Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке

Может быть, им стоило пойти в бизнесы, связанные с печатью? В конце концов Clarke American являлась специализированной, высококачественной типографией с уникальным техническим опытом в малотиражной печати. Вполне возможно, что данная ключевая компетенция могла быть применена к другим продуктам и рынкам. Clarke American могла начать производство марок, ценников, конторских формуляров и канцелярии. Она могла уйти в многотиражную печать квитанций для страховых компаний или государственных агентств.

Однако после тщательной проверки данные возможности не оказались перспективными. С одной стороны, все эти области были уже наполнены успешными конкурентами, которые знали рынок лучше, чем Clarke American. С другой стороны, подобные тенденции, которые сметали входные барьеры и опоры ценообразования в печати квитанций, уже действовали на этих рынках. В чем смысл расширения с одного перенасыщающегося рынка на несколько других, также быстро перенасыщающихся?

Руководство Clarke American осознало, что эта традиционная ключевая компетенция – заказная особая печать – больше не являлась достаточно прочной платформой, на которой можно было бы построить новые растущие бизнесы. Clarke American выучила важный урок: привязывание к ключевой компетенции и попытка с ее помощью открыть новые рынки может показаться вполне естественным действием во времена кризиса, но часто в таких случаях ключевые компетенции больше не являются ценными на новых рынках.

Новый взгляд на рынок

Корбелл и его команда поняли: чтобы остановить снижение прибыли и повысить долю на падающем рынке, им необходим новый подход к партнерам из банковской сферы. (Clarke American называет своих клиентов – финансовые организации – партнерами, оставляя название клиенты для пользователей банковских услуг – клиентов их клиентов.)

Новый подход начался с осознания того, каким образом менялась отрасль финансовых услуг. Если финансовые организации были разделены на два сегмента – несколько гигантов и тысячи других, – тогда имело смысл реорганизовать компанию для предоставления ценности этим совершенно разным категориям клиентов. Чтобы так и сделать, Clarke American приняла новую многошаговую стратегию для направления на каждый сегмент ее банковских и кредитных партнеров особого внимания, а затем создания новых возможностей и услуг для удовлетворения самых неотложных нужд.

Для воплощения этой идеи компания в 1994 году инициировала стратегическую клиентскую программу, которая основывалась на четырех ключевых элементах.

• Выбор текущих и потенциальных партнеров для использования лучших возможностей, на которых необходимо сконцентрироваться. Это включало оценку не только потенциала дохода и прибыли Clarke American, но и более неопределенные вопросы, такие как: не были ли финансовые организации на лидирующем или отстающем месте касательно ориентации на потребителя и кем бы они, вероятно, были – покупателями или продавцами – в продолжающейся консолидации отрасли?

• Реорганизация работы отдела продаж Clarke American, при которой продавец закрепляется за каждым банком или отделением в регионе, на определенную структуру, ориентированную на сегмент потребителя, при которой продавцы назначались за большими ключевыми клиентами, сообществами банков или кредитными союзами.

• Создание новых взаимоотношений с партнерами, которые станут шире, глубже и будут включать старших менеджеров и директоров, ответственных за потребительский маркетинг, а не только за закупки. Если будет необходимо, Clarke American создаст или привлечет новые умения, необходимые для формирования таких отношений, с единственной целью – стать частью стратегического процесса планирования финансовых организаций.

• Изменение стимулирования персонала по продажам с вознаграждения за подключение нового бизнеса (не важно, маленький он или не очень прибыльный) к вознаграждению как результату поддержания отношений, удовлетворения потребителя и роста существующих клиентов.

Данное изменение в модели продаж было важным сдвигом. Это означало, что теперь Clarke American сосредоточилась на активном поиске стратегических возможностей для помощи своим банковским партнерам в росте прибыли и инвестировании в эти возможности. Это также означало уход от погони за ростом продаж ради роста продаж. Как сказал Чарльз Корбелл: «Наш акцент сдвинулся на поиск способов помощи нашим партнерам в совершенствовании работы в интересах их клиентов. Наше послание потенциальным партнерам стало следующим: если вы выберете работу с нами, мы сделаем ее прибыльной для всех».

Удержать клиентов и сделать их счастливыми

Поиск партнеров с большим будущим потенциалом и заинтересованность в лучшем обслуживании их клиентов была первой частью новой стратегии. Вторая часть раскрывала для Clarke American новые способы обслуживания этих партнеров.

Переговоры на высоком уровне, происходящие теперь между Clarke American и ее стратегическими партнерами, быстро дали понять, что самая важная потребность, с которой сталкиваются ее партнеры, – потребность в удержании клиентов и углублении отношений с ними в атмосфере ужесточающейся конкуренции. Данное понимание привело Clarke American к благоприятной возможности в области стратегии: необходимости в поддержке преобразования.

К преобразованию относятся все задачи, необходимые для поддержания клиентского сервиса, когда один банк приобретает другой. Это включает интеграцию баз клиентов, объединение процессов выписки чеков, обработку клиентских запросов и получение новых квитанций для приобретенных партнеров.

Гладкие преобразования были очень важны для приобретающих банков, которые находились под огромным давлением со стороны инвесторов, для демонстрации того, что они могут провести ряд покупок других банков и не поставить под угрозу отношения с клиентами. Плохо проведенные слияния не были просто проблемой затрат или обслуживания клиентов. Они могли обрубить миллионы долларов от рыночной стоимости банка.

Clarke American приблизилась к этой возможности посредством создания комплексной программы по управлению преобразованиями для решения всех задач, связанных с проверкой преобразований счетов в банке, включая согласование изменений с конечным клиентом.

Какие скрытые активы использовала Clarke American, чтобы это программа заработала? Ответ лежит в множестве умений и способностей, заимствованных из основного бизнеса, включая устоявшуюся репутацию компании за точность и своевременность печати квитанций, а также способность обновлять и интегрировать базы данных. Наличие этих активов означало, что Clarke American могла предоставлять услуги по преобразованиям более эффективно, чем кто бы то ни был.

Стратегическая партнерская программа была глазурью на торте. Она обеспечивала Clarke American отношения с менеджерами финансовых организаций, необходимые, чтобы утвердиться в такой роли и передать серьезность компании относительно демонстрации ценности партнерства.

Clarke American зарабатывала новые сборы за свои услуги по преобразованиям. Она также хорошо сдвинула отношения с одних услуг, построенных на простой печати квитанций и сосредоточенных на отделе закупок, к взаимодействию по вопросам, связанным с эффективностью слияний, включавших старших менеджеров банка. Банк, в свою очередь, защищал свою акционерную стоимость и свои отношения с конечными клиентами, которые были так необходимы для его собственного будущего роста.

Возможно, наиболее важным было то, что переход на услуги по преобразованиям помог определить основные шаги для будущего роста Clarke American: особую ориентацию на помощь партнерам в поиске способов роста их доходов и улучшении их собственных отношений с клиентами.

Чак Даусон объясняет этот новый ориентир: «Мы осознали, что проделали хорошую работу для того, чтобы сделать наших партнеров – банки – довольными. Но как насчет их клиентов? Могут ли быть довольны и они? Мы уверены, если бы это получилось, то наши партнеры ощутили бы большую разницу, потому что довольного клиента гораздо легче удержать и растить. Поэтому мы начали концентрировать наши усилия не только на избавлении от лишнего, но и на улучшении впечатления, которое мы производим на конечного потребителя».

Голос потребителя

Новым вопросом, с которым сталкивались финансовые организации, был телефонный банкинг (а позже и интернет-банкинг), представляющий еще одну возможность для Clarke American. Традиционно все новые ордерные чеки были обработаны представителями клиентской службы в местном банке и потом передавались в Clarke American. Но клиентам определенно нравилась возможность давать указания прямо по телефону.

Не все финансовые организации имели желание или возможность держать колл-центры. В то же время они видели преимущества консолидирующей функции выписки чеков где-нибудь в другом месте. Поступив таким образом, они освободили бы свой персонал для того, чтобы сосредоточиться на более выгодной деятельности, например, организации жилищного кредитования, и избавились бы от неточности при передаче информации по чеку на принтер.

Clarke American предложила взять на себя звонки клиентов, затрагивающие запросы по выписке чеков от имени своих партнеров. Это было достаточно сложно для поставщика чеков. Но Clarke American была в уникальном положении и могла сделать такое предложение, потому что она создала прием онлайн-заказов и систему запросов в режиме реального времени, которые могли обеспечить основу для операций контактного центра.

В некоторой степени данная уникальная возможность выросла из истоков Clarke American и ее культуры сосредоточиваться на операционной эффективности. В течение 1980-х компания сильно выросла за счет покупки бизнеса по печати чеков в стране. Чтобы помочь компании адаптировать эти обширные операции и улучшить использование производственных мощностей, была создана единая база данных, соединяющая всю сеть. Тогда это было естественным шагом, чтобы соединить базу данных с системами, используемыми самыми крупными партнерами компании, что сделало возможным автоматизацию ввода информации.

Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров

В то время как финансовые организации объединялись территориально, унифицированная система получала все больше преимуществ – по сути, это были мощные и уникальные скрытые активы. Вместо необходимости отслеживать определенные типографии, чтобы узнать об ордерном чеке, сотрудник банка мог позвонить в региональный центр обслуживания клиентов компании и немедленно получить информацию. Со временем эти контактные центры развили определенное умение в обработке запросов на печать чека.

В настоящий момент Clarke American могла бы использовать свои контактные центры для того, чтобы начать предлагать прямое обслуживание клиентских ордерных чеков без задействования сотрудника банка. Компания завоевала доверие своих финансовых организаций-партнеров благодаря доброжелательности и профессионализму: просьбы их сотрудников разместить ордер или сделать запрос всегда выполнялись четко и быстро. Clarke American измерила уровень удовлетворенности таким взаимодействием и могла поделиться этим с банками, предлагая возможность обсудить, как партнер может обеспечить такой же уровень сервиса при тщательном исполнении системы мер эффективности для собственных клиентов.

Clarke American уже не просто помогала своим партнерам лучше обслуживать клиентов, а фактически полностью взяла на себя эту роль. Контактные центры работают круглосуточно и укомплектованы хорошо обученными консультантами клиентского сервиса, ориентированными исключительно на обработку ордерных чеков. Почтовые и интернет-контактные каналы также поддерживаются. Объем и фокус, которые компания привносит в решение задачи, могут обеспечить банку высокую эффективность и выигрыш в качестве.

Сейчас у Clarke American несколько контактных центров, обрабатывающих 9 млн прямых запросов от клиентов и более 6 млн ордеров в год для своих банков-партнеров.

Роль компании незаметна для конечного клиента, так как консультанты отвечают на телефонные звонки от имени партнера. Клиенты намного больше удовлетворены оказываемыми услугами, потому что консультанты являются экспертами в вопросах относительно чеков. Даусон вспоминает результаты переключения одного банка на Clarke American:

«Некоторые из наших крупных партнеров создали алгоритмы, как улучшенное удовлетворение клиента повышает выручку. Когда мы стали обрабатывать телефонные запросы для этих партнеров, то сказали им: «Мы хотим, чтобы вы измерили удовлетворение потребителей и отследили, как хорошо мы работаем». И настояли на том, чтобы они использовали такую же отслеживающую систему, которую раньше использовали для измерения своей производительности. Когда они подвели итоги своих исследований, то сказали, что удовлетворение потребителей, которое уже было высоким, повысилось в два раза после того, как мы подключились».

Еще более важно, что, управляя контактными центрами, Clarke American помогает своим партнерам увеличивать доход от чеков, потому что консультанты тщательно обучены работать с клиентами и дополнительно предлагают им персонализированные чеки и сопутствующие аксессуары, такие как кожаная обложка чековой книжки. Clarke American и банк делят прибыль, полученную от продажи сопутствующих товаров.

Clarke American понимает, что работа контактных центров укрепляет ее роль как стратегического партнера в дополнение к привлечению платежей за новую услугу и возможностей совместной прибыли. В то же время компания выстраивает важные новые скрытые активы, которые помогут усилить будущий рост: прямая связь с конечными потребителями и увеличивающееся понимание их банковских привычек. Как говорит Корбелл: «Если вы не разговариваете с покупателем, это делает кто-то другой. Обладание этой прямой связью дает нам возможность увеличивать удовлетворение и лояльность наших партнеров».

Этот новый актив сейчас обеспечивает Clarke American еще большими возможностями для построения бизнеса. Например, контактные центры запустили программу, которую они называют «Голос потребителя». Консультанты записывают комментарии, которые отражают одобрения и жалобы потребителей в базе данных, доступной как для банков-партнеров, так и для всех сотрудников Clarke American.

Как объясняет Корбелл, программа «Голос потребителя» отвечает на растущий вызов, с которым сталкивается большинство финансовых организаций: «Раньше все работали вместе в одном здании. Менеджер мог выйти из офиса и спросить представителя клиента: «Как сегодня обстоят дела?» Теперь для связи с филиалами, колл-центрами и штаб-квартирами, располагающимися в разных местах, финансовым организациям необходима система для перехвата и распространения одной и той же информации».

Программа «Голос потребителя» уведомляет Clarke American о возможностях и проблемах, о которых их партнеры могут не догадываться. «Однажды автоматическая система ответа на звонки партнера перестала работать, – вспоминает Корбелл. – Мы помогли им восстановить ее быстро через нашу программу «Голос потребителя». Мы предупредили партнера, и они смогли быстро починить систему».

Инновации не останавливаются на этом. Последнее поколение цифровой печати предоставило Clarke American возможность включать изменяемые сообщения в каждую коробочку с чеком, обеспечивая еще один инструмент для поддержания партнеров в выстраивании сильных отношений с их клиентами.

Clarke American также использовала растущее понимание потребителей, чтобы помочь партнерам удержать клиентов. К примеру, распространенная причина ухода банковского клиента – переезд с одного места на другое. Когда-то была необходимость менять банки при переезде, ведь они располагались в определенных местах. В настоящее время с региональными и национальными сетями банков часто не существует причин для смены банка, когда вы переезжаете. Однако все еще многие банки не взялись за удержание подобных клиентов.

В качестве ответа Clarke American скоро запустит предложение, связанное со сменой адреса для своих партнеров. Когда Clarke American получает чек с запросом на смену адреса от клиента (часто первый намек на ожидаемый переезд), она отвечает от имени банка, отправив бесплатные этикетки о смене адреса или другие аксессуары, купон на скидку на банковское обслуживание и поздравление с переездом. «Этот новый продукт создаст еще одну возможность для нас помочь партнерам сохранить и увеличить доход», – объясняет Корбелл.

Clarke American подготовила к использованию следующее продвижение в мир решений по управлению клиентами. Для двух пробных партнеров компания обрабатывает все запросы от покупателей, проверяя счета, включая движения баланса, приостановку платежей, отслеживание чеков. С одной стороны, в каком-то смысле это естественная эволюция роли, которую Clarke American играла последние пять лет, с другой – это смелый новый шаг. Компания будет управлять всеми аспектами самых важных и основных взаимоотношений между финансовыми организациями и их клиентами – проверкой счета, – и для выполнения этой задачи потребуется открытие личной информации для Clarke American.

Целью данных пилотных проектов является не только передача этих задач Clarke American, но и возможность для компании получить доступ к информации о счете клиента, отображаемой на экране потребителя в реальном времени, чтобы сделать предложения о новых финансовых продуктах и услугах, в которых может быть заинтересован клиент. В дополнение к последующему укреплению отношений с партнерами и их клиентами Clarke American надеется делиться добавленной ценностью.

Дисциплинированная инновация

Успех Clarke American в создании бизнеса для нового роста был бы невозможным без сильной приверженности сервису и качеству продукта. За работу, проведенную в 2001 году, компания получила престижную Национальную премию за качество имени Малколма Болдриджа, и в 2002 году – Comerica; один из самых крупных партнеров Clarke American выбирал фирму как одну из его пяти поставщиков Национального Качественного Превосходства. Эти почести указывают на важный фокус для Clarke American и общую характеристику как самого успешного инноватора роста. Они приносят качество и операционную дисциплину не только своим основным бизнесам, но и своим инициативам роста, соединяя креативность с тщательной концентрацией на внедрении нового и на постоянном росте.

Даусон говорит об этом так: «Если вы хотите обсудить обработку контакта клиента с банком, важно сначала сконцентрироваться на печати чеков».

Когда вы преуспеваете в качестве, доверие клиентов к вам возрастает. Лидеров Clarke American сейчас постоянно приглашают финансовые организации для консультирования по их операционным проблемам и развитию высоких стандартов превосходства в сервисе. Цель этих изменений – создать общую платформу для совместного с партнерами стратегического и операционного планирования. Даусон поясняет: «Действительно, успешные и продуктивные партнерские взаимоотношения – это когда мы можем сесть вместе с командой менеджеров и наметить совместные цели, задачи по улучшению производительности, а также план действий и расписание для выполнения всего этого. Если вы можете сделать это, значит, вы действительно являетесь стратегическими партнерами».

Данный акцент на операционной дисциплине проникает в подход компании к инновации. Ее креативность основана на анализе фактов, а не на случайных экспериментах. «Многие люди думают, что, когда мы вступаем в новую эру, мы должны забыть про дисциплину, – комментирует Корбелл. – На самом деле все как раз наоборот. Дисциплина позволяет вам туда попасть».

Процесс стратегического планирования компании служит примером дисциплинированного подхода к росту и инновации. Определяя основы видения на десять лет, лидеры компании работают вместе над регулярным расписанием, чтобы отобразить трехлетние стратегические планы и однолетний план развития с четко определенными ролями, ответственностью и сроками. Система позволяет быть уверенными, что ежедневная деятельность в каждом подразделении сходится с долгосрочными планами роста компании, а самое важное, чтобы планы роста постепенно превращались в действия.

Вырывая страницу из настольной книги Clarke American

Новый всплеск роста Clarke American начался во время острого кризиса. Однако финансовое давление середины 1990-х не утихало. Корбелл говорит: «Мы находимся в игре с нулевой суммой в этой отрасли, с ураганными ветрами вокруг нас: снижение цен, падение использования чека, возросшее применение дебетовых и кредитных карт и т. д. Каждый год мы начинаем с потребностью в росте на 4 %, лишь бы только не скатиться вниз. Поэтому мы должны быть креативными, чтобы найти лучшие способы обслуживать наших партнеров и их клиентов».

Креативность Clarke American окупилась. За счет расширения предложения от простой печати чеков до широкого набора банковских услуг компания увеличила свое потенциальное рыночное пространство примерно с 1,8 млрд долларов до 14 млрд долларов – восьмикратное увеличение.

Рассматривая печать чеков и управление конечными клиентами как систему интегрированных услуг, Clarke American увеличила свои доходы на падающем рынке с 280 млн долларов в 1995 году до 470 млн долларов на сегодняшний день. Она сумела удержать свою операционную рентабельность на высоком уровне, даже когда ее основной бизнес по печати чеков столкнулся с возрастающим давлением.

Корбелл подводит итог следующим образом: «Нам пришлось создать широкое видение, чтобы вырастить бизнес. И мы делали это шаг за шагом. Мы не могли сразу превратиться из типографии чеков в компанию, предлагающую решения по управлению клиентами. Нам пришлось проложить свой путь, добиваясь доверия от финансовых организаций. Когда мы помогаем им с решением непростых проблем, это дает нам возможность создавать жизненно важные партнерства. Так и растет бизнес».

Вот несколько вопросов, чтобы начать рассматривать потенциал вашей компании для построения подобной программы роста.

• Clarke American обеспечила себе большой ранний рост, построив эффективную стратегическую потребительскую программу. У вас есть такая программа? Если это так, то является ли она эффективной в повышении выручки и открытии возникающих потребностей? Если нет, то следует ли вам создать ее для лучшего обслуживания важных клиентов?

• Clarke American определенно преуспела, когда сфокусировалась на клиентах своих партнеров. Насколько хорошо вы знаете потребности клиентов ваших партнеров? Что вы можете сделать для того, чтобы помочь обслужить эти потребности лучше? Какие возможности вам стоит использовать, чтобы напрямую взаимодействовать с клиентами партнеров?

• Системная программа Clarke American для планирования, внедрения и пересмотра инноваций значительно увеличивает шансы на успех ее новых инициатив роста. Насколько дисциплинирован ваш собственный подход? Как ваша компания может начать строить подобный процесс для поощрения и управления подобной инновацией?

Глава 7

«Наше самое большое «Вау!»: John Deere Landscapes

Благодаря своей известности как производителя тракторов, газонокосилок и другого оборудования Deere & Company обладает большим доверием среди ландшафтных дизайнеров, подрядчиков по озеленению и всех, кто занимается обустройством ландшафта. Deere & Company, полагаясь на свой авторитет, увидела возможность, запустить новый бизнес по продаже материалов для озеленения, предназначенных для профессионалов в этой отрасли. Но как можно использовать сильные инженерные и производственные традиции компании в подобном ответвлении с такой отличающейся бизнес-моделью?

Обслуживание «тех, кто работает и обрабатывает землю»

Deere & Company была основана в 1837 году иллинойским кузнецом Джоном Диром, который создал инновационный дизайн плугов со стальным лезвием, особенно пригодный для почвенных условий Среднего Запада. Если вы посетите штаб-квартиру Deere & Company в городе Молин, то будете впечатлены блестящими тракторами и комбайнами на экране так же, как историческими плугами, культиваторами, тракторами и без сомнения фермерами, которые сделали Средний Запад главным зерновым районом страны. Все еще будучи лидирующим производителем сельскохозяйственного оборудования, Deere & Company также производит оборудование для смежных областей, таких как строительство, лесное хозяйство и содержание газонов, – все предназначено, чтобы служить, по словам руководителей Deere & Company, «тем, кто работает и обрабатывает землю».

Оглядываясь на историю компании, можно сказать, что ее успех был сильно завязан на экономике сельского хозяйства – одной из наиболее цикличных отраслей в мире. Например, в течение фермерской рецессии с 1990 по 1992 год доходы Deere & Company упали на 12 %, а прибыль практически отсутствовала.

Как и другие производители в циклических отраслях, Deere & Company постоянно работала над улучшением производственной эффективности в погоне за более высокими и стабильными заработками. Но усилий, направленных на снижение затрат, было недостаточно. Рост также является важным фактором непрерывного роста.

Для Deere & Company было вполне естественно обратить внимание на свое подразделение коммерческого и потребительского оборудования, в рамках которого производятся газонокосилки и «аллигаторы» (сверхмощные тележки). Данное подразделение представляло примерно четвертую часть от 11 млрд долларов продаж оборудования Deere & Company в 2001 году, так как зеленая отрасль растет гораздо быстрее, чем сельское хозяйство или строительство (предполагается, что ежегодно на 10–15 %). Местный подрядчик по уходу за газоном; ландшафтный дизайнер, который создает проекты и сажает деревья и кустарники для облагораживания новых многоквартирных домов; компания, которая заботится о просеках гольф-клуба; фирма, устанавливающая и поддерживающая поливающие системы для цветов колледжа, – все они являются частью зеленой отрасли.

Наряду с тем, что профессионалы зеленой отрасли все являются потенциальными покупателями оборудования Deere & Company, им также необходимо большое количество посадочного материала, потребляемых веществ, таких как удобрения, мульча, подкормки растительного происхождения и пестициды, оборудование для орошения, расходные материалы для газона и др. В целом объем зеленого рынка насчитывает до 100 млрд долларов в год, что в пять раз больше объема рынка оборудования, который уже обслуживается Deere & Company.

Более того, отрасль выглядит многообещающей в долгосрочной перспективе. Поскольку люди, родившиеся в период повышенной рождаемости, взрослеют, они все больше и больше покупают или строят громадные благоустроенные дома, дополняемые очаровательными ландшафтами. Осведомленность о естественной среде и озабоченность по ее сохранению широко распространены, а законы, затрагивающие использование воды и ландшафтную планировку, процветают. Например, многие сообщества установили правила относительно насаждений: если застройщик спиливает 20 деревьев, подготавливая место для новых домов, то он должен потом посадить такое же количество. А ограничение в сфере использования воды оставляют приоритет за применением интеллектуальных, эффективных систем орошения и поливания.

Все эти тренды вместе означают постоянный рост зеленой отрасли в грядущие годы, а также более широкие захватывающие возможности.

В поисках решения

Для того чтобы точно разобраться, где и каким образом играть в этой области благоустройства ландшафта, президент подразделения коммерческого и потребительского оборудования Джон Дженкинс попросил Дэйва Вернинга, будущего начальника отдела бизнес-развития, и Майка МакГрэди, недавно нанятого ветерана ирригационной индустрии, исследовать данную возможность более детально. По прошествии нескольких месяцев Вернинг и МакГрэди изучили ряд потенциальных вариантов выхода на обширный рынок зеленой отрасли.

В соответствии с историей Deere & Company одной из идей было вовлечение в производство ирригационного оборудования: насосов, водораспрыскивателей, пультов управления и других устройств, необходимых для подачи воды к земельным участкам, начиная от домашних садов и заканчивая площадками для игры в гольф. Эта область росла быстро, и никто не знал лучшего производителя оборудования, чем Deere & Company.

Компания изучила разные подходы, такие как приобретение одного из крупных производителей в отрасли или приобретение нескольких более мелких предприятий. В любом случае ни один из подходов не предоставил бы такую величину роста, на которую нацеливались Дженкинс и Вернинг.

Что касается производства удобрений или создания питомников для выращивания деревьев, кустарников и декоративных растений для благоустройства, то в этой области доминируют крупные химические компании, в то время как питомники требуют больших инвестиций в землю. Deere & Company решила, что ей не интересна большая игра в области химии или недвижимости.

Оставалось рассмотреть возможности на входе и работать над созданием ландшафта или его поддержанием. Ключом к данному вопросу должна была стать кадровая политика. Deere & Company должна была научиться нанимать и обучать большую, территориально разбросанную, низко оплачиваемую рабочую силу с высокой текучестью, а также управлять ею. Такую рабочую силу, которая сильно отличалась от технически тренированного, производственного персонала, который Deere & Company на тот момент содержала. Руководство компании понимало, что погоня за новым ростом может потребовать перемен в корпоративном стиле управления и культуре, но до этого было еще далеко.

Все же Вернинг и МакГрэди начали фокусироваться на самой структуре зеленой отрасли. Когда они сделали это, они заметили, что она похожа на песочные часы. На самом дне находятся ландшафтные дизайнеры, ирригационные установщики и компании, ухаживающие за газоном, – четко фрагментированный рынок с несколькими крупными игроками и десятками тысяч мелких операций. Всем этим фирмам обычно приходится иметь дело с продуктами от тысяч поставщиков наверху песочных часов, включая питомники, выращивающие деревья, декоративные кустарники и другие растения; искусственные горные выработки, которые обеспечивают брусчаткой и другими твердыми материалами, а также много других мелких производителей поливочного трубопровода и насосов.

Узкое место в середине песочных часов – это дистрибуция. Рынок дистрибьюторов, будучи более насыщенным, чем рынок самих поставщиков или мелких подрядчиков, все еще весьма фрагментирован, и большую долю на нем занимают региональные и местные операторы, а также специалисты, которые фокусируются на узких классах продукции. Вернинг и МакГрэди начали обдумывать, смог бы запуск национальной компании с целью консолидации и улучшения связи в стоимостной цепочке предложить возможности для роста, которые они искали. Несколько расчетов показали, что в целом одна компания-дистрибьютор могла претендовать на долю в 50 % от каждого потраченного на ландшафтный проект доллара. Возьмем ради примера обычную работу по ирригации: установка разбрызгивателей на газон домовладельца, которая обойдется ему примерно в 2500 долларов. Половину стоимости от цены составят трудовые затраты, остальная часть выльется в затраты на оборудование (головки опрыскивателей, насосы, пульты управления и т. д.) и на различные материалы (трубы, соединительные детали, дерн), которые обеспечивает дистрибьютор.

Участие в половине от быстрорастущего 100-миллиарднодолларового бизнеса казалось Deere & Company значимой возможностью. И это не было малоприбыльным бизнесом, каким являлась дистрибуция во многих других отраслях. Компоненты для ландшафтных проектов имеют достаточно высокую оптовую наценку (для некоторых из них она достигает 40 %) и быструю оборачиваемость запасов.

Более того, Deere & Company смогла рассмотреть большой потенциал для создания ценности для зеленых подрядчиков сверх предложений продукта. Из-за фрагментированности дистрибуции многие ландшафтные дизайнеры должны тратить часы на посещение поставщиков, поиск актуальной информации по тенденциям в отрасли и законодательстве, отслеживание уникальных растений или декоративных предметов и перебирание многочисленных финансовых счетов.

Интегрированный дистрибьютор Deere & Company мог бы обеспечить ландшафтных дизайнеров удобством одного источника и преобразовать модель бизнеса из ситуации, когда традиционный, ориентированный на транзакции поставщик становится всесторонним бизнес-партнером, ориентированным на улучшение экономики подрядчика.

Авторитет среди потребителей, выраженный в долларах

К середине 2000-х годов Вернинг, МакГрэди и Дженкинс всерьез обдумывали идею заняться бизнесом в области дистрибуции комплектующих для ландшафтного проектирования. Но для Deere & Company с ее гордым наследием в качестве глобального, технически продвинутого производителя сельскохозяйственного и строительного оборудования такая идея, учитывая малые размеры, простоту и дешевизну продукции, была новой и неизведанной. Это было особенно актуально в конце 1990-х годов. Тогда было время расцвета электронной коммерции, и все думали, что «дистрибуция мертва». Поэтому Deere & Company необходимо было набраться смелости, чтобы заняться дистрибуцией.

Как бы то ни было, существовал один момент в этой возможности, который постепенно повысил интерес к Deere & Company. Расширение деятельности компании на отрасль озеленения давало возможность выгодно использовать один из ее ключевых скрытых активов – авторитет среди ее покупателей в этой области. Если бы данный актив мог быть использован для заметного улучшения экономической составляющей дистрибуции, то, возможно – но только возможно, – этого было бы достаточно для того, чтобы превратить предложение в грандиозный новый бизнес.

Логотип Deere & Company в виде скачущего оленя и зеленый трактор известны, и им доверяют по всей отрасли. Они символизируют более чем вековое инновационное конструирование и надежное производство сельскохозяйственной техники и тракторов для газонов. Но аура опыта расширяется по зеленому рынку более широко. Благодаря наличию длинной истории технической инновации в сельском хозяйстве и садоводстве Deere & Company воспринимается как компания, которая разбирается в выращивании растений и в уходе за ними. Опираясь на этот предполагаемый опыт, Deere & Company могла бы приобрести уникальное доверие и право на создание нового ряда продуктов, услуг и дистрибьюторских точек в зеленой отрасли.

Этот авторитет мог обеспечить весомые экономические преимущества для нового бизнеса. Затраты на привлечение потребителя были бы меньше для Deere & Company, чем для потенциального конкурента, поскольку ей бы не пришлось потратить так много для того, чтобы утвердить свое имя и склонить потребителей попробовать ее услуги. Авторитет компании среди клиентов мог также позволить держать премиальные цены на выбранные продукты. Deere & Company могла осуществлять более эффективные рекламные и маркетинговые действия по сравнению с конкурентами за счет продвижения одного имени во всех местах присутствия и по всем продуктовым категориям, вместо того чтобы рассеивать свои усилия на несколько названий дистрибьюторов. Команда Deere & Company сделала вывод, что углубление отношений с потребителями посредством создания новых продуктов должно также приносить выгоду основному бизнесу, связанному с оборудованием.

Зеленый свет

Рассуждая на тему потенциала имени Deere & Company, команда подразделения коммерческого и потребительского оборудования постепенно пришла от неуверенности к восторгу относительно возможности в дистрибуции. Согласование с высшим руководством компании являлось следующим шагом. Помогло то, что Вернинг давно работал в Deere & Company, отличался высокими финансовыми результатами в прошлом и обладал доверием высших руководителей. Также помог тот факт, что бизнес Дженкинса имел хорошие результаты. Но окончательное влияние оказала сильная поддержка Боба Лэйна, который недавно был повышен до председателя Совета директоров и исполнительного директора. Лэйн понимал срочную необходимость роста, а также потенциал зеленой отрасли. В конце 2000-х Deere & Company приняла решение пойти вперед и создала новую компанию, назвав ее John Deere Landscapes, или JDL. Во главе были поставлены Вернинг и МакГрэди.

Тем не менее для реального успеха требовалась поддержка (или хотя бы одобрение) инициативы со стороны группы, которая играла роль хранителя взаимоотношений с потребителями, – сети дилеров John Deere Landscapes. Как и многие независимые ритейлеры, дилеры переживали колоссальные изменения в бизнесе. Это делало их настороженными относительно всего, что касалось потенциально новых сдвигов в дистрибуции. Вернинг и его коллеги понимали, что проблема озабоченности дилеров требовала незамедлительного решения. Они вскоре осознали, что ориентация на дистрибуцию материалов и ирригационного оборудования предоставляла еще одно преимущество, которое позволяло компании сформировать прямые отношения с потребителями. В действительности при правильном исполнении данный шаг мог продвинуть и усилить дилеров оборудования.

Шаги по созданию бизнеса

В ответ на обеспокоенность дилерской сети JDL стремилась установить отношения с потребителями, отличные от тех, которые были у традиционного дилера компании. Ландшафтные дизайнеры могли посещать дилера Deere для того, чтобы посмотреть на косилки или тракторы раз или два в неделю. Но магазин John Deere Landscapes, который продавал растения, перегной и удобрения, мог притягивать тех же самых ландшафтных дизайнеров по четыре раза в неделю. Одним ключом к успеху для JDL была максимизация этих посещений, а впоследствии эффективное управление связями потребителей с остальной Deere.

Для того чтобы быстро превратить эту мечту в реальность, Deere приобрела две ведущие дистрибьюторские сети. В январе 2001 года она присоединила McGinnis Farms – оптовую фирму по продаже материалов для ландшафтного благоустройства. Имея штаб-квартиру на окраинах Атланты, McGinnis Farms обладала 50 сервисными центрами в десяти штатах и являлась крупнейшим дистрибьютором саженцев, материалов для ландшафтного благоустройства, продукции для ирригации, а также перегноя, камня, грунта, торфа, гравия, насосов, шлангов, удобрений и растений. Магазины McGinnis Farms имеют разные особенности: размеры часто колеблются от 10 до 20 акров, где имеются теплицы, выставленные на улицу деревья и кустарники, а внутреннее пространство заполнено различными вещами всех видов для ландшафтного дизайна.

Впоследствии, в октябре 2001 года, JDL приобрела Richton International – международного дистрибьютора ирригационного оборудования, базирующегося в Мичигане. Richton International являлся крупнейшим американским дистрибьютором ирригационных комплектующих, а также оборудования для уличного освещения и располагался в 160 местах.

JDL объединила эти приобретения под одной крышей, наращивая потенциал, позволяющий предложить ландшафтным дизайнерам единый источник комфорта. Теперь фактически они могли в одном месте приобрести все комплектующие и оборудование для любой работы по ландшафтному благоустройству: и деревья, и торф, и гравий, и насосы, и освещение, и удобрение.

Вернинг и его команда позаботились о том, чтобы сделать переход собственности незаметным. Около четырех месяцев после приобретения McGinnis Farms JDL даже не меняла название компании, а большинство, если не все менеджеры и продавцы, были оставлены на своих рабочих местах. Многие клиенты даже не поняли, что произошло изменение, до тех пор, пока не появились новые логотипы.

Авторитет Deer среди потребителей сыграл важную положительную роль. Когда знакомый логотип с зелено-желтым скачущим оленем начал появляться на витринах JDL, это вызвало реакцию уважения и даже приверженности. Джордж Вульф, менеджер магазина McGinnis Farms, который сейчас является региональным менеджером в JDL, прекрасно резюмирует: «Если McGinnis и должна была быть кем-то куплена, то JDL была самым лучшим вариантом. Большинство подрядчиков, которым я продаю товар, не расстроились, когда услышали о сделке. Они всего лишь спросили: «Так когда же я смогу заполучить шляпу Джона Дира?»

«Возьму в любое время»

Как и предвидели Вернинг, МакГрэди и Дженкинс, сочетание продукции и квалификации, которые теперь предлагались под логотипом John Deere Landscapes, сделало ее привлекательным и удобным источником для подрядчиков зеленой отрасли. Но была и другая большая возможность, которую команда вскоре увидела: предоставление потребительского кредита для поддержания клиентов их потребителей.

Общаясь с подрядчиками, JDL поняла, что покупатели часто урезают объем проектов по ландшафтному благоустройству или никогда не берутся за них, потому что они слишком сильно ударят по их бюджетам. Поскольку большинство ландшафтных дизайнеров представляют малый бизнес, то многие из них не способны предложить своим клиентам дополнительное финансирование для снижения финансового бремени.

Таким образом, JDL использовала важный дополнительный актив, ценность которого она не распознала, когда впервые занялась дистрибуцией: подразделение кредитования John Deere Landscapes – John Deere Credit Division. Будучи крупной финансовой организацией, John Deere Credit Division имела более чем 500 тыс. счетов и управляемый портфель активов стоимостью около 13 млрд долларов.