Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Клаудио Фернандес-Араос

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Claudio Fernández-Aráoz

Great People Decisions

Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them

John Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Claudio Fernández-Aráoz, 2007

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

От автора

То, что кадры решают все и самый ценный капитал – это люди, знают в нынешнем поколении российских топ-менеджеров все, даже если и не помнят, кто и при каких обстоятельствах заявил об этом с трибуны. Сегодня, когда публикуется издание книги Great People Decisions на русском языке, эти высказывания актуальны как никогда – как для самой России, так и для каждой серьезной организации, которая действует в этой части мира.

Наблюдая за вашей великой страной на протяжении нескольких десятилетий, я не перестаю восхищаться процессом необычайных политических, экономических и социальных изменений, превосходящих по масштабу, скорости и сложности те, что происходят почти в любой другой стране мира.

Многие из сегодняшних российских лидеров выросли в системе, которая была ориентирована на долгосрочную перспективу и делала попытку объединить коллективные интересы с интересами развития личности. В рамках этой системы Россия обладала значительным опытом развития человеческого капитала, включая институт наставничества, кадрового резерва (молодых специалистов с высоким потенциалом), научно-технические общества молодежи. Однако этот опыт со временем стал выхолащиваться: форма возобладала над содержанием, развитие индивидуального предпринимательства было фундаментально ограничено.

Затем маятник истории качнулся и, разрушив Берлинскую стену, открыл путь беспрецедентным карьерным возможностям, впечатляющим взлетам, функциональным и отраслевым переходам, которые были немыслимыми прежде (и вновь стали таковыми сегодня). Трудоспособные россияне, начиная с самого нижнего уровня иерархии потребностей (безопасность, кров и физическое выживание), с разной и тем не менее удивительной скоростью стали карабкаться вверх по пирамиде Маслоу. Тем временем рынок насыщался товарами народного потребления, а предприятия превращались в компании, имевшие целью извлекать прибыль и получать адекватный доход на вложенный капитал. Российские менеджеры учились новым ролевым моделям у ярких местных и приезжих лидеров, полагаясь на их харизму, а также на формальные программы обучения на рабочем месте, зачастую включавшие в себя лишь необходимый минимум знаний. Некоторые, впрочем, обучались и работали за границей, получая доступ к лучшей мировой практике.

В целом россияне сами лепили себя как менеджеров, и это им удалось довольно неплохо. Самыми востребованными компетенциями стали ориентированность на результат, быстрое принятие решений, способность адаптироваться к сильно меняющейся обстановке и управлять этими изменениями. При этом интересных многообещающих проектов все же было больше, чем талантливых управленцев. Выходы на рынки ценных бумаг, слияния и поглощения по все возрастающим оценкам… чем быстрее, резче, масштабнее – тем больше адреналина. Само время спрессовывалось, заглядывать на год или два вперед казалось неоправданным.

Сегодня, возможно отчасти в силу недавнего глобального экономического кризиса, а возможно и в силу собственного «кризиса середины жизни», российские лидеры осознают, что добиться прибыли и успеха как таковых недостаточно, что истинный рост и счастье требуют не просто персональных достижений, но и активного и значительного вклада в свои организации, в свое общество, в свою страну, нашу общую планету. И теперь, перефразируя названия известных книг{1}, они усердно стараются «построить великое навечно».

В этом контексте у россиян есть уникальная возможность капитализировать свои исключительные природные и человеческие ресурсы, научившись принимать выдающиеся решения о людях.

Со времени первой публикации этой книги на английском языке, издавая ее многочисленные переводы, я исколесил весь мир, проделав путь, в несколько раз больший, чем расстояние от Земли до Луны. Я выступил с сотней речей и провел тысячи круглых столов с СЕО[1], экспертами по управлению человеческими ресурсами, членами правлений компаний, премьер-министрами и президентами государств, руководителями министерств и ведомств, общественных и коммунальных служб, профессорами университетов. В результате сегодня я еще более, чем раньше, убежден в том, что всякий раз, выбирая сильнейших в любой точке планеты, мы открываем себе путь к успеху, росту капитализации и ценности наших организаций, к развитию великих наций и созданию лучшего мира.

Однако мне трудно представить себе страну, где выдающиеся решения о людях попали бы на более плодородную почву, чем в России, и я искренне надеюсь, что эта книга поможет многим российским лидерам достичь длительного личного успеха и сделать их компании великими.

Я крайне благодарен моим коллегам Артему Авдееву, Станиславу Киселеву, Екатерине Рудельсон, Владимиру Кочукову и Алексею Соколову за их помощь в подготовке издания книги на русском языке. Я особенно признателен Екатерине за ее приверженность делу и стремление к совершенству во время нашей совместной работы над этим действительно особым изданием.

Введение

Важный выбор за вами

Нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении и продвижении выдающихся людей. Личный успех каждого менеджера также напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных людей.

Но заполнение ключевых вакансий – это сложно. При этом, как ни странно, лишь очень немногие менеджеры получают хоть какую-то профессиональную подготовку в этом важнейшем виде деятельности, и не существует никаких продуманных инструментов, которые могли бы им помочь в случае отсутствия подобной подготовки.

Наша книга призвана заполнить этот пробел.

Как вы уже, по-видимому, выяснили в ходе своей карьеры, организации – это люди, которые их составляют. Неважно, насколько технологизирована, автоматизирована, офшоризирована, децентрализована или рационализирована компания (или насколько считает себя таковой). В конце концов, любая организация – это все же люди.

Руководители не спят по ночам из-за многих проблем: недостаточные денежные потоки, судебные разбирательства, провальные стратегии, неудачные слияния и поглощения, атаки конкурентов на самые прибыльные продуктовые линейки и т. д. Но главная причина бессонницы успешных менеджеров – это люди: «Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?»

Люди – это одновременно и проблема, и ее решение. Как менеджер решает серьезную задачу? Обычно он отыскивает лучших людей, которые могли бы ее решить, – внутри организации или за ее пределами.

Преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. (Джек Уэлч говорил мне, что во время работы в GE он тратил больше половины своего времени на то, чтобы подобрать и назначить правильных людей на правильные позиции.) Организации, неспособные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал.

Но правда состоит в том, что головоломки решают не организации, а сами люди. Внутри каждой организации множество людей (и, возможно, вы в их числе) должны принимать критически важные решения о выборе сотрудников.

Возможно, вы член подразделения по работе с персоналом, и принятие таких решений может входить в круг ваших ежедневных служебных обязанностей. Или же вы член совета директоров и в этом качестве принимаете участие в выборе нового CEO или руководителя высшего звена. А может быть, вы один из группы менеджеров среднего звена, которые время от времени должны принимать решения о людях в своих функциональных подразделениях или региональных продуктовых дивизионах. Самое главное – эти решения являются жизненно важными. Слово «важные» я здесь использую в двух отношениях.

1. Это жизненно важно для вас.

Во-первых (и это главная причина, побудившая меня к написанию книги), решения о людях крайне важны для вас, «лица, принимающего решения». Доказав свое умение грамотно решать «человеческие головоломки», вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы. И наоборот – раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные – «на выход»!

Проблема в том, что мало кого из менеджеров специально обучают правильному поиску и выбору хороших сотрудников. Бизнес-школы чаще всего задвигают вопросы управления человеческими ресурсами куда-нибудь на пятый, если не на десятый план. Очень редко они рассматривают эти вопросы как важный компонент навыков менеджера, которые необходимо развивать на практике.

Я иногда прибегаю к аналогии с инвестициями, чтобы пояснить свою точку зрения. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, как, скажем, Уоррен Баффет? Я тоже. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR[2]. Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов.

Книга «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» предлагает именно такой набор инструментов для менеджеров, желающих совершенствовать свои навыки подбора и продвижения сотрудников. Это не искусство – это ремесло, которому можно научиться. И такое обучение крайне важно для вас.

2. Это жизненно важно для вашей организации.

Во-вторых, я хочу подчеркнуть, что принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Правильное назначение CEO, например, – вопрос колоссальной важности. Все это знают, но по-прежнему треть покидающих компании CEO оставляют свой пост вынужденно: в связи с несоответствием занимаемой должности. То же самое происходит на всех уровнях в организациях. Так, в результате проведенного при моем участии исследования, в котором были задействованы тысячи руководителей в ведущих компаниях по всему миру, примерно треть из оцененных нами участников оказалась в нижней части кривой компетенций по сравнению с их коллегами из других компаний в тех же отраслях.

Другими словами, даже в лучших компаниях неправильные люди занимают неподходящие для них позиции. Разве мы не способны на лучшее?

Мой опыт

Вот тут вы имеете все основания спросить: а какова личная квалификация автора? Кто он такой, чтобы рассуждать о важности подобных вещей?

Я занимался поиском и «выращиванием» выдающихся сотрудников более двадцати лет. Я получил инженерное образование в университете у себя на родине – в Аргентине, затем степень MBA в Стэнфорде – в обоих случаях с отличием. Работал в McKinsey & Co в Мадриде и Милане, а в 1986 году пришел в Egon Zehnder International (EZI) – ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников. В настоящее время являюсь партнером EZI и членом ее руководящего комитета. И должен сказать, это глобальная роль. Мне приходится ездить по всему миру, тогда как мой дом и моя семья находятся в Буэнос-Айресе.

Возможно, фраза «подбор руководящих сотрудников» требует некоторых пояснений. Это понятие предполагает так называемую «охоту за головами», то есть наем внешних кандидатов на ведущие позиции как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Я лично провел примерно 300 таких поисков и активно участвовал еще примерно в полутора тысячах. Моя деятельность охватывала позиции всех руководящих уровней – от председателя совета директоров и CEO до менеджера проекта. Я делал это как для ведущих корпораций с миллиардными оборотами, так и для небольших фирм, а также для некоторых неправительственных и некоммерческих организаций. Мой личный уровень успеха при найме постоянно превышал 90 %, а это очень высокий показатель, особенно если учесть тот факт, что к найму внешних людей компания-заказчик прибегает, как правило, оказавшись в сложной ситуации.

Но подбор руководящих кадров в более широком смысле включает в себя также оценку уровня менеджмента, то есть оценку компетенций руководителей в клиентской организации. В некоторых ситуациях этот момент становится критически важным. Например, при слиянии/поглощении компания должна уметь правильно распределить свои управленческие ресурсы, вплоть до решения вопроса о том, кто уйдет, а кто останется. Другой пример – когда в компанию приходит новый CEO и хочет провести быструю, профессиональную, точную и независимую оценку своей команды. В этих случаях также привлекают профессионалов моего класса. Оценка уровня менеджмента может быть очень полезной, когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, сменой технологий или изменением регулирования в отрасли, что влечет за собой смену «правил игры». В таких случаях нам приходится оценивать не только компетентность (то есть текущую способность выполнять текущую работу), но и потенциал роста каждого человека. Мы даем рекомендации по продвижению, назначению на новые роли и позиции, советы относительно планов развития и т. д. То есть в данном случае мы работаем в основном с внутренними кандидатами.

Некоторое время я возглавлял нашу глобальную практику «Оценки эффективности управленческих команд». Недавно мы сопоставили наши выводы и оценки с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых мы оценивали. И снова их точность в отношении прогноза результатов и потенциала роста менеджеров была на уровне 90 % глобально, тогда как точность внутренних оценок наших компаний-клиентов зачастую не превышала 30 %.

Поймите меня правильно – эти цифры я привожу вовсе не из хвастовства. Я хочу подчеркнуть два важных момента. Во-первых, у меня действительно большой опыт принятия HR-решений. Я не понаслышке знаю эту область. И во-вторых, рекомендации, приведенные в этой книге, действительно покрывают весь диапазон вопросов найма и продвижения, причем как внешних, так и внутренних кандидатов.

Должен добавить, что эту тему я разрабатываю давно и интенсивно. С 1994 года, в дополнение к своей работе по поиску и подбору персонала, я стал отвечать за профессиональное развитие консультантов в глобальной сети нашей фирмы и в настоящее время возглавляю развитие интеллектуального капитала в сети, насчитывающей 62 офиса по всему миру[3]. В 1990-х годах я руководил работой по дальнейшему развитию нашей методологии поиска и подбора руководящих кадров, а недавно снова возглавил аналогичную программу, призванную помочь нашим клиентам нанимать и продвигать лучших в мире специалистов.

Я прочитал тысячи книг и статей, относящихся ко всем аспектам решений о людях. Я писал статьи для Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review. Я также написал главу для книги The Emotionally Intelligent Workplace под редакцией Дэниэла Гоулмана и Кэри Чернисса. Я сотрудничал с Джеком Уэлчем при написании его книги Winning[4] и работал с Джимом Кузесом над последним изданием книги The Leadership Challenge[5].

И наконец, без ложной скромности скажу, что я настоящий энтузиаст в том, что касается содействия окружающим в улучшении их навыков принятия решений о найме и продвижении. Я искренне верю в то, что мир может стать лучше, если выдающиеся решения о найме и продвижении на всех уровнях – от цеха до совета директоров – будут приниматься более профессионально. И я верю, что это улучшение возможно. Я знаю, что имею навыки, а следовательно, и обязательства внести свой вклад в совершенствование этих навыков.

Что в этой книге

Первые две главы этой книги посвящены подробному разъяснению того, почему выдающиеся решения о людях значат так много для вас и вашей организации.

В главе 3 я объясню, почему их так трудно принимать. Дело не только в ограниченности «пула талантов», но и в том, что слишком часто люди, которые ведут поиск, делают одну или несколько тактических ошибок, что в совокупности значительно уменьшает вероятность успеха. Главы 4, 5 и 6 поведают вам, «что, где, когда»: что искать, когда искать и где вы скорее всего найдете то, что ищете. В этих главах (и не только в них) я расскажу, как и когда привлекать внешних консультантов, и объясню, почему в большинстве случаев решение искать только внутри компании оказывается не лучшим вариантом.

Но большая часть книги посвящена тому, как оценивать, привлекать, мотивировать и интегрировать лучших сотрудников. В главе 7 подробно изложена специфика оценки людей. Многим процесс кажется очевидным и тривиальным: надо посадить кандидата напротив себя, задать ему несколько вопросов и проверить его рекомендации. Но мой опыт свидетельствует о том, что каждая из этих задач не так проста, как выглядит на первый взгляд. Например: как проверить рекомендации человека в ситуации, когда его бывшие работодатели опасаются судебного преследования за разглашение неблаговидных фактов его биографии? (Ответ: копайте глубже. Я расскажу, как это делать.) Надо ли привлекать к оценке кандидата людей, занимающих более низкие позиции в служебной иерархии? (Ответ: в большинстве случаев – нет.)

И как вы, разумеется, знаете, найти нужного человека – еще не все. Необходимо убедить его принять предложение, используя верные стимулы, а затем интегрировать его в новый функциональный контекст. Несмотря на огромное количество книг и статей на тему интеграции новых сотрудников, многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул».

В заключительной главе я снова вернусь к вопросу непреходящей важности обсуждаемой темы. Я уверен, что самые эффективные организации не только предоставляют хорошие рабочие места и генерируют прибыли для владельцев, но и делают лучше общество в целом. Выдающиеся компании – состоящие из выдающихся людей – поднимают наши жизненные стандарты, расширяют наши горизонты и воплощают надежду на будущее.

Глава 1

Выдающиеся решения о людях: ваш личный ресурс

Летом 1986 года я направлялся на важную встречу в Цюрих. По пути в течение предыдущих четырех дней я делал остановки в Лондоне, Париже, Копенгагене и Брюсселе. В каждом из этих городов я встречался с консультантами Egon Zehnder International (EZI) – международной фирмы, занимающейся подбором руководящих кадров. Я уже провел около тридцати подобных бесед со многими партнерами фирмы и со всеми членами исполнительного комитета.

Но теперь в Цюрихе мне предстояла встреча с самим Эгоном Зендером – основателем фирмы и в тот момент ее председателем. Я был, мягко выражаясь, взволнован (и даже сейчас, спустя многие годы, ощущаю возбуждение). Я хорошо представлял себе статус этого человека, который, окончив Harvard Business School в том году, в котором я родился, в 1959-м основал саму профессию подбора руководящих кадров в Европе, а в 1964-м учредил свою собственную фирму, которая немедленно начала международную экспансию. Он был настоящей легендой.

Мне стыдно признаться, но я не помню большинства вопросов, которые он мне задал в тот день. Зато я отлично помню вопросы, которые задавал ему сам, – возможно из-за поразительных ответов Зендера. Так, я спросил его: «Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих кадров, многочисленных встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?»

Я ожидал наконец услышать четко продуманную и многократно оправдавшую себя теорию успеха. В конце концов, Зендер сам был весьма успешным человеком. Я видел в нем цельную личность с твердыми убеждениями. Не колеблясь ни секунды, он произнес спокойно и просто: «Удача!»

Ответ, признаться, меня ошеломил. «Удача?» Но Эгон продолжил: «Конечно, все успешные люди, которых я встречал, были умными. Они были настоящими тружениками. Они верили в важность подготовки любого действия. Они умели находить общий язык с другими. Но если вы спрашиваете меня о самом важном факторе их успеха, я отвечаю – это удача. Их удача заключалась в том, что они родились в конкретных семьях и в конкретных странах. В том, что они обладали определенными уникальными способностями. В том, что они учились в хороших школах и получили качественное образование. В том, что они работали в правильных компаниях. В том, что они сохранили здоровье. В том, что им представлялись возможности для продвижения. Итак, я утверждаю, что главная причина индивидуального успеха – удача».

Наверное, будь я тогда чуть расторопнее и храбрее, сообразил бы задать ему следующий вопрос: какова вторая важная причина успеха? Но момент был упущен, мы перешли к другим темам.

За многие годы, прошедшие со времени нашей встречи, я не раз возвращался к своему вопросу и ответу Зендера. Как часто я делился с коллегами мудростью нашего основателя: удача определенно играет знаменательную роль в карьере многих людей, не исключая и меня. Но я также пытался найти и более системный подход, который помог бы людям действовать. (Очевидно, что простого пожелания удачи для этого недостаточно.) Поэтому, проводя интервью[6] с исключительными кандидатами, встречаясь с впечатляющими клиентами, беседуя с руководителями, которые задумывались о новых путях развития своей карьеры, читая лекции студентам бизнес-школы Гарвардского университета, наблюдая за собственными детьми, я продолжал задавать один и тот же вопрос: «Что именно приводит к неопровержимому карьерному успеху?»

С момента нашей первой встречи с Эгоном минуло более двадцати лет. За это время я провел около двадцати тысяч личных интервью (по тысяче в год и в среднем по четыре в день). Я путешествовал по всему миру – выполняя заказы клиентов, обучая коллег, присутствуя на заседаниях исполнительного комитета нашей фирмы или на встречах с ее партнерами, произнося речи и читая лекции. Во время этих путешествий у меня состоялись тысячи личных глубоких и откровенных разговоров с менеджерами и руководителями, в ходе которых мы обсуждали их карьеру и жизнь, успехи и неудачи.

Я был свидетелем высочайших взлетов и ошеломляющих падений. Я видел примеры выдающегося управления карьерой и жизнью. К сожалению, мне не раз доводилось наблюдать, как удивительно талантливые люди убивали самих себя – в прямом и переносном смысле.

Я признаю, что стал одержим поиском ответа на вопрос: почему одни люди преуспевают, а другие нет? Теперь, мне кажется, у меня есть ответ.

Формула успеха

Во-первых, как я уже отметил, я не отрицаю теорию Зендера о необходимости удачи. Удача может способствовать успеху всеми теми способами, которые он перечислил, и многими другими. Равно как и у неудачи есть масса способов прервать вашу карьеру на любом этапе.

Однако я считаю, что формула карьерного успеха заключает в себе по крайней мере еще четыре компонента:

• наследственность;

• развитие;

• решения о карьере;

• решения о людях.

Я убежден в том, что эти факторы взаимно влияют друг на друга и усиливают друг друга, создавая эффект умножения. Я также уверен, что эти факторы имеют разный вес на разных этапах нашей жизни. Развитие также остается значимым фактором на протяжении всей жизни, но на ранних этапах оно критически важно. Решения о карьере особенно важны, когда вам около двадцати. И последнее (но не менее значимое) – то, что я называю «решения о людях».

Я могу сформулировать это еще жестче: я абсолютно уверен в том, что, когда, завершив формальное образование, мы начинаем профессиональную карьеру, наши решения о людях становятся единственно важным фактором карьерного успеха.

Сейчас давайте рассмотрим каждый из перечисленных факторов более подробно.

Наследственность играет большую и постоянную роль. Она объясняет, например, почему некоторым вещам можно легко обучиться, а другим – нет. Гены способны как возводить вокруг вас стены, так и открывать перед вами двери. Но наследственность не является неизменным, монолитным фундаментом, как принято было считать до недавнего времени. Современные исследования показывают{2}, что генетика является достаточно динамичным фактором, поскольку ваши ежедневные усилия влияют на то, какие из имеющихся генов включатся в работу, а какие останутся в нерабочем состоянии. Это в свою очередь оказывает влияние на выработку тех или иных белков. Для вашего мозга, например, это означает, какие нейромедиаторы будут в нем производиться и как будут формироваться и видоизменяться зоны связи между нейронами{3}. Как видим, старинный спор о том, что важнее – наследственность или воспитание, – привел нас к пониманию того, что равно важны оба этих фактора.

Развитие, которое я понимаю как совокупность формального и неформального обучения, получаемого нами в течение всей жизни, может быть мощной силой для карьерного продвижения. Ваши способности к обучению также частично зависят от вашего карьерного выбора: они определяют, какие возможности для обучения открываются перед вами на рабочем месте и есть ли перспектива постоянно изучать что-то новое.

Очевидно, что умное инвестирование времени и усилий в профессиональное развитие может значительно повысить ваш уровень компетентности и тем самым увеличить ваши шансы на успех. Лучшие возможности для развития могут дать вашей карьере самый мощный импульс.

Но существуют также и очевидные пределы для потенциала развития – как отмечалось выше, способности к обучению частично зависят от генетики. Кроме того, как это ни печально, способности к обучению снижаются с возрастом{4}. Конечно, можно «научить старого пса новым трюкам» – на это просто уйдет больше времени, и новые трюки он быстрее забудет. Так что затраты на обучение и выгоды от него с течением времени некоторым образом изменяются.

Мой друг Лайл Спенсер, мировой авторитет в вопросах отбора и развития кадров, лаконично очертил границы развития: «Можно научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы все же нанял для этого белку».

Влияние решений о карьере на уровень личного успеха ни в коем случае нельзя недооценивать. Всю свою профессиональную жизнь я не перестаю удивляться столь значительной разнице в достижениях людей с примерно одинаковым набором способностей, но выбирающих различную профессиональную среду. Среди моих однокурсников, например, были истинно талантливые и яркие личности, которые имели несчастье начать карьеру в непрофессиональных или бюрократизированных организациях. Сейчас они в профессиональном смысле на десятилетия отстают от тех, кто, обладая тем же уровнем потенциала, стартовал в более живых и просвещенных организациях. Проще говоря, правильный выбор карьеры умножает плоды ваших собственных усилий по развитию и, таким образом, становится ключевым фактором выдающегося карьерного успеха.

В книге Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry гарвардский профессор Моника Хиггинс рассказала, как «парни из Baxter» создали биотехнологическую индустрию Соединенных Штатов. Основываясь на своем исследовании 300 биотехнологических компаний и 3200 их руководителей, Хиггинс приходит к выводу, что «инкубатором» большинства успешных новых фирм в отрасли была единственная компания – Baxter Labs. Этот феномен – порождение целой плеяды отраслевых лидеров одной организацией – наблюдался и в других отраслях, например Hewlett-Packard и Apple в высокотехнологичном компьютерном оборудовании и Fairchild в полупроводниках. Очевидно, что вторжение в очаг инноваций оказывает на долгосрочный успех карьеры большее влияние, чем плавание в тихой заводи.

Для большинства из нас решения о людях обретают важность в возрасте после двадцати лет. В нашей взрослой жизни появляются друзья: в институте, в аспирантуре, среди соседей или прихожан церкви. Мы создаем семьи. А на своем рабочем месте мы начинаем принимать решения о людях: о коллегах, клиентах и поставщиках.

Став руководителем, вы начинаете работать «руками своих сотрудников», и теперь ваши решения о них являются определяющими для результативности вашего подразделения. По мере того как вы принимаете на себя все больший объем обязанностей, ставки растут, поскольку единственным способом управления становится управление посредством команды людей, которую вы сами собрали. Когда вы продвигаетесь от менеджера до руководителя и в итоге до позиции CEO или председателя совета директоров, решения о людях становятся для вас самым большим испытанием – и самой большой возможностью.

Теперь я могу сформулировать свое жесткое определение еще жестче. Двадцать лет практики, исследований и размышлений убедили меня в том, что способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха. Это проиллюстрировано на рис. 1.1. Вы можете заметить, что чем дальше вы продвигаетесь в своей карьере и чем выше взбираетесь по карьерной лестнице, тем важнее становятся такого рода решения – как сами по себе, так и относительно всех остальных факторов.

Рис. 1.1. Влияние различных факторов на карьерный успех

Как заслужить признание Гарвардской бизнес-школы

Давайте рассмотрим пример того, как действует на практике «формула успеха». Думаю, Эгон Зендер не будет против, если мы подробно разберем его карьеру – при том, что я позволю себе предположить, что на его карьеру повлияло больше факторов, чем одна лишь удача{5}.

В 2002 году он получил одну из самых высоких наград бизнес-школы за достижения среди выпускников Harvard Business School. Она была учреждена в 1968 году и достается одному-двум выпускникам в год, которые в ходе своей профессиональной карьеры «внесли значительный вклад в развитие своих компаний и сообществ, придерживаясь высших стандартов и ценностей во всем, что они делали». Как отмечал бывший ректор Ким Кларк, лауреаты «являются лучшими среди выпускников. Служа исключительными примерами для подражания, они вдохновляют всех, кто стремится оказать влияние не только на бизнес, но и на общество»{6}.

Как Эгон Зендер сумел добиться такого успеха? Я думаю, взглянув фактам в лицо, вы тоже придете к выводу, что наследственность сыграла свою роль. Гены Зендера сделали его высоким, статным и умным (в традиционном смысле IQ) человеком. (В жизненных «бегах» никогда не приуменьшайте значение внушительного физического облика!) Исходя из личного опыта общения с ним, я могу с уверенностью назвать Эгона мастером того, что сейчас именуют эмоциональным интеллектом. (Подробнее об этом будет рассказано в главе 5.) Зендер, безусловно, являет собой цельную личность, обладающую удивительной обязательностью, инициативой и оптимизмом. Это прирожденный лидер со всеми сопутствующими генетическими последствиями. И как отмечает Джим Кузес в своей книге The Leadership Challenge, Зендер искусно владеет мастерством вдохновлять людей{7}. У меня нет никаких сомнений в том, что Эгон имеет привилегированную наследственность.

Чтобы совершенствовать полученные от природы способности, Зендер много работал над своим развитием – фактически всю жизнь. Его формальное образование окончилось с получением MBA от Гарварда, но он остался «вечным учеником». Будучи страстным читателем, он проницательно вчитывается в окружающий мир и находит возможность учиться в любой ситуации и при общении с любым человеком.

Развитие заключается и в том, чтобы воплощать на практике полученные знания – на благо себе и своей организации. Зендер много работал – всегда шесть дней в неделю, – чтобы тщательно подготовиться к каждому событию своего напряженного делового графика, будь то встреча или выступление. Приведу один пример. Перед тем как произнести речь, Эгон бесконечное число раз произносит ее перед зеркалом, записывает на пленку и измеряет продолжительность ее частей. Я как-то спросил его, сколько времени ему на самом деле нужно, чтобы произнести речь перед группой вновь набранных консультантов. В расписании на это был отведен один час, но, может быть, ему нужно чуть больше времени или чуть меньше? Он поглядел на меня с удивлением. «У меня есть один час, – ответил он, – поэтому речь будет длиться ровно один час». И действительно, она длилась ровно 60 минут – не 59 и не 61.

Очевидно, что наследственность и саморазвитие позволили Зендеру «выйти на поле и принять участие в игре». Я могу доказать, что решения, связанные с карьерой, позволили ему подняться на следующую ступень лестницы успеха. Первое решение состояло в том, чтобы сменить юриспруденцию на бизнес. Второе – в том, чтобы переключиться с рекламы на подбор топ-менеджеров. Фактически Зендер стал родоначальником этой профессии в Европе, основав фирму на уникальных принципах, предполагающих оригинальный подход к методам консультирования и высочайшие профессиональные требования.

Некоторые из последующих решений Зендера в области бизнеса тоже можно отнести к разряду «решений о карьере». В их числе отказ от размещения акций на бирже, а также создание уникальной формы равноправного партнерства с соответствующей атмосферой сотрудничества и системой компенсации. Он изложил свой подход, которому до сих пор завидуют многие глобальные фирмы, оказывающие профессиональные услуги, в Harvard Business Review в статье под названием «Платите проще»{8}.

Да, это были блестящие карьерные ходы. Но – догадываетесь, куда я клоню? – именно умение правильно выбирать людей явилось доминирующим фактором личного успеха Эгона Зендера. Он создал выдающуюся организацию, потому что лично участвовал в найме каждого консультанта – по всему миру и в течение всех тех 36 лет, что возглавлял свою фирму. Именно поэтому я встретился с ним в Цюрихе в тот памятный день 1986 года. Он принимал решение о выборе людей – в частности своего нового сотрудника, – и для него не существовало ничего важнее.