Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Вначале поделимся следующим наблюдением: вслед за словом «неужели», как правило, следуют распространенные заблуждения.

Правило: не путай истинные убеждения и морализм как тактический прием

Допустим, вы оказались в своего рода джунглях, где принято маскироваться. Маскируются разными способами. Самое простое – словами. Требуется время, чтобы отследить поведение людей в реальных ситуациях и убедится в том, что устремления ваших коллег «к командной работе», «поддержанию корпоративной культуры» и т. д. в самом деле являются тем, чем кажутся, а не маскирующими словами.

По рациональным и иррациональным причинам большинство «прокалывается», особенно когда встает вопрос об их ошибках. Тогда многие боятся ударить лицом в грязь или потерять какой-то «ореол». «Философские» убеждения исчезают, и даже просто попросить прощения у друзей оказывается сложным. Начинаются игры, произносятся высокие слова о «важности выявления зон роста», а не о проблемах. Морализм процветает, вскрывая отсутствие истинного убеждения.

Правило: не путайте знания и способность победить

Одно из распространенных заблуждений – это убежденность в том, что экспертиза и эксперты приводят к победе. Люди часто лишь думают, что знают как решить проблему. Многие из тех, кто кажутся экспертами, на поверку таковыми не являются.

Другие знают, что нужно, но не знают, как этого достичь, или знают, как достичь, но обстоятельства не позволяют им проявить свои знания – например, отсутствие бюджета или поддержки руководства. В результате идеи большинства экспертов оказываются невостребованными, во многом ввиду отсутствия у них воли и воли окружающих к победе через решительные действия. Поэтому мы призываем: не путайте знания людей и способность победить.

Заблуждение о мудрости руководства

Следующая ошибка заключается в убежденности в том, что наверху живут полубоги, которые знают все. Говоря словами Библии: «Не сотвори себе кумира». «Сверху же понимают, чем нам это угрожает», таково частое объяснение исполнения бессмысленных поручений руководства. Многие стратегические решения на поверку оказываются кардинально ложными. Кроме того, даже выбор правильных в целом направлений не гарантирует успеха. Для этого требуется способность компаний находить эффективные методы преодоления возникающих преград.

Эти две категории ошибок являются каждодневной реальностью и приводят к тому, что компании шагают в пропасть ровными иерархическими рядами. Хотя бы по этим двум причинам идея о том, что «наверху» все понимают и учитывают, является абсолютно нереалистичной. Следовательно, всегда есть место для движения вперед для тех, кто осмелится привнести альтернативы. Для этого нужно думать своей головой, а не вздрагивать, заслышав имя начальника, как в дореволюционном анекдоте, приведенном ниже.

Молодой рекрут впервые увидел попугая и протянул было руку, чтобы его погладить.

– Смир-р-но! – вдруг заорал попугай.

Рекрут вытянулся «во фрунт».

– Виноват, Вашскобродь, я Вас принял за птицу!

Заблуждение о глупости руководства

Не менее распространенным заблуждением является предположение о глупости руководства. У Марка Твена есть на эту тему известный афоризм: «Когда мне было 14, мой отец был так глуп, что я с трудом переносил его; но, когда мне исполнился 21 год, я был изумлен, насколько этот старый человек поумнел за последние 7 лет».

Так же и большинство из нас путает отсутствие нормальной коммуникации с отсутствием понимания: вверху на что-то реагируют, но забывают сообщить вниз.

Понятное дело – в большинстве организаций правды не узнаешь. Ее, как правило, не скрывают, но и не стремятся или не умеют распространять.

А коллектив-то внизу ожидает! Им уже все уши прожужжали о «единой команде», «общих интересах»… Правильнее не иметь ожиданий, что до вас донесут смысл всех решений, и помнить ироничный вывод автора из аналогичных ситуаций: «Хочешь понять правду – почитай иероглифы».

К победе редко приводит экспертиза, которая не сопровождается волей и ресурсами, в том числе постольку-поскольку то, что со стороны кажется экспертизой, часто оказывается лишь преимуществом в доступе к информации.

Люди внизу думают: «Неужели там наверху не понимают, что…» Потом некоторых из них повышают, и «там» они начинают понимать логику предыдущих решений, тем не менее, взобравшись «наверх», тоже практически ничего не транслируют «вниз». Для подчиненных получается, как в разведке: «Наш поднялся и исчез: руководство – это черная дыра, с которой нет обратной связи», а потому и руководители кажутся «странными».

Правило: не путайте доступ к информации с блистательным умом

Бывает так, что люди, казавшиеся адекватными, после повышения начинают вести себя высокомерно и увенчивают себя ореолом непогрешимости. Окружающие начинают подозревать их в неискренности и в предыдущие годы: «теперь-то мы видим их истинное лицо». Однако часто объяснением подобного поведения является не плохой характер, а головокружение от ощущения превосходства. Зачастую причиной тому является больший доступ к информации. На более высоких уровнях люди знают больше как о внутренней жизни и планах организации, так и об окружающей среде. Благодаря этому, когда их бывшие коллеги приходят, чтобы обсудить важные вопросы, новоиспеченные боссы легко идентифицируют множество ошибочных предположений. Через некоторое время они начинают чувствовать преимущества предложенных ими самими решений и ошибочно относят их к особым достоинствам своего интеллекта! Слабый характер разгоняет это ошибочное мнение и раздувает чувство собственной значимости. После утери позиции многие, к удивлению своему и людей вокруг, обнаруживают, что «интеллект сдувается», так и не осознав роль доступа к более точной информации благодаря высокому положению.

Первым сигналом, что вы, возможно, отрываетесь от реальности, является желание сказать себе: «Почему они не понимают…» Вероятнее всего, вы окончите эту фразу каким-то заблуждением.

Заключение главы 2

Диссонансы возникают из-за ошибочности наших представлений – о себе, в том числе о своих моральных устоях, с одной стороны, и о «правде жизни», с другой. Эти конфликты между представлениями и действительностью очень болезненны, и чем ближе ваши оценки к реальности, тем меньше боль разочарования.

Однако изложенный материал не должен привести к выводу, что нужно стать подозрительным или циничным. Как писал Абрахам Маслоу, «в то время как нужно быть очень осторожным в поиске подтверждения, что в основе человеческой природы лежит "добро", можно твердо отвергнуть убеждение, что человеческая природа зиждется на разврате и зле»[8].

Поэтому наблюдения, изложенные в этой главе, призваны помочь вам быть внимательными и готовыми защитить себя, не становясь при этом мизантропом. Они помогут читателям поместить себя в категорию «птичек», которыми любуются, а не тех, что предназначены для поедания; быть тем, на ком хоть на секунду задержится взгляд начальства во время принятия важных карьерных решений.

Глава 3

Поддерживайте правдивую картину мира

В этой главе мы обсудим, как достичь большего соответствия между нашим восприятием окружающего мира и реальностью. Фактически мы уже начали обсуждать этот вопрос в предыдущей главе, когда говорили о заблуждениях. Теперь исследуем эту тему глубже.

Представьте себе, что вы – генерал, планирующий битву. Вы смотрите на карту, изучаете каждую ложбинку и молитесь, чтобы карта была точна. Иначе войска пойдут не той дорогой, им не удастся укрыться, противник окажется незамеченным, и т. д. Вот вы и стоите и, прежде чем принять решение, думаете, как на операцию могут повлиять неточности на карте, т. е. на то, каким вы представляете себе мир.

А когда вы размышляете о своей карьере, думаете ли вы, какие неточности ваших представлений могут притормозить ваш успех?

Наблюдение 11

Перепроверяйте свою картину мира

Мы с детства упорно отказываемся видеть мир таким, каков он есть, и во всем ищем подтверждения верности наших взглядов. Фактически это свойство является врожденным предохранителем для уверенности в себе. «Объективной реальностью» является для нас набор фактов, подтверждающих наши убеждения. Синонимом понятий «реальность» и «восприятие ситуации» является то и дело используемое в последние годы словосочетание «картина мира».

На ранних стадиях карьеры поверить в то, что мир мимикрирует под наше восприятие, очень сложно. Однако со временем накапливаются ситуации, которые развиваются не так, как мы думали, или появляются люди, которые в сложные моменты ведут себя не так, как мы ожидали. Все это вынуждает нас вспоминать прошлое и задать себе вопрос, в чем заключалась наша ошибка, из-за которой наше восприятие ситуации было неверным. Так, со временем мы открываем для себя известный факт, что каждое событие имеет много трактовок, а значит, и «реальность» – по-разному трактуемая – тоже может быть разной.

Люди склонны во всем находить подтверждения верности своих взглядов, поэтому картина мира кажется единственно возможной реальностью, а наши цели – универсальными для всех.

Рекомендацию обновлять картину мира невозможно выполнить, если не смиренно признавать ограниченность своего восприятия. Без смирения (о важности которого поговорим позже) мы оказываемся с открытыми, но невидящими глазами.

Заблуждение «очевидности твоих целей»

Слишком инициативных всегда подозревают и сверху, и сбоку. Если вы один из них, то в какой-то момент ощутите, что все вокруг «иррациональны», а происходит это потому, что вы заблуждаетесь, предполагая, что окружающие должны разделять ваши ценности, идеи и цели.

Поэтому заблуждение о «рациональности мотивов» часто переплетается с уверенностью, что все понимают, чем вы занимаетесь, и верят в важность вашей работы. Это еще одно большое заблуждение, но оно частично объясняет предполагаемую готовность других наносить вам ущерб без наличия межличностных конфликтов – заблуждение, которое приводит к ощущению, что весь мир против вас.

После разбора многих конфликтных ситуаций почти все их участники обнаруживают, что в числе их первопричин лежат отличия своих первоначальных ожиданий от ожиданий других. Эта разница может показаться «противодействием» и «иррациональностью» других из-за уверенности, что твои взгляды должны все разделять. Если принять это наблюдение на вооружение, то необходимо заранее постоянно разъяснять окружающим особенности ваших задач и терпеливо отвечать на их вопросы по ходу работы, а не раздражаться в ответ на «странное» непонимание.

Некоторые объяснения того, почему у каждого своя мотивация и логика

Внутреннее отношение людей к тем или иным моментам – один из ключей к пониманию, почему люди по-разному реагируют в одной и той же ситуации.

Рассмотрим это утверждение на примере отношения к успеху. Кто хочет успеха? Ну-ка поднимите руку! Подняли? Что означает успех для вас лично на данном отрезке времени? А если вы его достигнете, в чем будет успех потом? А если не достигнете, но повзрослеете лет на десять, у вас останется тот же критерий успеха? Задавая более детальные вопросы об определении успеха, приходишь к относительно универсальному ответу: успех – это некое соотношение между внутренним ощущением до и после какого-то события.

Но обычно даже самые простые определения успеха не приходят сразу, хотя некое представление о нашем окружении и наших целях у нас все-таки есть, и оно у нас внутри.

Некий гость из Пруссии сказал однажды юному лейтенанту Наполеону Бонапарту, что пруссаки сражаются ради славы, тогда как французы – ради денег.

– Каждый сражается ради того, чего ему не хватает, – ответил Наполеон[9].

Если принять, что под словом «успех» большинство людей понимает что-то свое, то становится очевидным, что единой мотивации ожидать не стоит. А разная мотивация ведет к разным картинам мира[10]. Успех – лишь одна из базовых концепций, одна из идей, которые «должны быть очевидны всем», однако понимаются по-разному. Начальник думает, что вы работаете мало, а вы думаете, что много. Этические вопросы в глазах одних совсем не являются таковыми в глазах других. Имеется существенная разница в ценностях тех, кто строил компанию или разрабатывал конкретную область, и теми, кто пришел позже: обычно, как кто-то сказал, первое поколение работает за веру, а второе – за содержание.

Часто восприятие ситуации зависит от роли, которая вам достается: агрессор и защищающийся всегда воспринимают ситуацию по-разному. Это кажущееся простым наблюдение является ключом к пониманию многих сложных конфликтов – например, при слиянии подразделений: сильный диктует свои условия, которые ему кажутся очень удобными, а слабый почему-то отказывается воспринимать эту благодать. Если бы сильные объяснили прелести своего предложения, то может, и объединения прошли бы проще, но, как правило, различие восприятия людей не учитывается, как в нижеприведенном анекдоте.

Идет суд. Судья дает слово потерпевшему.

– Лежу я на газоне перед подъездом, загораю. Вдруг рядом со мной падает холодильник, раскалывается и дверца отлетает мне прямо в ногу. Увезли в больницу, сделали операцию. До сих пор с костылем хожу.

Судья дает слово обвиняемому.

– Прихожу домой, чувствую, у жены кто-то был. Оглянулся, вроде и спрятаться негде. Но холодильник все равно от злости выкинул.

Наступает очередь свидетеля…

– Сижу я в холодильнике…

Обобщая, можно сказать, что, скорее всего, подтвердится тот факт, что мир стоит на трех китах, нежели то, что у вас и ваших коллег одна и та же точка зрения на большинство вопросов, на вас и на себя. Но в таком случае можно утверждать, что на уровне базовых кубиков установить одну картину мира или версию «правды», как правило, очень сложно.

Наблюдение 12

Не судите, а наблюдайте

Судить других легче, нежели менять собственную картину мира. Смирение в том числе предполагает, что обладатель этой картины не будет судить других, а «поставит себя на их место». Получается, что для установления правильной картины мира готовность не судить является одной из ключевых составляющих.

По-видимому, природа в людях заложила склонность подозревать других, и верить в их недостатки, но не предусмотрела необходимость удостовериться в правильности обвинений. Требуется усилие и дисциплина, чтобы отретушировать обвинительные оттенки картины мира.

Жизнь последовательно показывает нам галерею картинок. Картинки – это какие-либо ситуации, происходящие вокруг нас. Их совокупность мы называем окружающим миром, точнее говоря, тем, как мы его воспринимаем, т. е. картиной мира. Как правило, нам кажется, что большую часть этих ситуаций объяснить просто. Особенно это касается ситуаций, происходящих с другими: нам сразу ясно, что бы мы сделали на их месте.

Склонность «удивляться» поведению других (считать себя умнее, честнее и терпеливее) исчезает, когда погружаешься в ситуацию и начинаешь понимать мелкие факторы и эмоции многомерной реальности, на основании которых принимались решения. Это погружение происходит, когда провидение забрасывает нас в сходную ситуацию. Тогда мы испытываем эффект, знакомый парашютистам во время прыжка. Чем они ниже, тем больше видят деталей и потенциальных проблем. А когда приземляются, то видят многообразие деталей, не видимое с высоты. Таким образом, за считаные минуты их картина мира меняется от абсолютно понятной до сложной, состоящей из множества деталей.

Близко рассматривая человеческие отношения, всегда замечаешь новые оттенки, которые меняют смысл картины. Послушаешь, как муж излагает обстоятельства, так прав он. А послушаешь жену, так она в целом излагает так же, однако расставляет по-другому некоторые акценты, и получается, что права она. А ситуация меж тем одна и та же. И вроде все правы, как в старом анекдоте:

Раввин вершит суд. Истец рассказал ситуацию, и раввин признал его правым. Затем свою версию убедительно рассказал виновный. Раввин задумался и… признал правым и его. Удивленный свидетель указал раввину, что и истец, и виновный не могут быть правыми одновременно. Раввин, не моргнув глазом, сказал, что и свидетель прав!

Когда ниже мы будем рассуждать об ошибках, вспомним об этой главе, так как навык не судить других, а менять свою картину мира на ту, в которой чужие картины не выглядят ошибочными, – очень важная составляющая овладения навыком учиться на чужих ошибках.

Развить этот навык не так просто, поскольку сложно «вживаться» в чужие ситуации. Одним из способов его развития является контроль за негативными суждениями о других в ситуациях, не затрагивающих вас лично. Например, когда читаете газету и на основании «фактов», изложенных кем-то, должны постараться не ставить ярлык «прав» или «неправ» на участников ситуации, так как понимаете, что пресса подает ее под выгодным ей углом и настоящей правды вы не знаете.

Или можете припомнить давно произошедший с вами случай. Оживите факты, которые не были в вашу пользу, но казались вам малозначительными. Может быть, сейчас, когда вы эмоционально нейтральны, вы сможете понять раздражение других.

Правило «не становиться обвинителем»

На работе ошибочные суждения случаются часто. Например, когда кто-то призывает изменить проект, как раз, когда он близится к завершению, первая реакция – спросить, где он был раньше, а не вникать в причины предлагаемых изменений. Или подчиненный говорит вам о неприятностях, спровоцированных коллегой из другого отдела. Эта новость приводит вас в ярость. Ваша первая реакция продиктована тем, что вы уже решили, что упомянутый коллега виноват, сделав вывод без изучения вопроса.

Другими словами, большинство людей склонно верить в недостатки других и не видит необходимости удостовериться в правильности обвинений. Картина мира в таких случаях имеет один оттенок – обвинительный, а ее изменение требует усилий.

Вот например, как вы можете совершенно неверно трактовать поведение человека:

Сидят Валька и Танька на завалинке, лузгают семечки и сплетничают.

Доходит очередь до соседа Кольки. Валька и говорит:

– Колька-то совсем рассеянным стал!

– А ты это с чего взяла? – спрашивает Танька.

– Давеча он ко мне заходил. Поужинал, всю водку выпил, а зачем приходил – так и не сказал.

Без осмысления вы можете не заметить самого важного, поскольку будете слишком буквально или слишком односторонне трактовать увиденное и услышанное. Если вы относитесь к своей персоне и своим взглядам с юмором, вам будет легче принять свои упущения, и вы будете более открытыми к миру и к изменениям. Готовность принять иные трактовки, также позволит вам применять правило «не становиться обвинителем» (прокурором)[11]. После пары ситуаций, когда вы переборете склонность действовать, как только получите эмоционально поданную информацию, и перепроверите себя, вы убедитесь, что у вас появилась возможность быть более справедливыми и принимать лучшие решения.

Наблюдение 13

Контролируйте склонность к самообману

Часто причина того, что наша картина мира искажена, – самообман. Мы уже говорили о различных заблуждениях. В основном они касались идей и мотиваций. Приведем пример заблуждений относительно наших мыслей о собственной природе. Начнем с утверждения, что, когда вопросы касаются нас самих, мы непроизвольно лицемерим: видим себя в более розовых тонах, чем есть на самом деле. Бывало ли так, что во время ужина, читая детям о том, как три поросенка спаслись от злого волка вы… поедали свиную отбивную? А когда вам на пути попадается умершая птичка, не сожалеете ли вы о ее участи, вспоминая, как когда-то в детстве хотели завести красивую птичку, кормили птиц в парке или еще что-нибудь сентиментальное из этой серии? Однако придя домой, преспокойно достаете из холодильника курятину. Способность к тонким эмоциям вводит нас в заблуждение о нашем истинном «Я», которое готово и обласкать, и съесть одно и то же существо.

Часто разочарование в карьере можно объяснить тем, что расхождение вашего восприятия себя с реальностью настолько сильно, что мешает вам перестраивать свою картину мира и свое поведение. Иногда это замечают окружающие, как в истории, изложенной ниже.

В дублинский паб приходит новый посетитель и заказывает бармену три стопки виски. Следит глазами, как их наливают, выстраивает треугольником, и выпивает одну рюмку за другой.

Бармен, наблюдая за ним, отмечает, что так раньше никто не пил… Интересуется, в чем, мол, метода. А посетитель – с улыбкой:

– Видишь ли, старина, нас трое братьев. Мы очень дружны, но живем в разных городах. Вот и приходится, чтобы ощутить их рядом, пить за троих.

После этого вечера посетитель начал приходить в паб чуть ли не каждую неделю, и каждый раз выпивал тем же манером.

Но однажды он заказал две стопки… Бармен дождался, чтобы он выпил, и огорченно говорит:

– Сочувствую, приятель.

Посетитель мгновение смотрел на него с удивлением, а потом понимающе:

– Да нет! С братьями все в порядке. Это я пить бросил.

Правило «якорных затрат»

Одной из ключевых рекомендаций нашей книги является предостережение от излишней привязанности к своим идеям. Мы об этом будем неоднократно говорить. Кроме того, будем обращать ваше внимание на важность смирения, к которому мы, собственно, и относим непредвзятость оценки своих идей. Искажение картины мира – часто следствие проблем, связанных с привязанностью к своим идеям. Пример их проявления мы сейчас и обсудим.

Склонность к разным формам самообмана и, в частности, к «якорным затратам» свойственна и людям, и организациям. Она объясняет, почему нам сложно признать ошибки и начать жизнь заново.

Мы всегда находим доводы, чтобы доказать себе свою правоту, включая признание не важных доводов, когда мы действуем под лозунгом «ах, обмануть меня не трудно, я сам обманываться рад». Одним из часто встречаемых и наиболее опасных типов проявления привязанности к своей идее или своей правоте являются ситуации, обозначаемые в английском языке термином sunk costs – затраты на какое-то мероприятие или проект, «якорные затраты».

Этот термин часто упоминается, когда руководство не желает отказаться от проектов, которые себя изжили, или устаревшего оборудования по причине того, что изначально их одобрило или, соответственно, приобрело. Так, если в эти процессы был вовлечен топ-менеджер, он может посчитать, что отказ повредит его репутации. Таким образом, вместо списания затрат, он поддержит дальнейшие неэффективные траты.

По сути, предшествующие затраты заставляют топ-менеджера и организацию продолжать двигаться в неэффективном направление. Точно так же и нам сложно отказаться от приверженности собственным мыслям, даже если мы осознаем, что они частично неправильные. Вот эти «якорные затраты» часто и привязывают нас к какой-то картине мира, в которой мы правы, хотя все вокруг свидетельствует об обратном.

Самообман – фундамент склонности к «якорным затратам». Благодаря ему и люди, и организации продолжают нагромождать ошибки вместо того, чтобы признать их и начать жизнь заново.

Это выглядит, как в анекдоте про двух ковбоев, один из которых, доставая портсигар, выронил долларовую монету. Он уставился на нее, не слезая с лошади. Потом лениво достал пачку денег и бросил на монету пятидолларовую купюру. Еще посидел, рассматривая купюру и монету… И бросил вниз на сей раз десятидолларовую купюру. Его напарник удивленно спрашивает, мол, Билл, ты че? А Билл, со вздохом слезая с лошади, отвечает:

– Видишь ли, Джо, за долларом слезать с лошади неохота. Подумал я – и понял, что и за шестью долларами не полезу…

Первым шагом к избавлению от этой вредной склонности, «встроенной» в наше сознание, является рассмотрение какой-либо существенной, четко выраженной проблемы, которую вы почему-то не исправляете, и выявление в ней этой самой «якорной затраты», в существовании которой вам никак не хочется признаться себе и окружающим.

Заключение главы 3

Нельзя сказать, что искаженная картина мира вредна всегда. Люди, которые не отдают себе отчет о рисках, – бесстрашны. Они кажутся талантливыми и часто действительно достигают успеха. Но чаще неадекватное восприятие реальности приводит к кризису.

Если вы захотите понимать мир вокруг вас лучше и действовать более целенаправленно, вы фактически признаете необходимость обновления картины мира. Чтобы распознавать реальность за расплывчатыми силуэтами новых факторов, вы будете вынуждены стать более внимательными.

Если вы начнете размышлять в этом направлении, подумайте о людях, которым удается создать картину мира, близкую к объективной. Со стороны может показаться, что успех приходит к ним без очевидных усилий. О таких говорят: «им повезло», но на самом деле более точная картина мира помогает им лучше намечать цель и маневрировать.

Часть II

Навыки

Глава 4

Начинайте с себя

Современный офисный человек мало что понимает в оружии, но знает, что за ним нужно ухаживать, нужно знать его сильные и слабые стороны, что нужно его усовершенствовать. Все эти базовые требования относятся и к вашему «естеству», которое в карьере является вашим основным оружием.

Эта книга рассказывает в основном о том, как усовершенствовать методы карьерного роста, однако основополагающим элементом ее советов является содержание в порядке вашего «Я» и в первую очередь вашей способности убирать внутренние преграды, мешающие видеть свои сильные и слабые стороны.

Наблюдение 14

Развивайте смирение – навык, без которого снятие внутренних шор невозможно

Мы несколько раз затрагивали тему смирения. Настало время обсудить этот навык более подробно, и мы посвятим раскрытию его потенциала всю эту главу. Смирение не является термином, принятым в военных книгах, но им проще всего обозначить важнейший навык, необходимый обычному человеку для успеха: готовность принять окружающий мир, осознать свои слабости и признать заблуждения.

Когда мы привыкаем к мысли, что мир непредсказуем и что часто наши решения оказываются ошибочными, мы приходим к осознанию важности не позволять себе быть высокомерными даже в предвкушении победы.

Те из нас, кто согласны с фразой «пути Господни неисповедимы», уже в какой-то степени принимают, что мир непредсказуем, а потому многие наши решения окажутся ошибочными, а прогнозы не подтвердятся. Поскольку исход заранее неизвестен, нужно уметь не позволять себе быть высокомерными даже в предвкушении выигрыша.

Вспомните недавние кризисы. Не удивило ли вас, скольких из тех, кто до кризиса казались сверхуспешными, кризис поставил на колени? До кризиса они воспринимались как олицетворение удачливости и провидческого дара… Смирение в первую очередь означает преклонение перед фактором времени: мы не знаем, к чему приведет план, который сегодня кажется выигрышным.

Неразбериху, которую фактор времени вносит в самый продуманный план, хорошо демонстрирует следующий анекдот.

Одна семейная пара прожила совместно лет тридцать, и вот муж приходит к своей жене и говорит: «Извини, но я встретил молодую и красивую, предлагаю мирно развестись и остаться друзьями».

Она в слезы. Он ее начал успокаивать, дескать, ее жизнь на этом не заканчивается, а она ему через рыданья отвечает, мол не о себе пекусь, а привиделось мне, как умирать ты будешь, как твоя красавица даже к твоему изголовью не подойдет: зачем ей старик?! Уйдет гулять с молодым, твои денежки транжирить. Даже воды не подаст!

Муж всю ночь не спал, ворочался, а утром попросил прощения, поклялся в вечной любви и пошло все по-прежнему. Но наступил его смертный час. Он ее жестом подзывает, и грустно шепчет: «Дорогая, а пить-то… не хочется!»

Следствием смиренного отношения к фактору времени должен быть определенный подход в отношениях с подчиненными[12]. Мы должны помнить, что когда-нибудь любой из них может стать начальником. Наши отношения с начальниками, сдавшими свои позиции, тоже должны исходить из того, что они эти позиции в любой момент могут получить снова. Однако в обеих ситуациях те, кто не владеет навыком смирения, выказывают или высокомерие, или даже пренебрежение к этим категориям коллег.

Другим следствием смиренного отношения к фактору времени является уважение к случайностям. Бывает так, что вы не попали на важную встречу из-за производственных проблем, а встреча должна была состоятся в 10 часов утра во Всемирном торговом центре в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г., и из-за срыва встречи вы выжили.

Быть смиренным означает не только уважать фактор времени, но и быть готовым признавать свои ошибки. Но, как мы уже говорили, врожденная склонность человека подстраивать неблагоприятную реальность под более комфортную препятствует проявлению смирения. Например, многие люди убегают от своих же проблем, убеждая себя в том, что это не его дело. И вот уже проблема к ним не относится, они не совершают ошибки, и им не нужно ничего поправлять и ничему учиться.

Смирение проявляется не только в том, как мы рассматриваем свои способности и недостатки, но и в том, как реагируем на достоинства и ошибки других. Ведь в будущем не только правильность наших решений может быть поставлена под сомнение, но могут оказаться правильными решения, предложенные другими, против которых вы стоите насмерть.

Наблюдение 15

относите наблюдение про «соринку в чужом глазу»[13] на свой счет

Чужие ошибки даны нам для того, чтобы не делать своих. Но для этого мы должны допускать, что сами способны на глупейшие ошибки, которые, как нам может показаться, совершают окружающие. Навык смирения включает в себя способность относится к ошибкам окружающих без высокомерия. Совместно с навыком внимательности к собственным недостаткам он развивает способность увидеть себя со стороны, заметить в своем поведении нечто, раздражающее других, и исправить это качество.

Иными словами, оптимальной является схема, в рамках которой, увидев недостаток другого, смотришь на себя со стороны, находишь нечто подобное, исправляешь и продолжаешь двигаться вперед.

Однако в жизни, на ранних стадиях карьеры как правило, а на поздних – очень часто, люди ведут себя, как герой следующего анекдота:

Некто проводит время с любовницей, и вдруг – звонок в дверь. Любовница, видя его суетливые действия, спокойно заявляет: «Не спеши, сейчас я все устрою», идет на кухню и возвращается в прихожую с мусорным ведром. Открыв дверь, она обращается к мужу: «Дорогой, как хорошо, что ты пораньше вернулся домой! Одна досада: я целый день готовила, и времени не хватило выбросить мусор. Будь добр, помоги!» Муж уходит, а любовник преспокойно отправляется домой.

Идет и думает: «Бывают же женщины! Привлекательные, находчивые…» С этими мыслями он нажимает на звонок своей квартиры, навстречу выходит его жена с мусорным ведром. Она ласково обращается к мужу: «Дорогой, как хорошо, что ты пораньше вернулся! Одна досада: я целый день готовила, и времени не хватило выбросить мусор. Будь добр, помоги!» Муж берет ведро и по дороге к мусорному баку додумывает прерванную мысль: «…а моя за целый день не смогла найти времени мусор вынести!»