на других поприщах, в конце концов даже такой гениальный, разносторонний, смелый и успешный человек начал в себе сомневаться и не смог продолжать.

А в конце концов, когда совершается меньше ошибок, сопротивление среды падает, и вы начинаете себя чувствовать более удачливым.

Наблюдение 23

Всегда помните, что вы работаете на себя

Рид Хоффман, основатель LinkedIn, отметил: «Для того, чтобы адаптироваться к вызовам профессиональной жизни сегодня, мы должны вновь открыть для себя наши предпринимательские инстинкты и использовать их для создания новых видов карьеры… Сегодня вам необходимо думать о себе, как о руководителе, по крайней мере, одного стартапа: вашей собственной карьеры».

Большинство людей, которые «работают в компании», «работают за зарплату» и т. д., не говорят и не чувствуют, что «работают для себя».

Когда вы воспринимаете работу как инвестицию в себя, как правило, вы чувствуете себя счастливее, ваша производительность повышается и ваш отложенный шанс для ускорения карьерного роста увеличивается.

Однако успеха в карьере легче достичь, если вы относитесь к вашим служебным обязанностям, как к работе на себя.

Эта внутренняя установка не является естественной: не так просто ее сохранить, когда признание и успех приходит только после нескольких завершенных задач. При этом на начальной стадии карьеры за их выполнение мы получаем зарплату, непропорционально низкую по сравнению с нашим вкладом, и часто не отражающую достижений и личных рисков. Иными словами, не чувствуя немедленно справедливое к себе отношение, нам сложно следовать этой рекомендации.

Однако когда вы воспринимаете работу как инвестицию в себя, как правило, вы чувствуете себя счастливее, ваша производительность повышается и ваш отложенный шанс для ускорения карьерного роста увеличивается.

Это наблюдение очень важно, особенно во время кризиса и трансформации. Высокий уровень стресса и неопределенность деморализует людей. Они теряют интерес к самосовершенствованию. Они не стремятся к прогрессу, последствия которого представляются неопределенными.

Не только в плохие времена, но и в хорошие следует напоминать себе, что вы работаете на себя, чтобы сохранять фокус на вашем будущем.

Наблюдение 24

Не отвлекайтесь на побочные задачи

Без навыка удержания фокуса цели имеют тенденцию размываться

Одним из замечательных высказываний Наполеона Хилла является следующее: «Цель – это мечта со сроком исполнения». Это определение подходит для проектов и стартапов, но даже те, кто полностью с ним согласны, не станут отрицать одну из основных сложностей в достижении целей: цели имеют тенденцию размываться. Поэтому важно следующее: научиться не терять фокус.

Правило «не копай картошку древком знамени»

Идет знаменосец с флагом, за ним шагает отряд. Вдруг он видит, что перед ним растет куст картошки, а кушать хочется, и вроде бы палкой от знамени можно эту картошку копнуть… но не положено: все-таки хоть и палка, но под знамя предназначается!

Чтобы лучше понять это правило, дополним иносказательный пример практическим.

Во время работы над любым проектом часто приходят идеи по сопутствующим темам. Например, вы ведете проект по автоматизации отчетности в соответствии с новыми регуляторными требованиями. В процессе работы обнаруживаете, что если задачу расширить, то можно решить несколько других неотложных проблем в соседних областях… «потыкав древком в картофельное поле» и приняв риск, связанный с затягиванием основного проекта.

Это уже чревато раздражением вашего босса и потерей шанса для продвижения. Конечно, может случиться так, что существенное увеличение эффекта от проекта будет отмечено. Но при этом «бюрократ наверху» останется при мнении, что вы не готовы к управлению проектами. Он запомнит, что поручил вам нести знамя, но вместо этого вы еще чем-то увлеклись.

Это правило можно отнести также к неспособности делегировать. Например, некоторые руководители вмешиваются в деятельность подчиненных, перепроверяют решения и втягиваются в эмоциональные, но не существенные ситуации.

Помните, как в истории, когда одного портного спросили, что бы он сделал, если бы у него был аж миллион. Тот подумал и говорит: «Я бы днем пиры закатывал. А вечером немножко шил».

Дилемма выполнения первоначального плана или отступления от него присуща всем смертным, на всех уровнях и во всех специальностях. Так, известно, что «олигархи» приобретают разные бизнесы, мало похожие на их основной, а потом обнаруживают, что большинство из них требуют огромного внимания, на которое их не хватает. И древние империи, и государства в недавнем прошлом много теряли, влезая в мелкие конфликты или растрачивая ресурсы по мелочам. Разброс целей ставил их процветание под удар.

Первым шагом к выполнению этого правила, как ни странно, является постоянное напоминание себе об основной задаче. Вы увидите, что это не так просто. Поскольку в процессе у вас будет возникать множество соблазнов. И «то, что попросил начальник, будет казаться "неоптимальным"».

Наблюдение 25

Приободрите себя: вы знаете больше, чем вы думаете, что вы знаете

Дейл Карнеги пишет: «У нас у всех есть возможности, о которых мы даже не подозреваем. Мы способны делать то, о чем даже не осмеливаемся мечтать». Те, кто творил глубокими ночами – писал статьи, сочинял музыку, писал картины, – знают об этом странном эффекте: твоя рука делает нечто такое, о чем ты не догадывался, что умеешь делать[21]. Например, записывает мысли, которые, ты даже не подозревал, что находятся у тебя в голове. Читаешь написанное утром и восклицаешь про себя: «Так вот что я думаю (о том или ином вопросе)!»

Похожее удивление часто возникает у вновь назначенных руководителей. Предположим, за участком закрепилась репутация бесперспективного, но, когда вы задаете старым сотрудникам вопрос, как поправить дела, они дают вам осмысленный, простой план действий. Вы не можете не задать вопрос: почему же они сами свой план не осуществили до вас?

Существует несколько возможных объяснений. Во-первых, они «знали», но не сосредоточились на решении. Люди в большинстве своем ленивы. Пока что-то не становится абсолютно необходимым, мы не готовы предпринимать усилия, чтобы сосредоточиться на поиске решения. Обратите внимание, слово «знать» используется в народе с той же коннотацией, что и слово «хотеть». Слишком часто эти глаголы обозначают пассивность, когда мы «знаем о проблеме» или «хотим что-то», но ничего не делаем.

Вторым возможным объяснением является то, что мы – рабы правил. Явные правила прививаются нашими боссами, а неявные проистекают из нашей культуры. Правила контролируют наше стремление думать по-другому. Например, во время лекции слушателей попросили высказать свое отношение к методам борьбы с ошибками в организации с децентрализованным механизмом принятия решений. Желающих ответить не нашлось. Оказалось, что в аудитории, состоящей примерно из сорока генеральных или финансовых директоров, только двое делегировали принятие риска своим сотрудникам. Поэтому ни слушатели, ни, скорее всего, их сотрудники не интересовались тем, как можно что-то делать иначе.

Вы убедитесь, что знаете и можете больше, чем думали, после того как вы дерзнете решить проблемы, в которых, как вам казалось, вы не разбираетесь, и у вас это получится.

Когда новый босс резко меняет культуру – допустим, объявляет бо́льшую автономию, люди обнаруживают, что они параллельно с официальным всегда имели иной способ мышления, но не осмеливались обсуждать неформатные идеи.

Объяснением нашего «незнания» того, что мы знаем как решать проблему, может служить и третья группа субъективных причин. Мы ценим привычный образ мышления. Нас устраивает его комфорт и надежность, и мы не хотим признавать, что наш подход является устаревшим. А потому вообще избегаем признавать, что в чем-то не правы, не считаем, что должны что-то менять, или не хотим принимать идею, предложенную извне…

Эти три довода также помогают объяснить, почему Scrum помогает достичь лучших результатов, чем ранее используемые методы организации проектов: те, кто молчал бы в обычных обстоятельствах, готовы высказать свое мнение.

Предложим способ, как можно решать гораздо более сложные проблемы, чем те, к которым мы привыкли. Сформулируйте проблему, запишите ее. Затем запишите два-три решения. Скорее всего, это будут решения на слуху, т. е. те, которые вы знаете и так. Затем отредактируйте их, как будто собираетесь выступать с этими решениями перед аудиторией студентов, – выразите все коротко и ясно. Это вынудит вас удостовериться в логике аргументации «от и до». И скорее всего на этой стадии вы выявите моменты, которые можно оптимизировать, улучшив первоначальный план. Вам также могут стать очевидными сдерживающие факторы, которые часто оказываются легко устранимыми: просто раньше никто не поднимал вопрос о том, что их требуется устранять.

Вы убедитесь, что можете найти решение многих проблем или существенно улучшить ситуацию. И это даст вам ощущение независимости от удачи… А окружающим будет казаться, что вам везет.

Наблюдение 26

Приучитесь контролировать свою судьбу

Одна из задач автора этой книги – показать максимум мелких элементов, которые могут облегчить достижение успеха в карьере, не полагаясь на удачу. Мы уже говорили о том, насколько опасно не чувствовать себя хозяином своей судьбы. Добавим элемент, который следует контролировать и «оттачивать», чтобы избежать этой неприятности.

Правило «превратиться из шломила в шлимазла»

«Шломил» и «шлимазл» переводятся с идиша как «недотепа» и «неудачник». Ценность этих слов состоит в том, что они различают активный и пассивный характер неудачи. Объясним разницу в их смысле. Представьте себе гражданина, который купил стаканчик кофе в соседнем кафе. Он неуклюже движется от прилавка, спотыкается и выливает содержимое стакана на случайного посетителя кафе. Дяденька, проливший кофе, – это шлимазл, а пострадавший сосед – шломил… Если вы вроде бы все сделали по правилам, но вам все равно не везет – вы шлимазл. А если вы вообще ничего не делали, а вам приписали крупный провал, значит, извините, вы – шломил.

Повышение уровня контроля индивидуума над своей судьбой – одно из ключевых условий успеха. Для этого желательно исключить и пассивные, и активные неудачи, т. е. события, которые происходят в основном по вашей вине, и события, в которых ваша вина минимальна. Первым шагом на пути к удаче является повышение степени контроля над собственной судьбой.

Для повышения уровня контроля индивидуума над своей судьбой в первую очередь нужно научиться не оказываться в ситуациях, которые стали проблемными не по вашей вине.

Обращение неудачи во что-то более контролируемое заключается в трансформации из шломила в шлимазла.

Для начала вы должны себя классифицировать, т. е. причислить к одной или другой категории. Первый признак – ощущение беспомощности. Оно свойственно шломилам. Например, во время обеда вы садитесь за один стол с теми, кого не любят значимые для вас коллеги. Если эти коллеги отреагируют, то вы, будучи шломилом, воскликнете: «За что?! Я же ничего плохого не сделал!» Вы не почувствуете себя виноватым в том, что к вам относятся хуже. Чтобы вырасти до шлимазла, вы должны понять, что своим действием вы «дифференцировали» себя в категорию противников тех коллег, от которых зависите. Тогда вы все равно можете пообедать за тем же столом, но уже полностью осознавая последствия этого поступка.

Превратиться из шломила в шлимазла можно и путем изменения в головах окружающих людей вашего имиджа «хорошего парня, которому всегда не везет». В терминах маркетинга это называется «позиционированием»: продукт один и тот же, но подача разная.

Более сложным приемом является исключение ситуаций, подпадающих под досадливую поговорку «Без меня меня женили», как в следующем анекдоте по мотивам историй о Маугли.

Маугли нужно было заручиться поддержкой своих друзей в борьбе против рыжих псов. Сначала он не мог найти Багиру. После долгих поисков он обнаружил ее купающейся.

– Багира! Рыжие псы напали! Стая приняла бой! Пойдем!

Багира тяжело вздохнула, и они вместе побежали искать Балу.

– Балу! Рыжие псы напали! Стая приняла бой! Пойдем!

Балу лениво поднял на них глаза и спросил:

– А мне-то что?

– Мы приняли бой, ты не можешь нас бросить!

Балу нехотя присоединился к друзьям, и они вместе отправились на поиски Каа.

Каа искали долго, наконец нашли на полянке. Он расслабленно валялся с полузакрытыми глазами. На его носу сидела бабочка. По всему было видно, что он получает от жизни наслаждение.

– Каа! Рыжие псы напали! Стая приняла бой! Пойдем! – закричали трое друзей.

Каа не отреагировал.

– Мы приняли бой, ты не можешь нас бросить! – закричали друзья очень громко.

Бабочка упорхнула, но Каа остался лежать с блаженным выражением на морде.

– Каа! Мы сказали, что ты тоже придешь! – Прокричал ему в ухо Маугли.

Глаза Каа резко открылись, и он прошипел:

– Вввот… Елкиииии!!!

Багира и Балу в данном контексте выступали шлимазлами: ввязались в чужую драку. А вот Каа вряд ли понимал, что в этой истории выступил в роли шломила, и даже с любимой бабочкой пришлось на время расстаться.

Те из вас, кто имел счастье читать древних мудрецов или общаться с их нынешним эрзацем – консультантами, наверное, признал в этом экзотическом совете то, что консультанты называют: «Не влезать в ситуации, которые вы не способны контролировать». Если вам так приятнее формулировать идею – пожалуйста.

Если это правило вам по душе, то первый простейший шаг для преобразования плохой позиции в лучшую – не смешивайте собственный циничный взгляд на сложные ситуации и пессимизм. Цинизм позволителен, с ним иногда веселее, тогда как пессимизм оправдывает бездействие и мешает завоевать гордое имя «шлимазл»!

Наблюдение 27

Не давайте обстоятельствам бесплатных опционов на ваш успех

Разберемся с термином опцион. По смыслу он означает право выбора. Опцион представляет собой финансовый инструмент, который дает его покупателю право купить – или продать – активы (например, акции) по определенной цене.

Скажем, кто-то приобретает опцион, который дает ему право на покупку ваших акций Facebook за $130. Когда вы продавали ему эту «возможность», акция Facebook стоила $110, и вы никак не ожидали, что она когда-либо достигнет отметки $130, а она дошла аж до $140! Теперь вы должны отдать покупателю опциона свои акции по цене $130, потому что вы приняли дополнительный риск, передав право купить у вас эту акцию покупателю опциона.

Понятие «риск» можно определить как передачу права распоряжаться своей судьбой. В жизни мы часто и без колебаний передаем это право кому-либо, ничего не получая взамен. Объясним наше наблюдение на нескольких примерах. Предположим, вы не любите уступать дорогу, когда ведете машину. И вот на вашем пути попадается некто такой же, как вы, и происходит авария. Далее вы проводите часов семь на дороге, оформляя ДТП, и т. д. Таким образом, вы пытались сэкономить долю секунды, сущую ерунду, а «залетели» и на время, и на деньги. А все из-за вашей уверенности, что ради самолюбия можно принять определенные риски.

Или, допустим, вы соскочили с тротуара на проезжую часть, чтобы быстрей перебежать дорогу, не дожидаясь зеленого сигнала светофора. Сколько времени вы сберегли? Доли секунды, не правда ли? А во сколько раз безвозмездно увеличили шанс увечья? Подобные моменты, когда небрежность ведет к колоссальным потерям, постоянно возникают на работе, где их называют «операционными рисками» или «человеческим фактором».

Не позволяйте себе принимать ненужные риски, отвлекающие вас от приоритетных целей.

Более сложный пример. Вы участвуете в автомобильных гонках. Ваша задача – пройти круг быстрее чем за минуту. Прямо перед финишем находится нарисованный на дороге «бокс» – прямоугольник: по правилам вы должны в нем остановится. Если машина не вписалась – штраф 10 секунд. Чтобы победить, вы экономите на поворотах, ускоряетесь до предела на прямых отрезках, но это все мелочь по сравнению с размером штрафа. Казалось бы, очевидно, что перед боксом вам лучше затормозить, чтобы не рисковать. Но не все это делают, поскольку увлечены экономией микросекунд, в которую втянулись на трассе.

Далее – ситуация, часто встречающаяся в карьере: вы готовитесь к выступлению на совете директоров, но вас вызывают на срочное совещание. В результате вы не успеваете подготовиться к совету и проваливаетесь перед всем руководством. После этого вы понимаете, что совещание было срочное, но не такое уж важное, а ущерб вашему имиджу от провала многократно превышает ценность встречи.

Иными словами, мы не видим, что наши действия чреваты принятием повышенных рисков без разумного обоснования, как у героя истории, описанной ниже:

Однажды двое мужчин долго стояли на автобусной остановке. Скучно, смеркается. Один другому говорит:

– Давайте позадаем друг другу загадки. Если вы не ответите на мою, я вам отдаю два доллара, а если вы на мою – с вас один доллар.

– А почему так? – полюбопытствовал второй мужчина.

– Мне кажется, вы – фермер, а я – профессор! – любезно объяснил интеллигент.

– Ну ладно, – согласился «фермер». – Первый вопрос: сколько световых лет до созвездия Льва?

– Не знаю, – сказал профессор и протянул два доллара.

– И я не знаю, – сказал «фермер» и вернул профессору один доллар.

В этом примере профессор предоставил «фермеру» бесплатный опцион выиграть у него один доллар.

Рекомендация, которую мы с вами обсуждаем, в чем-то сродни правилу «Не копать картошку древком знамени», однако в данном контексте она звучит как «Не принимай ненужные риски».

Правило «доброго утра»

Но есть и еще менее узнаваемые ситуации. Вот эпизод из жизни одного из тех людей, которые пережили Холокост[22]. До войны он был состоятельным человеком. Любил прогуливаться по выходным и, будучи человеком приветливым, здоровался по пути со всеми дальними и ближними соседями, выкрикивая им «доброе утро, такой-то и такой-то». Можете себе представить этого хасида в старомодном сюртуке и меховой шапке, шагающего по проселочным дорогам между фермами и приветствующего всех соседей – будь то поляки, евреи или немцы.

Во время войны он оказался в концлагере. Кругом царит смерть. Те, кто выживал в нечеловеческие условиях, мог погибнуть во время периодических «чисток», когда фашисты «высвобождали место для вновь прибывших» или по любому другому поводу. И вот проходит очередная «чистка». Он стоит рядом с товарищами и краем глаза видит, как эсэсовец делает краской отметки на лбах заключенных, тем самым приговаривая их к смерти. Фашист уже рядом с ним, заносит руку. И в этот момент хасид признает своего соседа по городку. «Доброе утро, герр Мюллер». Жесткий взгляд… «Доброе утро, раввин, что вы здесь делаете?..» На следующий день его переводят в лагерь с менее жесткой установкой на уничтожение. Он выживает и рассказывает эту историю. Историю человека, который своей доброжелательностью не отдал кому-то морального права уничтожить себя, не дал бесплатного опциона, которым являлось безразличие окружающих. Он был к ним добр, невзирая на свое привилегированное положение. А ведь уважительное отношение к соседям не стоило ему ровным счетом ничего.

Вот еще несколько проявлений этого правила бережного отношения к «опционам», которые лучше бесплатно не раздавать:

– Напомним упомянутую ранее фразу охранников «Стреляю первым: лучше быть уголовником, чем покойником».

– На важных встречах вначале лучше помолчать, чтобы не обнаруживать свою позицию.

– В эмоциональных ситуациях лучше не начинать с вынесения вердикта или сарказма, а задавать вопросы, чтобы прояснить взволновавшие вас моменты: вдруг окажется, что вы не правы?! Вопросы уберегут вас от смущения, когда окажется, что ваши обвинения были неправомерными, и спасут от «бесплатно» обретенного имиджа эмоционально неуравновешенного человека.

– Ситуации, когда вы чувствуете «справедливую обиду», также ведут к уступке опциона (этот вариант мы уже демонстрировали примером голосования в ООН по поводу международных сил контроля за военными действиями в Корее). Допустим, вы на восточном базаре, и вам предлагают понравившийся сувенир по цене, дважды превосходящей ту, что он, по вашему мнению, стоит. Ваш выбор – испытать «справедливую обиду» и пройти мимо или превозмочь себя, улыбнуться и начать торговаться, руководствуясь правилом «только бизнес». Во втором случае вы не дадите судьбе «бесплатный опцион», т. е. не позволите оставить вас без нужного подарка из-за мелкой обиды.

Начать осуществлять это правило проще простого: нужно всего лишь заставить себя говорить «доброе утро» людям, которые работают недалеко от вас, но в других отделах, и поэтому раньше вы с ними никогда не здоровались.

Наблюдение 28

Будьте оптимистом

Проблемы карьеры часто ставит людей на колени. Мы оказываемся в ситуациях, когда вынуждены подчиняться людям, которых не уважаем. Выполнять поручения, от которых нас мутит. Терпеть реорганизации, при которых работодатели, заявляющие о своей лояльности коллективу, урезают зарплаты и рушат надежды. Все это лишает нас оптимизма, иной раз на длительный период времени…

Без оптимизма и веры в завтрашний день, в свою победу очень трудно выжить. Может быть, образы успеха помогут нам в тяжкие моменты думать о счастливом будущем и согреют наши души. Что делать для того, чтобы энергия, которую вы предвкушаете в вашем счастливом будущем, поддерживала в беспросветные моменты настоящего?

А раз так, есть ли у нас право относиться к своему будущему с недоверием? Ведь именно это недоверие и тяготит во время карьерных злоключений. Один из наглядных случаев такого недоверия относится к эпохе монгольского нашествия. Рассказывали, как один монгол поймал пленника и хотел его убить, но обнаружил, что оставил у костра саблю. Он приказал пленнику лечь, ушел, вернулся с саблей, обнаружил, что пленник так и лежит там, где ему приказали, и отрубил ему голову. Неверие в свое будущее делает нас пленниками тяжелого настоящего.

Оптимизм, врожденный или основанный на вере в будущее, не только вытягивает нас из болот неверия и бедствий, он является одним из основных спутников везения.

Оптимизм, врожденный или основанный на вере в будущее, не только вытягивает нас из болот неверия и бедствий, он является одним из основных спутников везения. У него есть внутренняя и внешняя составляющие. Внутренняя – ощущение того, что мы всего можем достичь, что и кризисы пойдут нам на пользу, что в конце концов мы предназначены для успеха.

Как гласит древняя притча, кто-то смотрит из окна вниз и видит грязный двор и опавшие листья, а кто-то смотрит вверх и видит голубое небо и солнце. И первый шаг, который вы можете сделать, это научиться смотреть на жизнь и видеть солнце, тогда и в карьере будет проще настроиться на позитивный лад.

Оптимизму присуща важнейшая внешняя составляющая: люди чувствуют, кто среди них «несет позитив». Начальники это тоже чувствуют. У оптимиста при равных возможностях почти всегда больше шансов достичь желанной цели, чем у конкурентов с неярко выраженным отношением к жизни. Поэтому даже если вы не испытываете оптимизма, пользуйтесь им как тактическим приемом. Вспомните о популистах-политиках или старших менеджерах, украшающих свои странные призывы широченной улыбкой. Часто мы понимаем, что обещанное невозможно, но их улыбка и оптимизм подталкивают нас поддержать их. В бизнесе оптимизм – одна из главных движущих сил, как в следующей истории.

Встречаются два состоятельных знакомых. Один от счастья просто светится, а второй озабочен и опечален. Второй, видя довольную физиономию первого, спрашивает:

– Ты чего такой счастливый?

– Не поверишь: слоника прикупил! Он нам всю жизнь изменил. С детьми мяч гоняет, тещу хоботом обнимает, жене из машины на кухню сумки носит. Я раньше к зверям был равнодушен, а теперь по нему к вечеру скучать начинаю! Он же нас всех не переставая веселит!

Друг задумался, а потом и говорит:

– Слушай, продай мне его, а?!

– Да ты что? Как это «продай»? Да слон – это мое ВСЕ! Не, не могу.

– Ну, мы ведь с тобой друзья. В детском садике в один горшок писали. Мне сейчас жизнь нужно поменять. Продай по дружбе!

В конце концов веселый друг согласился продать слона за очень большие деньги… Проходит месяц. Встречаются друзья, а тот, что слона купил, похудел килограмм на десять, под глазами синяки от бессонницы, да и сам чернее тучи. Тот, кто продал слона, спрашивает:

– Что случилось?

– Да слон этот, будь он неладен.

– А что слон?

– Да весь дом разломал, весь сад затоптал, дети его боятся, спать по ночам невозможно – трубит, проклятый. Соседи жалуются. Дома вонь жуткая, жена грозится уйти. Делом заниматься некогда – только и успеваю чинить то, что этот гад ломает…

Тот, кто продал слона, ему и говорит:

– Нет, брат, с таким настроением ты слона не продашь.

Заключение главы 5

В этой главе мы привели доказательства того, что слово «везет» преувеличивает значимость слепой удачи в нашей жизни. С хорошей погодой в отпуске нам действительно везет. Однако большая часть ситуаций везения создается вами – это ситуации, в которых вы не совершили ошибку или смогли поменять свою точку зрения на окружающий мир, найти для себя лучшее место в новой картине мира.

Луи Пастер сформулировал основную мысль этой главы следующим образом: «…при наблюдении случай благоприятствует подготовленным». Мы уже говорили про детали, которые в связи с этим помогают. Любой навык основан именно на отработке деталей. Чтобы добиться успеха в спорте, необходимо оттачивать каждое движение. Чтобы добиться успеха в музыке, вы отрабатываете каждую ноту, не говоря уже о тактах. Затем нужно объединить одни элементы и усовершенствовать некоторые другие. Для всякого предприятия необходимо мастерство, которое требует контроля над мельчайшими компонентами, коих мы перечислили множество. Оттачивая их, вы следуете правилу лотерейного билета. Менее опытным людям, которые не замечают усилий, лежащих в основе успеха, будет казаться, что вам просто повезло.

Глава 6

Думайте о маневрировании

Многое из того, о чем будет идти речь в этой главе, подпадает под рубрику с неблаговидным названием «политика». «Честные старатели» заблуждаются, думая, что можно прожить и без нее. Политика «смазывает двери» или ставит препятствия на пути достижения ваших целей. Она обеспечивает большее или меньшее вознаграждение за ваши достижения. И вы не можете ею пренебрегать.

Как ни парадоксально это звучит, политика начинается не с двух действующих сторон, как принято считать, а с одной – с самого себя. Мы постоянно договариваемся с собой, мотивируем себя. На это у нас хватает и сил, и желания, а вот думать, как это делать вовне, многим лень, страшно или неприятно. А вот если бы мы досконально изучали свои же внутренние приемы нахождения компромисса и поиска комфортных решений, нам не нужно было бы переступать через себя и где-то специально учиться политике. Кстати, обратите внимание: в контексте нахождения ресурсов для достижения хорошей цели слово «политика» не содержит негативных коннотаций.

Возможно, это слово непопулярно, поскольку под ним часто подразумевают грязные игры, кроме того, за ним действительно стоит еще более неприглядный исторический аналог – «война за ресурсы выживания». При таком «уточнении» вспоминается, что борьба за рабочее место и плоды труда когда-то велась на физическое уничтожение. В те времена люди думали о каждом шаге. Значит, и мы должны думать на нашем пространстве охоты.

В этой части мы постараемся рассмотреть некоторые «приемы охоты», а также систематизировать вопросы, на которые следует обращать внимание, если мы хотим «не попадать в капканы», т. е. избегать обычных ошибок.

Наблюдение 29

Развивайте навыки маневрирования

Базовые предпосылки и преграды для развития главного элемента способности маневрировать – гибкости мышления

Мы все знаем, как можно быть гибкими под влиянием времени, но мы должны научиться меняться также и под влиянием обстоятельств.

Когда речь идет о времени, мы меняемся: растем, учимся, мужаем. Вместе с этим меняется наш облик, мыслительный процесс, внутренний мир. Во многом способность меняться заложена биологически, хотя она и требует от нас серьезных усилий: не так просто переходить от одной стадии жизни к другой.

И все же требования времени и биологические изменения воспринимаются как данность, и поэтому навыки, полученные в процессе этих трансформаций, мы не всегда используем сознательно, когда этого требуют обстоятельства. Частично этому мешает наше восприятие самих себя. Когда мы смотрим в зеркало, мы видим свое изображение и оно кажется неотделимым от наших убеждений. Это и есть наше «Я».

Однако, может быть, лишь 20–30 % всего того, что в какой-то момент времени мы считаем своим «Я», являются незыблемой частью. Доказывается это просто: вспомните ваши взгляды на какие-то вопросы, когда вам было 15, 25 и 35 лет. Они будут хотя бы немного отличаться. Так вот, если объединить видоизмененные под влиянием времени и обстоятельств взгляды, получится, что вы стали другим человеком, хотя и не отказались от части своих принципов. Разные обстоятельства, например другие «мундиры», могли развернуть ваше «Я» в ином направлении.

Чтобы реагировать на изменения в картине мира, необходимы способность менять внутренний настрой и навыки адаптации к внешним ограничениям. Чем вы больше уверены в своих способностях достигать этого, тем спокойнее вы относитесь к жизни. И наоборот: если вы нервничаете об изменениях, значит вы не уверены в своей способности приобщиться к ним.

Ответ на вопрос, как воспитать в себе гибкость, требуемую обстоятельствами, индивидуален, но ключ к нему – отсутствие привязанности к какой-либо идеологии, в том числе собственной. Иначе говоря, способность быстро, хотя бы внешне, отказаться от своих идей, от того, что нам раньше казалось «правильным». Иными словами, гибкость заложена в нашей природе и наша задача верить, что мы этими навыками владеем и можем их развивать.

Приспособляемость к среде

Тот, кто пережил жизненные кризисы, осознает важность навыка приспособляемости, который сегодня принято называть «адаптивностью». Адаптивность – не рефлекс. Это аспект осознанности в карьере, результат всего, что мы ранее обсуждали. Адаптивность предполагает отказ от фиксированных идей и представлений о мире. Адаптивность требует готовности и способности к компромиссу. Адаптивность – лучшее снотворное: уверенность в способности подстроиться позволяет вам спать по ночам, несмотря на стресс.