Успех. Лидер. Действие

Евгений объяснил, что «Лаборатория Касперского» намерена стать лучшей в мире компанией, развивающей технологии, собрав мощную команду экспертов и исследователей. Для этого компания совершенствует технологию подбора кадров и выстраивает бренд.

– Сложность тут в том, что нам нужно построить мощный корпоративный бизнес, а это потребует новой организации, – сказал Евгений. – Придется отойти от наших традиционных методов работы, ведь «Касперский» всегда работал через партнеров.

Бобу было интересно, что именно определяет стиль лидерства «Касперского». Что-то он уже понимал, но хотел знать больше.

– Что скажете про стиль лидерства в «Касперском»? – спросил он напрямую.

– У нас дружеская атмосфера, для нас важна командная работа, – ответил Евгений. – Мы гордимся нашими достижениями, а успех отлично мотивирует. Но, если говорить об уникальных чертах стиля лидерства в «Касперском», я бы отметил следующее: чего-то не знать – для нас это нормально. Мы принимаем тот факт, что у людей не на всякий вопрос есть готовый ответ. И нет ничего зазорного в том, чтобы время от времени выглядеть глупо.

Боб был в восторге от услышанного и что-то писал в своем блокноте. Культура компании явно была основана на семейной атмосфере и отражала личность основателя Евгения Касперского[14], непритязательного «технаря» с хорошим бизнес-чутьем. Но Бобу было интересно, насколько устойчива такая уникальная структура.

– Мы стараемся сохранить нашу особую культуру, – подтвердил Евгений. – Но мы реалисты. Понятно, что с ростом компании сохранять семейную атмосферу будет все труднее. Мы проводим ряд мероприятий, чтобы распространить нашу культуру командной работы, но согласен: с выходом на международный уровень ситуация усложнилась.

* * *

Завершив интервью, Боб Ватсон сел в такси, чтобы вернуться к себе в офис и попробовать собрать воедино все, что узнал о «Лаборатории Касперского». Он начал разбираться в этом сложном бизнесе, а также отбросил некоторые предрассудками относительно отрасли вообще и компании в частности.

Стало ясно, что «Лаборатория Касперского» действительно находится в авангарде борьбы с киберпреступностью, а преступники порой не глупее лучших «технарей» компании. Но Бобу казалось, что в конце концов «Касперский» победит. Их отношение к делу и стиль лидерства вселяли уверенность. На их стороне были факторы, которые складывались в формулу успеха. Пока такси медленно пробиралось сквозь московские пробки, Боб Ватсон, репортер Financial Times, начал составлять список этих факторов в своем блокноте. Пункт за пунктом он убеждался, что материала хватит на полноценную статью, которая будет отлично смотреться на передовице Financial Times. Нужен только заголовок – яркий, который привлечет внимание читателя.

Биография Евгения Касперского

Евгений Касперский, председатель совета директоров и генеральный директор «Лаборатории Касперского».

Изучать вопросы кибербезопасности Евгений Касперский начал случайно – после обнаружения на своем компьютере вируса Cascade в 1989 году. Специализированное образование в области криптографии помогло ему проанализировать этот вирус, понять его поведение и создать первое в своей жизни компьютерное противоядие. После этого Евгений стал проявлять еще больший интерес к феномену вредоносных компьютерных программ и разработке инструментов для защиты от них. Экзотическая коллекция антивирусных модулей, созданных лично Евгением, впоследствии легла в основу антивирусной базы «Лаборатории Касперского». Сегодня она содержит более 100 млн записей о вредоносных программах и является одной из наиболее полных в мире.

В 1990 году Евгений Касперский вместе с командой единомышленников приступил к разработке антивирусной программы AVP Toolkit Pro. Четыре года спустя Лаборатория Гамбургского университета признала ее самой эффективной среди всех популярных антивирусных решений того времени.

В 1997 году Евгений Касперский вместе с коллегами принимает решение создать независимую компанию и становится одним из основателей «Лаборатории Касперского». С этого момента Евгений Касперский – бессменный руководитель антивирусных исследований компании. В 2007-м он назначен генеральным директором «Лаборатории Касперского».

На сегодняшний день «Лаборатория Касперского» – одна из наиболее динамично развивающихся компаний в сфере информационной безопасности, которая осуществляет свою деятельность почти в 200 странах мира. В компании работает около 3000 высококвалифицированных специалистов, а локальные представительства «Лаборатории Касперского» открыты в 30 странах. Продукты и технологии, производимые компанией, защищают более 300 млн пользователей по всему миру.

Евгений Касперский является обладателем ряда международных наград за свои технологические, научные и предпринимательские достижения. В 2011 году известное международное издательство SYS-CON Media признало его самым влиятельным в мире руководителем компании в сфере информационной безопасности. В 2012 году Евгений получил степень почетного доктора наук Плимутского университета. Также по итогам 2012 года журнал Foreign Policy Magazine включил Евгения Касперского в список Top Global Thinkers за его вклад в продвижение идеи о необходимости информационной защиты на мировом уровне.

Биография Евгения Буякина

Евгений Буякин, главный операционный директор компании на момент написания кейса.

Евгений стал главным операционным директором «Лаборатории Касперского» в 2007 году. На этой позиции он отвечал за деятельность компании по всему миру. Евгений пришел в компанию в 1999-м на позицию финансового директора, при нем произошел рекордный рост в обороте и операциях компании. До «Лаборатории Касперского» Евгений работал в «МКТ Банке», где прошел путь от менеджерской должности в отделе маркетинга до заместителя председателя совета директоров. Также он был финансовым директором группы «Российский кредит». Евгений – выпускник экономического факультета Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.

Методические рекомендации к кейсу

Вступление

Данный кейс сосредоточен на трех основных темах:

1. Лидерство в высокотехнологичной среде.

2. Инновации в индустрии программного обеспечения.

3. Интересные бизнес-модели.

Образовательные задачи

Участники обсуждения кейса получают возможность:

• оценить деятельность лидера и лидирующей корпорации в сфере информационной безопасности глазами репортера Financial Times, берущего интервью у операционного директора «Лаборатории Касперского»;

• изучить некоторые основные ценности и стратегии поведения лидера, связанные с технологиями и инновациями;

• осознать, насколько важным может быть лидерство, через исследование поведения и мышления инновационного менеджера.

Вопросы к кейсу

1. Что вы думаете о поведении Боба Ватсона в ходе интервью и его отношении к теме разговора?

2. Определите три основные характеристики, которые делают Евгения Буякина особенным лидером. Почему выбраны именно эти характеристики?

3. Назовите основные сложности в бизнесе для компании вроде «Лаборатории Касперского» на момент написания кейса. Каким вы видите будущее их бизнеса? Какие угрозы и возможности для этого бизнеса вы можете назвать?

4. На ваш взгляд, подход «Лаборатории Касперского» в России сработал удачно? Как вы считаете, смогут ли в компании перенести свой подход и концепции на другие рынки?

5. Как лидеру следует управлять сотрудниками инновационного склада, которые стремятся быть независимыми?

6. Что вы думаете о стратегии «спасения мира от киберпреступности»?

7. Можете ли вы назвать ключевые положения из высказываний Евгения Буякина?

Описание кейса

Кейс демонстрирует нам российскую компанию, быстро развивающуюся на стремительно меняющемся рынке. Операционный директор компании Евгений Буякин дает интервью Бобу Ватсону, репортеру Financial Times. «Лаборатория Касперского» специализируется на разработке и развитии программного обеспечения для информационной безопасности. Компания весьма успешна.

Репортер мало знает о компании и о технологии, которую она разрабатывает. Он настроен скептически и даже циничен. Он знает о важности информационной безопасности не больше других, считает, что это малозначимая вещь, прилагающаяся к компьютеру, и все подобные программы одинаковы.

Когда операционный директор понимает, что его собеседник – циник с посредственными знаниями об отрасли, он видит в разговоре возможность изменить его отношение к вопросу, честно рассказав о ситуации на рынке и в компании. Такой вызов – соблазн, перед которым менеджер не может устоять.

В ходе интервью директор кратко рассказывает историю компании и стремительно развивающегося рынка. Его собеседник узнает о ключевых факторах успеха компании, о том, как она справляется со сложностями и как управляет собственным ростом в столь уникальной бизнес-среде.

Открытым остаются вопросы: сможет ли компания и дальше успевать за быстрым ростом рынка и какие черты в лидерстве компании позволят ей преуспевать в будущем?

Методики обучения

Сценарий 1

Попросите участников поработать в небольших группах и подготовить ответ на один вопрос (по выбору модератора или самой группы). Такой подход может быть эффективным, если группы действительно небольшие. Важно следить, чтобы ответы были краткими и соответствовали заданным вопросам

Сценарий 2

Модератор предлагает участникам разбиться на небольшие группы и проработать три вопроса, после чего выделяет значимые идеи во время общего обсуждения. Рекомендуется отобрать три-пять идей

Сценарий 3

Модератор предлагает участникам ролевую игру: одни группы готовятся к интервью с позиции журналиста, другие играют роль Евгения Буякина. Общее обсуждение проходит в виде диалога – либо между группами, либо между двумя добровольцами. Рекомендуется, чтобы группы готовились отдельно друг от друга

Сценарий 4

Модератор предлагает группам подготовить статью в Financial Times на одну страницу и представить ее другим группам во время общего обсуждения

Сценарий 5

Предложите участникам поставить себя на место готовых к инновациям сотрудников «Касперского» (молодых и талантливых) и подготовить их комментарии к интервью

Чему учит кейс

Кейс позволяет извлечь несколько практических уроков, в том числе:

1. Умение провоцировать (без грубости) во время интервью с топ-менеджером.

2. Конструктивный подход к интервью для прессы.

3. Испытание бизнес-модели и ее переосмысление с помощью воображения.

4. Включение фактора социальной ответственности в бизнес-модель.

5. Умение предвидеть будущее и создавать новые тренды в отрасли, применяя критический подход к устоявшимся идеям.

6. Лидерство в инновационной компании.

7. Выведение компании из конкуренции и создание таким образом конкурентного преимущества.

Кейс 4

Unilever Россия: HR на развивающемся рынке – ключевые вызовы и пути их преодоления

7 декабря 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, сидел в своем офисе в Москве и вместе с вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом анализировал итоги работы компании за год. Встреча, как и обычно, представляла собой неформальный обмен мнениями за чашкой чая. Санжив к тому моменту занимал свою должность чуть более года, тогда как Маттиас пребывал на своем посту несколько дольше. Они оба сходились в том, что год получился удачным: компания показала рост, несмотря на экономический кризис.

– Определенно, Маттиас, год получился интересным, – сказал, Санжив. – Однако мы должны увеличивать темп. Нам нужно достичь масштабов, сопоставимых с масштабами наших конкурентов.

Вице-президент по персоналу согласно кивнул. За этот год они добились многого, особенно благодаря крупным приобретениям в пищевой отрасли. Более того, собственный рост компании также оказался достаточно высоким; они развивались, догоняя своих конкурентов, однако, как заметил президент, темпы роста требовалось повышать.

– И все-таки мне кажется, что ключевой проблемой продолжает оставаться нехватка подходящих кадров и их неправильное обучение, – сказал Санжив, попивая свой дарджилинг.

– Тут я с тобой согласен, – ответил Маттиас. – Однако, должен отметить, что за последний год мы добились значительных успехов во всех сферах. Мы движемся в правильном направлении. В это же время год назад мы с тобой сошлись на том, что необходимо поменять наш подход к управлению кадрами. Но дело здесь не только в HR, а в подходе к ведению бизнеса в целом: в развитии отношений и формировании партнерств внутри компании.

Генеральный директор был доволен результатами, которых Маттиасу и его коллегам удалось добиться за этот год в области управления персоналом. Они работали в чрезвычайно тяжелой обстановке, но при этом смогли запустить процесс трансформации политики работы с кадрами в компании. Впрочем, с учетом обстоятельств ничего другого им и не оставалось.

Они начали размышлять о том, что именно было сделано за последний год, и в ходе этого обсуждения все яснее виделись сложности, с которыми им приходилось сталкиваться. Россия – это развивающийся рынок, который предоставил компании Unilever огромные возможности, однако ситуация в большой степени зависела от способности наращивать необходимый потенциал в каждой из сфер бизнеса. Для достижения успеха нужно было поставить правильных людей на нужные позиции и создать им такие условия, чтобы они могли полностью проявить себя. Это было непросто, однако оба лидера сходились во мнении, что за последний год им удалось значительно продвинуться в этом направлении.

– Но достаточно ли мы прилагаем усилий? – спросил Санжив. – Как ты думаешь, что еще мы должны делать? Что еще поможет нам укрепить отношения между HR и остальными функциями нашего бизнеса?

Испытание Россией

Как и большинство корпораций, работавших на российском рынке в то время, Unilever была еще относительно молодой компанией – ее российскому представительству исполнилось 17 лет. Началось все с малого, однако за последние 10 лет компания пережила стремительный рост. В России она была представлена практически в тех же сегментах, что и во всем остальном мире: средства личной гигиены, в том числе для ухода за волосами и кожей, дезодоранты, а также товары бытовой химии. Кроме того, Unilever владела рядом компаний в пищевой отрасли, предлагавших такие продукты, как чай, майонез, кетчуп, выпечка, а также супы и спреды. Собственно, единственная категория продукции, которая не была представлена в ассортименте Unilever в России, – средства для ухода за тканями и средства гигиены полости рта.

В феврале 2008 года Unilever приобрела самую крупную в России компанию по производству мороженого – бренд под названием «Инмарко»[15] с головным офисом в Новосибирске[16]. Россия на тот момент была одним из крупнейших в мире производителей мороженого. Вот что сказал тогда президент пищевого направления Unilever Винди Банга: «Инмарко – это отличный бренд, хорошо узнаваемый российскими потребителями. Мы сделаем “Инмарко” центром нашего бизнеса по производству мороженого в России, взяв за основу их успешную стратегию, богатое портфолио, а также сотрудников и ноу-хау».

В то время у Unilever было восемь фабрик по всей России, и компания расширялась за счет поглощений и собственного роста.

Глядя на команду и корпоративную культуру Unilever Россия, можно было прийти к заключению, что сотрудники компании делятся на две категории:

1. Люди старшего поколения и более традиционных взглядов. Для них лояльность компании имела существенное значение, и именно они составляли ее костяк последние 15 лет. Это были весьма способные управленцы среднего и высшего звена, которые работали здесь с самого начала.

2. Молодые люди, пришедшие в компанию в последние 5–8 лет, воплощение новой России. Они были намного мобильнее, более восприимчивыми к новому, готовыми пользоваться открывающимися перед ними возможностями.

Корпоративная культура старшего поколения создавала огромные трудности для компании в области развития компетенций и лидерских качеств сотрудников. Потому что вещи, которые в странах с более развитой экономикой воспринимались как должное, в России просто не существовали. Например, уровень человеческих ресурсов с точки зрения общих способностей и образования был очень высоким, но в то же время это были люди, имеющие слабые представления о реалиях ведения бизнеса. Таким образом, Unilever ничего не оставалось, как отправлять людей на двухлетнюю стажировку, прежде чем назначать их на какие-либо управленческие должности в компании.

Анализ кадровых проблем

В январе 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, и Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, встретились для того, чтобы обсудить стоящие перед ними трудности и наметить конкретные действия, которые позволят наилучшим образом их преодолеть.

– Совершенно неудивительно, что мы сталкиваемся с такими серьезными сложностями в наших попытках по наращиванию потенциала, – сказал Санжив. – В стране наблюдается сильный недостаток бизнес-образования. Возьмем сотрудников, которые были с нами последние 7–8 лет: это люди, имеющие серьезные познания в таких областях, как физика или химия, но у них полностью отсутствовало профессиональное образование в области менеджмента и опыт ведения бизнеса до того, как они начали работать с нами.

– Именно поэтому мы должны переосмыслить наш подход к работе с кадрами, – ответил Маттиас. – Здесь, в России, мы не можем решать проблемы с кадровыми ресурсами, используя традиционный подход, который применяется по всему миру.

– Мы работаем с корпоративной культурой старшего поколения, где есть хорошее понимание систем и процессов наряду с фундаментальной неспособностью предпринимать решительные шаги, – сказал президент российского подразделения. – Многое здесь зависит от того, насколько развиты процессы передачи навыков и формирования компетенций на всех уровнях организации. Наши сотрудники намного лучше проявляют себя в технических сферах, например в том, что касается логистики и производства. Однако мы сталкиваемся с трудностями в сферах, связанных с бизнесом.

Маттиас согласился с тем, что глубина проблемы развития компетенций варьируется в зависимости от того, о какой сфере бизнеса идет речь. Для того чтобы оценить ситуацию в целом, следует рассматривать компетенции с точки зрения систем, инструментов и людей. В плане систем и инструментов было уже сделано многое. В области продаж лидеры Unilever инвестировали в приобретение новой IT-системы, эффективность которой оправдала их ожидания, а в сфере HR внедрили новую систему управления образовательным процессом с функциями электронного обучения. В планах было внедрение новой программной среды управления бизнесом от компании SAP[17]. Так что прогресс – налицо, и немалый.

– Что касается подбора кадров, то мы стоим перед целым рядом трудностей, и я думаю, что для их преодоления нужны нестандартные подходы, – добавил Маттиас.

– Проблема состоит в том, что у людей здесь, в России, очень высокие запросы, – сказал Санжив. – Я замечаю, что молодые люди одновременно амбициозны и нетерпеливы. Они хотят броситься в омут с головой, быстро всему научиться и идти дальше. Я думаю, перед нами стоит трудная задача с точки зрения управления развитием.

Они изучили ситуацию. В общем и целом в том, что касалось подбора кадров, перед ними стояло несколько ключевых задач. Например, формирование репутации Unilever как работодателя.

– Если мы хотим расти быстрее и обгонять наших конкурентов, мы должны привлекать и удерживать лучшие из доступных кадров, – сказал президент Unilever. – Я не думаю, что наш нынешний имидж на рынке позволяет это делать. Мы не можем подойти к решению этой проблемы так же, как в Европе или даже в Индии.

– Согласен, – сказал Маттиас. – Нам нужен иной подход. Мы должны предложить другой, более четкий и оригинальный информационный посыл нашего бренда.

Проблема с брендом работодателя заключалась в том, что люди воспринимали Unilever как организацию, в которой приятно работать. Высокая зарплата, прекрасные возможности для профессионального развития – компания была хорошим местом для обучения. Unilever имела репутацию работодателя, к которому люди приходили выпускниками вузов и оставались там вплоть до выхода на пенсию. По крайней мере так это было в Европе, Бразилии, Индии, да и во всем остальном мире. Естественно, такой имидж влиял на подход к управлению кадрами компании в целом. Трудность для Санжива и его вице-президента по кадрам заключалась в том, что российский кадровый климат требовал другого подхода. Традиционные установки Unilever в этой области не работали.

Однако бренд работодателя был не единственной проблемой. Как это сформулировал Санжив, компания располагала хорошим «сырым материалом», однако люди демонстрировали нехватку как функциональных, так и управленческих компетенций. Не было сомнений в том, что их конкуренты сталкивались с теми же проблемами: когда сотрудники нетерпеливы, держать в узде их большой потенциал – настоящее испытание.

– У нас есть хорошие люди, но нет той широты охвата, которую я хотел бы видеть, – сказал Маттиас. – Мы редко оказываемся в ситуации, когда на одну вакансию имеются трое великолепных кандидатов и остается лишь выбирать. Обычно происходит так, что мы имеем только одного кандидата, а в некоторых случаях их вообще нет.

На других рынках, где Unilever занимает более сильные позиции (как, например, в Индии, где есть большой пул предпринимательских кадров), подобные ей компании могут набирать выпускников лучших бизнес-школ. Кандидаты уже прошли жесткий отбор при поступлении в бизнес-школу, поэтому выявить талантов намного проще. В России на тот момент такая система отсутствовала. Таким образом, HR-отделу компании пришлось разрабатывать процесс подбора кадров.

– Нам нужны люди с интеллектом выше среднего, обладающие стремлением и энергией, чтобы быть успешными. Но изначально отсеивать всех по нужным нам критериям – дорого и затратно по времени, – подтвердил Маттиас.

Другая серьезная проблема человеческих ресурсов заключалась в слабой эффективности попыток призвать руководителей во всей компании заниматься развитием своих сотрудников. Это была проблема культурного характера. В России лидеры Unilever обнаружили среду, где фактически не было обратной связи: руководитель чувствовал себя некомфортно, давая подчиненным понять, в чем им следует стать лучше и как это сделать. Более того, руководители и сами не привыкли принимать обратную связь. Все это было пережитками ушедшей эпохи. Казалось бы, такие культурные различия можно было воспринимать как данность, однако они были важны и непосредственно влияли на эффективность работы с кадрами в целом.

Решение кадровых проблем

В июне 2009 года Санжив и Маттиас анализировали итоги первого полугодия.

– Итак, давай рассмотрим, что же мы предприняли в течение этих шести месяцев, – предложил Санжив. – Я не уверен, достаточно ли мы делаем.

Маттиас описал необходимые практические шаги: ситуация была сложная, не имеющая простых решений. С точки зрения образа компании как работодателя посыл следовало в большей степени адресовать выпускникам вузов и кандидатам, находящимся посередине карьерной лестницы, при этом способ донесения информации должен был учитывать особенности каждой из этих групп. Лидеры Unilever были слишком заняты такими крупными населенными пунктами, как Москва; соответственно, требовалось уделять больше внимания работе с регионами.

– Нам действительно нужно переосмыслить подход к работе с кадрами, – сказал Маттиас. – Вместо того чтобы избирать традиционный подход, рассматривающий работу с кадрами с точки зрения социотехнических систем, в первую очередь нужно смотреть на это как на проблему бизнеса.

Они достигли большого прогресса в области позиционирования бренда, однако многое еще предстояло сделать. Маттиас привлек сотрудников отдела маркетинга, чтобы они помогли обеспечить недвусмысленность посыла. Они работали над повышением интенсивности коммуникаций по всем фронтам, и в тот год освещение компании в СМИ было шире, чем в любой из предыдущих периодов. Тем не менее Маттиас признавал, что бренд работодателя все еще не был аспектом, в котором они имели преимущество над конкурентами.

В сферах развития компетенций, а также привлечения и удержания сотрудников, был предпринят целый ряд мер. Не прибегая к стандартным приемам отсева, принятым в других компаниях, лидеры Unilever внедрили свою собственную строгую систему отбора кандидатов. Сначала они изучали академические успехи каждого потенциального кандидата, чтобы определить его интеллектуальные способности. Затем проводили тщательную оценку того, что кандидат сделал в своей жизни: изучали его с точки зрения совершенных им выборов. Санжив и Маттиас отлично представляли себе, кто им нужен. Они искали креативных, влюбленных в свое дело людей, хорошо умеющих работать в команде. Затем они приглашали потенциальных кандидатов на следующий этап, который длился один-два дня и в течение которого соискатели работали над решением некоторых задач. Маттиас говорил, что все дело – в образе мышления и в личности. Могут ли эти кандидаты посмотреть на ситуацию под другим углом и сделать соответствующие заключения? Вопрос был не в том, насколько много они знают о маркетинге, продажах, работе с кадрами или других аспектах бизнеса. Этому они научатся в ходе работы – при условии, что пройдут первоначальный процесс отбора.

– Но является ли этот метод наилучшим? – спросил Санжив. – В прошлый раз, когда я участвовал в таком процессе, мы проделали все от начала до конца и пришли к выводу, что ни один из кандидатов нам не подходит.

– Процедуру отбора всегда можно совершенствовать, – ответил Маттиас. – Но даже если мы с первого раза находим подходящего человека, показатель отсева в ходе двухлетней стажировки все равно составляет 20–30 %. Это слишком много, и над этим нам тоже нужно работать. Еще я очень хотел бы увидеть рост числа претендентов, и тут мы возвращаемся к вопросу нашей репутации в качестве работодателя. Хотя об этом так легко забыть, когда приходишь на развивающиеся рынки, такие как российский… Я думаю, мы должны больше работать над налаживанием отношений со школами и колледжами. Мы должны делать все, что в наших силах, помогая им наращивать свой потенциал.

– Мы действительно вносим значительный вклад в наращивание кадрового потенциала в этой стране, не говоря уже о нашей компании, – сказал Санжив. – Собственно, я считаю, что это наше единственное реальное преимущество перед конкурентами.

Действительно, Unilever воспринималась как отличный учебный полигон, где люди могли развить свои личностные и профессиональные навыки. В большой степени это было связано с мощной программой обучения в области менеджмента и с корпоративной культурой, в которой большой акцент делался на развитии людей в процессе работы, а также на расширении полномочий и ответственности сотрудников уже в молодом возрасте. Начиная с ранних этапов карьеры сотрудники в Unilever получали возможность управлять крупными брендами и большими командами.

– Я абсолютно убежден в правильность нашего принципа, согласно которому 70 % обучения должно проходить на работе, 20 % – за счет индивидуальных, личных стремлений развиваться, а оставшиеся 10 % – за счет коучинга, наставничества и других более формальных видов деятельности, – сказал Санжив.

– Это верный подход, – согласился Маттиас. – И, думаю, мы правы в том, что даем людям опыт работы сразу во многих областях.

– У наших конкурентов все иначе. Не так ли? – спросил Санжив.

– Насколько я могу судить, да, – ответил Маттиас.

Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено.

– Ты приходишь туда в качестве стажера, и ты точно знаешь, чем будешь заниматься следующие 15 лет, – сказал Маттиас. – Если пообщаться с сотрудниками нашего главного конкурента или других подобных крупных корпораций, вы нигде не увидите такого акцента на формировании широты опыта. С точки зрения проблемы формирования лидерских качеств и совершенствования навыков персонала за последние пару лет Unilever Россия делала самый большой упор на развитие лидерского потенциала в масштабе всей организации.

– Если мы хотим добиться того, чтобы через 5–10 лет компанией руководили русские, тогда нам нужно сформировать солидный пул эффективных лидеров, – сказал Санжив.

Вот почему они запустили двухуровневую программу развития персонала, цель которой – повышать качество кадрового пула исходя из поставленной задачи. На первом уровне они брали людей, еще не имеющих опыта работы на управленческих позициях, и пропускали их через так называемую «Программу роста», направленную на выработку лидерских качеств. На втором, более высоком уровне они применяли программу, предложенную Дарденской школой бизнеса при Университете Вирджинии, когда руководители среднего звена проходят сложное двухлетнее обучение, осваивая лучшие бизнес-практики США, Европы и Азии и применяя полученные знания в решении реальных бизнес-задач.

Более того, лидеры Unilever стремились выработать у руководителей сильное чувство ответственности за развитие сотрудников компании. С этой целью они запустили процесс под названием «План личностного развития», в рамках которого большой акцент делался на коучинг и работу по развитию персонала в течение года. Это требовало от руководителей посвящать достаточно много времени и усилий налаживанию отношений с сотрудниками.

– Люди должны иметь четкое представление о том, каково их будущее в организации и что им нужно сделать для того, чтобы двигаться вперед, – говорил Маттиас. – В компании Unilever мы принимаем на себя обязательства, а не раздаем обещания. Трудности российских условий состоят в том, что работники в этой стране не просят обратной связи и сами не хотят ее давать. Им это доставляет дискомфорт. Однако работа в данном направлении и поощрение диалога между руководителями и сотрудниками приносит свои плоды. Эти меры позволили нам вдвое снизить показатели текучести кадров. Конечно, экономический кризис также сыграл свою роль.

* * *

– Я думаю, мы добились серьезного прогресса, – сказал Санжив. – У нас есть хорошее понимание имеющихся проблем, и мы предприняли шаги, направленные на их решение, но достаточно ли этого?

– Да, мы совершили важные действия, направленные на пересмотр нашего подхода к работе с кадрами, но нельзя останавливаться на достигнутом, – согласился Маттиас. – Я не хочу оказаться в той же ситуации, которую мы наблюдаем у наших конкурентов, когда работу с кадрами не рассматривают как часть бизнеса, а воспринимают ее как нечто, стоящее особняком. Пришло время отбросить эти устаревшие взгляды.

– Я на 100 % с тобой согласен, Маттиас, и я вижу, что в этой области у нас есть возможность выделиться на фоне остальных. Каким образом я, будучи президентом компании, могу помочь тебе в трансформации подхода к работе с кадрами?

– Вернее, как мы можем помочь друг другу?

Биография Санжива Каккара

Санжив Каккар вступил в должность президента компании Unilever в России, Украине и Беларуси 1 сентября 2008 года.

Свою работу в Unilever начал в 1984 году. Г-н Каккар приобрел богатый опыт, работая во множестве подразделений компании по продуктам питания, бытовой химии и личной гигиены, где отвечал за множество направлений деятельности в области маркетинга и продаж.

С 2000 по 2004 год Каккар занимал должность генерального менеджера международного подразделения Unilever по продажам средств личной гигиены. В 2004 году он возглавил международное подразделение, занимающееся средствами по уходу за волосами и полостью рта. В 2006 году был назначен исполнительным директором подразделения по продуктам питания в индийском представительстве Unilever.

С мая 2007 по август 2008 года Каккар занимал должность исполнительного директора по продажам и развитию отношений с клиентами Unilever в Индии.

Санжив Каккар родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла, в Индии. В 1984-м он окончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахмедабад по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, Каккар – обладатель красного диплома Делийского университета по специальности «Экономика и менеджмент».