Искусство управления IT-проектами

В сложной ситуации у руководителя проекта возникает еще одна дополнительная задача – обеспечить возможность ослабления стресса. Если команда увидит, что лидеры подшучивают над собственной реакцией на стресс («Доберусь до дома, возьму упаковку пива, бутылок шесть, и приму самую затяжную ванну в истории»), то им последуют и все остальные. Если ведущий программист, чтобы выпустить пар после работы, зовет всех своих ближайших коллег в гимнастический зал (или на пейнтбол), то им предоставляется возможность испытать это средство в качестве лекарства от стресса. Даже те, кто в этом не участвует, получат возможность определить силу собственного стресса и подобрать лучшее средство избавления от него. И наоборот, если лидеры склонны к репрессиям и не признаются в собственном стрессовом состоянии, делая вид, что они его не ощущают или что им не нужно никакого расслабления (наивно полагая, что поступают мужественно), они только усложняют всем жизнь. Не позволяйте команде думать, что потребность в снятии стресса является признаком слабости.

Не следует прибегать и к скрытым угрозам: «Если ваши стрессы настолько глубоки, что требуют снятия, возможно, вам не стоит работать в нашей команде». Старайтесь также избежать обезоруживающих насмешек: «Йога? Наверное, подходящее занятие, если вам нужна столь радикальная помощь». Так обычно высказываются руководители, не знающие, что бы им самим могло подойти в подобной ситуации. Снятие стресса обычно не требует больших расходов и не имеет побочных эффектов. Даже если выбранное занятие не поможет снятию стресса, сам факт, что людей поддержали в попытке избавиться от него (или дали им разрешение на это без ущемления их заработка), принесет моральную пользу. Я наблюдал, как находчивые руководители в трудной ситуации приглашали массажистку и проходили с ней по кабинетам, предлагая каждому работнику 10-минутный массаж. Эффект был поразительный: даже те, кто отказывался, еще долго об этом вспоминали.

Естественное и искусственное давление

Давление – это сила, подконтрольная руководству. Но чтобы воспользоваться некоторыми приемами изменения природы давления и управлять командой в кризисной ситуации, нужно иметь соответствующие представления. Существует четыре разновидности давления: естественное, искусственное, позитивное и негативное (рис. 11.1).

Я рассматриваю естественное давление как чувства, испытываемые людьми, когда взятое ими важное личное обязательство находится под угрозой срыва («Постой, я ведь сказал Сэму, что демо-версия будет у меня работать к 14 часам»). Если им дорого это обязательство и они вкладывают душу в качество своей работы, то они в ответ на давление совершенно самостоятельно соберутся и вложат в дело еще больше энергии. Я называю это естественным давлением, поскольку оно напрямую исходит из работы и из отношения человека к этой работе. В такой ситуации единственное, что нужно сделать руководителю, – это направить и защитить энергию людей, поддержать их в стремлении достичь своих целей. Эту разновидность давления следует в целом считать позитивной, поскольку личная мотивация идет во благо потребностям команды. Тем не менее оно может превратиться и в негативное, если люди чувствуют вину или стыд за невыполненные обязательства, особенно если из-за срыва обязательств проблемы возникают у других специалистов.

Рис. 11.1. Четыре разновидности давления

Искусственное давление представляет собой тактику действий лидеров по созданию и усилению чувства давления в команде. Оно может оказывать как позитивное, так и негативное влияние. Позитивная форма заключается в поощрительном стимулировании, когда людей отмечают за интенсивный труд и повышение личной производительности в критической ситуации (например, повышения, продвижения по службе, привилегии). Примером позитивной реакции может быть сверхурочная добровольная работа, после того как лидеры попросят (а не потребуют), чтобы команда работала интенсивнее (возможно, с применением стимулов в виде оплаченного ужина для тех, кто задерживается на работе допоздна, или разрешения сотрудникам работать на дому). Иногда искусственное давление может принимать форму воодушевляющих митингов, на которых подогревается позитивная атмосфера вокруг проекта (возможно, создающая для кого-то в команде моменты естественного давления) и подымается новый энергетический всплеск.

Негативные формы искусственного давления включают в себя ругань, обвинения или угрозы как способ заставить людей работать интенсивнее. Иногда лидеры начинают обвинять команду за допущенные промашки, требуют приложить все силы для устранения проблем, которые могут быть ими вызваны. Это (насколько я знаю армию) менталитет сержанта учебного подразделения: чтобы поддерживать дисциплину, лучше всего постоянно орать.

Чаще всего для поддержания рабочего тонуса команды руководители используют некую комбинацию из естественного, искусственного, позитивного и негативного давления. Сам я приверженец позитивного давления и пользуюсь негативными силами лишь изредка и с осторожностью с целью встряхнуть команду и заставить ее собраться. В целом должен соблюдаться тонкий баланс, не имеющий точных формул. Совершенствовать свои навыки применения различных видов давления вы сможете лишь по мере накопления опыта руководства командами и изучения свойств человеческого характера. Вы поймете, что теорию оказания давления разработали весьма опытные руководители. Но слишком часто используемые нами теории не оправдывают возлагаемых на них надежд, поскольку были выведены на основе слишком малого количества наблюдений.

Давайте оставим в покое формулировки, чтобы понять, что у команды существует предел, при достижении которого она вообще перестает воспринимать какое-либо давление. На рис. 11.2 показана диаграмма, позаимствованная из первого тома «Systems Thinking» книги Джеральда Вейнберга (Gerald Weinberg) «Quality Software Management» (Dorset House, 1996). На ней показана кривая производительности труда команды, работающей под давлением. Некоторое время при повышении степени давления большинство людей и команд показывают рост производительности, но через какое-то время рост прекращается, а затем и вовсе начинается падение. Когда команда достигает максимального уровня производительности (известного также как красная черта, или порог производительности), никакое дополнительное давление не заставит команду работать усерднее, лучше или быстрее. Если продолжать давить дальше, в конечном итоге команда (или человек) «сломается», и дела пойдут намного хуже.

Рис. 11.2. Существует лимит давления, оказываемого в целях повышения производительности труда

Итак, принимая в руководстве командой решение на оказание давления, учтите, что вам придется иметь дело с его предельными величинами. Если команда остается безучастной, то вам, возможно, следует применить иной вид давления, но это также может означать и то, что команда уже достигла своего порога производительности, и никакие действия руководства не заставят ее дать дополнительный прирост. Чтобы увидеть разницу между этими вещами, нужно обладать определенным опытом. Короче говоря, люди из команды, достигшей порога производительности, ходят с понурой головой по коридору без улыбок на лице. Они выглядят и взвинченными и усталыми одновременно. У них моментально опускаются руки, стоит только попросить их заняться решением другой задачи или внести незначительные изменения в уже сделанную работу. Вывести команду из такого «перегоревшего» состояния намного труднее, чем притормозить проект, поэтому лучше сделать последнее. Сбросьте давление, дайте людям день передышки, поиграйте с ними в мини-футбол на парковке или приведите рабочую нагрузку или график работ к какой-нибудь разумной норме.

Чувства от чувств

Прежде чем пропустить чтение этого раздела, предполагая, что его излишне чувственная направленность вас вряд ли коснется, ответьте мне на один вопрос. Приходилось ли вам когда-либо удивляться, почему люди в стрессовой ситуации ведут себя по-разному? Если вы на этот счет не задумывались или считаете, что это ни в коей мере к управлению проектами не относится, то дальше можете не читать. Но мне будет жаль тех, кто с вами работает. (По-видимому, система наказаний у вас отработана хорошо.)

Ладно, я был к вам несправедлив, но ведь сработало. В качестве компенсации позвольте преподнести вам драгоценный самородок из разряда описаний человеческого поведения. Вирджина Сатир (Virgina Satir), автор ряда книг по психологии и человеческому поведению, разработала простую модель, помогающую объяснить, почему люди иногда столь непредсказуемы. Попросту говоря, когда мы что-нибудь чувствуем (скажем, огорчение или обиду), у нас сразу же возникает какое-нибудь вторичное чувство о чувстве первичном, и именно это вторичное чувство и является побуждением к действию. Пусть, к примеру, я говорю вам, что от вас забавно пахнет. Тем самым я могу вас расстроить. Но то, что я вас расстроил, скорее всего, заставит вас разозлиться. Итак, вместо того чтобы продемонстрировать чувство досады, вы сможете выразить лишь вторичное чувство злости (простой пример такой ситуации показан на рис. 11.3). Чуть позже вы, наверное, сможете разобраться, что первичным было чувство досады, но буквально через миг все ваши чувства выражаются в ответной реакции на другие чувства.

В первом томе «Systems Thinking» книги «Quality Software Management» Вейнберг пошел еще дальше и объяснил, что у модели Сатир есть другое полезное следствие. Зачастую причиной вторичного чувства является вера в то, что нам преподавали, которая не совместима со здоровым эмоциональным поведением. Чувство злости, вызванное чувством досады, является не общим, а благоприобретенным поведением. На самом деле, согласно Вейнбергу, наши ответы на многие эмоции просто соответствуют тем проявлениям, которые сложились в процессе нашего собственного эмоционального развития.

Рис. 11.3. Модель Сатир объясняет, что первичные чувства не обязательно являются побуждением к действию

Забавной особенностью детского развития является то, что все мы перенимаем чью-нибудь веру и эмоциональную систему. Стиль поведения мы во многом перенимаем от своих родителей, а те, в свою очередь, перенимали его от своих и т. д. Пока кто-нибудь не остановится и не даст оценку своим поведению и эмоциональным проявлениям, независимо от того, у кого это все перенималось, ему трудно будет обрести эмоциональную зрелость и даже разобраться в эмоциональной зрелости и психическом здоровье окружающих. А что еще хуже, мы являемся потенциальными переносчиками вредного и неадекватного поведения (к примеру, передаем его нашим студентам, сотрудникам, друзьям, детям).

Некоторые из позаимствованных нами правил поведения могут быть хорошими, а некоторые – плохими. Но лишь то, что наша конкретная реакция на какие-то события сложилась исторически, еще не означает, что она полезна для нас и способствует прогрессу.

Руководителю проекта из всего этого следует уяснить, что те эмоции, которые порой на него выплескивают сотрудники, не всегда напрямую связаны с предпринятыми им действиями. Вы можете указать на ошибку в чьем-нибудь программном коде, а на вас обидятся, даже если вы сделаете все тактично и обратите внимание на что-нибудь достаточно существенное.

Вам следует предупреждать возникновение каскада подобных не связанных напрямую с вашими действиями чувств. Представьте себе, что в соответствии с диаграммой, изображенной на рис. 11.3, кто-то другой ответил на выражение чувства Б своим заявлением, выражающим чувство В, еще больше затеняя реальную причину исходной ситуации (чувство А). Такое вполне может случиться под занавес встречи пятерых спорщиков и крикунов, каждый из которых находится в собственном эмоциональном состоянии: все они выражают различные спектры чувств и откликов вокруг обсуждаемой темы (припомните, к примеру, последнюю встречу всех своих родственников).

Другие заметные писатели на тему человеческих эмоций, такие как Лео Ф. Баскалья (Leo F. Buscaglia) или Джон Брэдшоу (John Bradshaw), пришли к выводу, что чем крепче психическое здоровье и выше эмоциональная зрелость человека, тем глубже он осознает собственное эмоциональное состояние и состояние других людей, располагая более широким спектром возможностей реагирования на их эмоции.[70] А это значит, что лидер, способный распознать эмоциональную модель поведения и воспользоваться различными способами управления ситуацией, получает больше шансов на успех.

Комплекс героя

Существует особый тип людей, проявляющих себя в критических ситуациях. Эти люди с комплексом могут провоцировать опасные ситуации только потому, что в состоянии с ними справляться. Их зависимость от острых ощущений и трудностей, присущих чрезвычайным ситуациям, настолько высока, что они в первую очередь не станут стараться препятствовать возникновению неприятностей. Людям с начальной формой комплекса героя просто нравится работать в критических ситуациях. Человек с крайней формой комплекса героя может завести проект в рискованную ситуацию или даже попытаться его саботировать.

Люди, страдающие комплексом героя, особо проявляют себя в трудные для проекта времена. В то время как другие теряют присутствие духа или остерегаются лезть в огонь, эти люди буквально запрыгивают в пламя, как будто кроме проекта для них больше ничего не существует. Прекрасно, когда в команде есть люди с умеренной формой этого комплекса, поскольку они выискивают очаги возгорания и гасят их, но при этом сами по себе редко являются причиной пожара. А крайние проявления комплекса героя нужно отслеживать, поскольку страдающие им люди могут вполне осознанно дестабилизировать проект. Или, что чаще бывает, они бьются насмерть против тех действий, которые позволяют не допустить появление рискованных ситуаций.

Комплекс героя чаще всего развивается у тех, кто начинал свою карьеру с только что организованных или с очень мелких (временных) фирм. Поскольку у таких организаций нередко наблюдается дефицит ресурсов на реализацию своих амбиций, завершение работы зачастую требует героических или сверхчеловеческих усилий.[71] Если все получится, триумфаторы начинают считать героизм весьма значимым фактором своего успеха. В данном конкретном случае они будут правы. Но прикрываться такой логикой – довольно вредная привычка: если героизм был нужен в ситуации А, это еще не значит, что он понадобиться или будет полезен в ситуациях Б, В и Г.

В основу комплекса героя положено несколько мотивационных убеждений, которые объяснены или опровергнуты в следующем списке:

 Планирование ни к чему, я уже это доказал. Поскольку герой приобрел опыт успешной работы при отсутствии технических условий и рабочего графика, он уверовал в то, что в них нет никакой необходимости. Это неправильное представление, поскольку все проекты разные. Проект, реализуемый пятью специалистами в течение одного месяца, в корне отличается по своей напряженности и рискованности от проекта, в котором участвует двести человек, работающих над ним в течение года. Для этих проектов могут понадобиться различные подходы к управлению, планированию и разработке. Частью неверных представлений является мнение о том, что герой в области разработки программного обеспечения уже познал все, что только можно было познать. Подобная заносчивость не дает ему разглядеть специфические проблемы каждого проекта, для разработки которого требуется собственный баланс системы управления, организации производственного процесса и подбора структуры команды. Варианты всегда и никогда не могут быть правильными ответами на вопрос о необходимости организовывать производственный процесс: все зависит от особенностей конкретного проекта.

 Я работаю только на себя. Это самая эгоистичная мотивация героического поведения – герою просто нравится быть героем. Он настолько увлечен этим, что в процессе игры в героя совершенно не боится что-нибудь разрушить или поставить на грань риска. Признаками такого поведения могут стать бессмысленные состязания со своими коллегами или проявление безразличия к работе других (и даже к целям проекта). Герой может не понимать, что его стремление стать героем чревато любыми возможными последствиями (теми побочными явлениями, которые в значительной степени затрагивают других людей, а не его самого). Иногда он даже может не понимать, почему его героические усилия воспринимаются не так, как ему бы хотелось. («Неужели я не спас этих симпатичных, пушистых зверьков от огня, ворвавшись в горящее здание?» – «Да, но ты сам его и поджег».)

 Псевдогерой. Это явление я наблюдал всего несколько раз. Его суть состоит в том, чтобы обрисовать руководству ситуацию намного хуже, чем она есть на самом деле, а затем, как по мановению волшебной палочки, выставить ее в куда более привлекательном свете, чем она казалась до этого, приписав себе заслуги во всем случившемся (надо же, герой!). Чем более несведущими или безразличными будут руководители, тем проще проделать этот трюк. Он может сработать всего пару-тройку раз, пока коллеги или другие специалисты не схватят «героя» за руку. Подобное нельзя назвать комплексом героя в истом виде, поскольку человек, о котором идет речь, даже не пытался делать что-либо героическое, он просто хотел выглядеть героем.

 У героев есть свои глупые короли. Большинство ситуаций, способствующих проявлению героизма, вызваны просчетами руководства. Если недельное отставание работ над проектом или неудачные варианты выбранной стратегии вынуждают к существенным проектировочным изменениям, то ответственность за это ложится на руководство. Порой можно наблюдать взаимозависимые отношения между руководством и разработчиками, когда руководство зависит от героизма разработчиков, позволяющего прикрыть (или скрыть) его ошибки. То есть вместо того, чтобы признаться в своих просчетах, руководство попадает в зависимость от заслуживающей всяческих похвал героической работы команды разработчиков, которой лучше было бы избежать. Хотя, стоит заметить, что разработчикам нравится авральная обстановка и порой им не хочется, чтобы руководство слишком хорошо справлялось с планированием или управлением рисками, несмотря на частые недовольства с их стороны в адрес того же руководства. Создается целая взаимозависимая культура труда, полагающаяся на героев и поощряющая как создание рискованных ситуаций, так и их разрешение.

 Комплекс неудачника. Это, конечно, не комплекс героя, но их взаимосвязь позволяет включить его в этот список. Существуют люди, которые чувствуют себя дискомфортно, когда им не на что пожаловаться. Когда на их долю перепадают испытания, они чувствуют себя намного лучше, находя оправдания своим неудачам и убеждая окружающих в их закономерности, вместо того чтобы затратить свою энергию на достойную встречу этих трудностей и попытку добиться успеха. Они предпочитают обвинять, а не выигрывать. Эти люди сбиваются в группы, приходя из плохих команд (или семей), в которых обвинения и оправдания важнее всего остального. Им нужен кто-нибудь, кто сможет показать, что по жизни можно идти другой, более полезной дорогой.

Лучший способ свести к минимуму риски, связанные с проявлениями «героизма», – создать действенную команду управляющих. Если для кого-то это небезразлично, нетрудно отличить, когда 80-часовая рабочая неделя является результатом героической борьбы с кризисной ситуацией, а когда – следствием цепочки собственных непрофессиональных действий. Вам как руководителю проекта может не хватить своего влияния на то, чтобы уверить команду в ее склонности к героизму, но не попробовав, вы вряд ли это поймете (см. главу 16).

Возможность изменить подобное поведение представляется лишь в том случае, когда кто-либо привлекает к нему внимание. Как минимум, вам необходимо проводить строгий разбор каждого случая «героизма». Как только какой-нибудь герой себя проявит, вам следует провести публичное обсуждение первоочередных мероприятий, направленных на пресечение подобных проявлений. Герою можно воздать по заслугам, но следует также поощрять всех, кто ищет способы предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Выводы

• Независимо от предпринимаемых вами действий, вы не гарантированы от неудач.

• Если вы сохраните спокойствие и разделите проблему на части, то сможете справиться с множеством трудных ситуаций. (Вспомните элементарные принципы руководства.)

• Существует ряд стандартных ожидаемых ситуаций, в число которых можно включить просчеты, принуждение к нерациональным действиям, дефицит ресурсов, низкое качество, изменение направленности проекта, проблемы личного характера, угроза мятежа.

• Возможности познаются в трудные времена. Постарайтесь выделить время для себя и своей команды на анализ всего случившегося и выработку мер, позволяющих избежать подобных трудностей в будущем.

• Возлагая на себя всю ответственность за происходящее, кто бы ни был его причиной, вы обязательно ускорите решение проблемы.

• В экстремальной ситуации вводите режим борьбы за живучесть. Делайте все возможное, чтобы стабилизировать и прояснить ситуацию с проектом.

• Переговоры ведутся не только в кризисных ситуациях, они входят в нормальную управленческую практику. Хорошие переговорщики исходят из интересов сторон, а не из их позиций.

• Всегда придерживайтесь четкого разграничения полномочий. Люди еще до возникновения кризисных ситуаций должны знать, кто имеет право принимать решения.

• Люди по-разному реагируют на давление обстоятельств. Помогая команде справиться с различными видами давления, действуйте осмотрительно и открыто.

Упражнения

1. Пройдитесь по офису и найдите пять дел, которые могут пойти не так, как надо. Опишите для каждого из них, как можно справиться с проблемой, когда дело дойдет до ее устранения. Чье присутствие понадобится для устранения проблемы? Что вы будете делать для ее устранения? Что бы вы сделали, если бы не обладали достаточными полномочиями?

2. Выберите один из своих прежних, сошедших с рельсов проект, которым вы не руководили. Кого нужно было привлечь для устранения проблем? Кого нужно было поставить в известность о том, как вы это собираетесь сделать? Кого нужно было поставить в известность после всего случившегося? Что удалось сделать? Как можно было лучше справиться с проблемой? Что бы вы могли изменить в своей организации для уменьшения шансов на повторение подобной ситуации?

3. Представьте, что вы – руководитель оговоренного контрактом, но не приветствующегося внутри вашей организации проекта по разработке какой-нибудь программы. Один из ваших ведущих разработчиков, использующий какой-нибудь замысловатый код, понятный немногим другим разработчикам, был уволен без вашего ведома. Рабочий график при этом не претерпел изменений. Как вы справитесь с возникшей ситуацией?

4. Вы – президент компании, входящей в число крупнейших 500 компаний. CNN сообщает вам, что через час в эфир выйдет видеозапись, на которой ряд вице-президентов вашей компании будут во всеуслышание давать нелицеприятные комментарии в адрес ваших работников, компании в целом и ваших руководящих способностей. Что бы вы сделали?

5. Вы являетесь руководителем проекта по созданию передовой игры Xbox, имеющего бюджет в 20 миллионов долларов, рассчитанный на работу 50 сотрудников в течение 12 месяцев. Чтобы ускорить завершение проекта, вы приняли решение закупать компоненты для проекта, а не разрабатывать их самому. На полпути проекта вы узнаете из достоверных источников, что поставщик компонентов, скорее всего, задержит их поставку на год, но сам поставщик еще не сообщил вам об этом, уверяя, что дела идут превосходно. На завтра намечен ваш доклад анализа хода проекта руководству. Как вы можете справиться с этой потенциально кризисной ситуацией?

6. Вы – директор Федерального агентства по чрезвычайным обстоятельствам. Один из крупных американских городов только что был затоплен в результате катастрофического разрушения дамбы, расположенной вверх по течению реки. Пятьдесят тысяч человек попали в бедственное положение внутри (и на крышах) домов и офисов, без электричества, без возможности восстановления энергоснабжения и с ограниченными запасами пищевых продуктов. Ваша система связи вышла из строя. Что вы сможете предпринять?

7. Спустя неделю после начала разработки на ваш офис напали космические пришельцы, и весь штат программистов попал под воздействие их излучения, снизившего талант разработчиков на 50 %. Вы стали лишь свидетелем события, в результате которого излучением была стерта память персонала обо всем происходившем. Что вы станете делать с календарным планом? Уволите ли вы сотрудников? Насколько честно вы доложите обстановку своим руководителям или заказчикам?

8. Какой была самая глубокая кризисная ситуация, происходившая на вашей работе или в вашей жизни? Какие чувства вы испытали и как они повлияли на то, как вы справились с ситуацией? Смогли ли вы оценить свои чувства сразу или только чуть позже? Какие из этого можно сделать предположения о вашей способности справляться с критическими ситуациями?

9. Рассмотрим гипотезу: если вы работаете над проектом, в котором еще ничего и никогда не шло наперекосяк, это означает одно из двух: либо вы заняты слишком легким для себя делом, либо что-то идет не так, но вы игнорируете подобные моменты. Как вы на это смотрите?

Часть 3. Управление

Глава 12. Почему лидерство должно быть основано на доверии

У меня в жизни было более десятка руководителей. Многие из них ничем особо не запомнились, а некоторые были просто ужасными, но те, которыми я восхищался, не жалели времени на то, чтобы завоевать мое доверие. Они хотели добиться от меня наибольшей отдачи и знали, что такое возможно лишь при условии, что я смогу всецело на них положиться. Это не означало, что они делали все, о чем я их просил, или безоговорочно соглашались с моим мнением, просто их поведение было предсказуемым. Почти всегда мне были абсолютно понятны их взгляды, мотивация, виды на будущее. Я знал, где мое место, в чем моя и их роль, насколько серьезной могла быть поддержка с их стороны в порученном мне деле.

Если вы играете роль лидера команды, то все зависит от того, какие предположения могут выстроить люди на ваш счет. Когда вы говорите: «Я сделаю это завтра» или «Я поговорю с Салли и заставлю ее согласиться с этим», все окружающие молча прикидывают, каковы шансы на то, что все сказанное вами окажется правдой. Со временем, если вы успешно будете работать на свою команду, эти шансы значительно возрастут. Люди начнут вам верить на слово, выдав вам кредит доверия.

Хотя в кино и на телевидении лидерство изображается с высокой степенью драматизма – герои врываются в горящие здания или в одиночку сражаются с ордами врагов, – настоящее лидерство заключается в весьма простых и практичных делах. Делайте то, о чем говорите, и говорите то, о чем думаете. Признавайте свою неправоту. Используйте мнения и идеи других людей в тех решениях, которые влияют на их работу. Если чаще всего у вас именно так и получается, вы непременно завоюете доверие людей, с которыми вместе работаете. Когда же настанет момент попросить их о том, что для них неприятно или с чем они не согласны, благодаря заработанному доверию вы и в такой непростой ситуации сможете остаться лидером.

Значит, чтобы быть хорошим лидером, не обязательно быть лучшим программистом, планировщиком, разработчиком архитектуры, передаточным звеном, шутником, проектировщиком или кем-то еще. Все, что от вас требуется, – завоевать доверие людей, не замыкаясь в себе и оставаясь открытым для окружающих. Поэтому, чтобы стать хорошим лидером, вы должны знать, как найти, построить, заработать, завоевать доверие других, а также как развить чувство веры в себя самого.

Обретение и утрата доверия

Доверие лежит в основе всех сколько-нибудь значимых отношений. Без доверия не может быть никаких уступок, никаких взаимных обязательств, никаких рискованных шагов.

Терри Мизрахи (Terry Mizrahi), директор центра ECCO (Education Center for Community Organizations)

Доверие (сущ.) – устойчивая уверенность в честности, способности или характеристике личности.

В качестве эксперимента я спросил некоторых знакомых, кому они доверяют на своей работе и почему. Все ответы были примерно одинаковы: доверием пользуются те, кто хорошо справляется с порученным делом, верен целям проекта, справедлив по отношению к людям и ведет себя в трудной обстановке соответствующим образом. Ни один человек не сказал, что в эту категорию входят люди, которые ему просто нравятся или которых он хотел бы пригласить к себе на обед. По-видимому, доверие заставляет забыть о других особенностях человеческой личности. Мы можем доверять даже тем людям, которые нам не нравятся или с которыми нам не хотелось бы проводить свое личное время.

В отличие от других характеристик личности, доверие имеет мало общего с личными предпочтениями. Мы не выбираем, кому нам доверять на основе внешних признаков. Вместо этого в отношении человека, от которого мы можем зависеть, мы выстраиваем более глубокую цепь предположений. Если я вас спрошу, с кем бы вы пошли в разведку, вы станете подбирать людей совсем не так, как если бы я спросил, с кем бы вы пошли в кино. Здесь не играет роли личная симпатия или надежные отношения, связывающие вас каким-то образом.

Но для того чтобы исследовать доверие в контексте проекта, нам нужно разбить общее представление о нем на поддающиеся осмыслению части. Одной из элементарных составляющих доверия является обязательность. Дать слово, или обещать, – это простейшая форма соглашения между двумя людьми, касающегося их общих дел.

Доверие строится на обязательности

Когда вы заводите нового друга, который назначает вам встречу, вы верите ему на слово, что он будет на месте вовремя. Но если два или три раза подряд он заставит вас ждать и вам придется пропустить киносеанс или сидеть в клубе в одиночестве, ваше доверие к нему ослабнет. По сути, он подорвет вашу веру в его обязательность. Если так будет продолжаться и дальше, то ваше представление о нем претерпит изменения. Вы больше не станете считать его надежным человеком и будете сомневаться, стоит ли ему довериться в важных делах.

Уоттс С. Хэмфри (Watts S. Humphrey) в своей книге «Managing the Software Process» (Addison Wesley, 1989) во главу угла удачного управления проектами поставил способность руководителя быть обязательным в своих делах и работать так, чтобы выполнять взятые на себя обязательства. Хэмфри настолько верит в важность этого положения, что дал строгое определение признаков действенности принятых обязательств. Вот предложенный им перечень в слегка скорректированном виде.

Признаки действенности обязательств

1. Человек, принимающий на себя обязательства, делает это по доброй воле.

2. Обязательство не даются просто так, за ними стоит тщательная оценка работы, ресурсов и рабочего графика.

3. Обязательства являются соглашением сторон о том, что, кем и когда будет сделано.

4. Обязательства принимаются открыто и публично.

5. Ответственный за выполнение обязательств стремится оправдать оказанное ему доверие, даже если ему для этого требуется помощь.

6. Если до назначенной даты произойдут какие-нибудь изменения, влияющие на действия любой из сторон, связанных обязательством, должно быть сделано предварительное заявление и заключено новое обязательство.

Здесь есть две интересные особенности. Во-первых, обязательство является двусторонним соглашением. Двое вовлеченных в него людей имеют еще и взаимные обязательства. Если Корнелиус обязался перед Рупертом выгуливать его собаку, пока того не будет в городе, то обе стороны должны уважать интересы друг друга. Корнелиус ни в коем случае не должен проезжать 25 кварталов до квартиры Руперта, намереваясь выгулять Ровера в центральном парке только затем, чтобы увидеть Руперта лежащим на диване у телевизора («О, извините, я хотел еще вчера вам позвонить и сказать, что моя поездка отменяется»). Доверие каждой из сторон предоставлено другой стороне на взаимной основе, с предположением, что отношение к нему будет почтительным и обязательства не будут сорваны или забыты. Пустая трата чужого времени или денег ведет к подрыву доверия.

Во-вторых, мы постоянно берем на себя какие-нибудь обязательства. Любой разговор, в котором мы просим или нас просят что-то сделать в согласованные сроки, является принятием обязательств. К обязательствам можно отнести простые утверждения: «Слушай, я позвоню тебе после обеда» или «Я прочту эти наброски к завтрашнему дню». У двоих людей могут быть разные представления о серьезности обязательства, но о том, что в том или ином виде оно все же принято, сомнения возникают довольно редко. Чем несерьезнее мы относимся к собственным обязательствам по отношению к другим, тем больше шансов на утрату доверия к нам с их стороны. Существуют разного рода обязательства (например, если вы однажды в обеденный перерыв забыли позвонить жене, она вряд ли подумает, что вы решили с ней развестись), но все они в совокупности формируют наше представление о степени доверия к другим людям.

Непоследовательность ведет к утрате доверия

Возвращаясь к проектам, можно отметить, что люди утрачивают доверие, когда ведут себя непредсказуемо. Когда кто-то постоянно действует вразрез со своими обязательствами, он создает беспокойную обстановку, мешающую работе всей команды. У людей, вынужденных работать (или страдать от работы) вместе с таким человеком, понапрасну тратится энергия. Вместо того чтобы пускать ее на завершение работы, они должны гадать, сделает он то, что собирался, или нет. Приходится изобретать планы выхода из непредвиденных ситуаций, подвергаясь дополнительным порциям стресса и неопределенности («Если Марла к исходу дня не проверит этот код, мы просто вылетим в трубу»). Чем выше чья-то безответственность, тем в большей степени проявляются разброд и шатания.

В одной интересной (хотя и неприятной для меня) истории об утраченном доверии фигурирует один из моих бывших начальников. Я был руководителем программы и работал с пятью программистами и тестировщиками, с которыми неплохо ладил. Джейк, лидер команды, был начальником надо мной и еще над несколькими руководителями программ. Проблема была в том, что Джейк имел скверную привычку менять свое мнение. К примеру, мы с ним, бывало, обсуждали принятые мной и требующие его одобрения важные решения и быстро соглашались о том, как все сделать наилучшим образом. Но стоило только нам прийти на совещание, где сильные мира сего, обладающие по сравнению с Джейком равными или более высокими полномочиями, выражали свое несогласие, как Джейк, заламывая руки, сдавался, соглашаясь с любым устраивающем всех решением (он так поступал в каждом третьем случае, но заранее угадать, когда это случится, было невозможно).

Помнится, я стоял во время совещания у доски, уже наполовину объяснив суть своего плана А, а он в это время согласился с чьими-то предложениями следовать плану Б. Я замолчал и удивленно уставился на него, думая о том, что он ведет себя не сообразуясь со складывающейся ситуацией. Неужели он все забыл? Неужели он сделал все это в угоду начальству? Понимал ли он, как со мной поступает? Или он играл роль флюгера (следуя преобладающим в зале веяниям) не в силах сопротивляться? В ту пору понять происходящее мне не позволяло отсутствие опыта, и я не считал себя вправе делиться с кем-нибудь тем, как со мной обходились, поэтому страдал молча. До этого случая я никогда так не выкладывался в гимнастическом зале.

Со временем я стал обсуждать с ним его поведение. Вдобавок я решил сразу же документировать принимавшиеся нами решения (для этого вполне подходила электронная почта), а затем ссылаться на них. Я даже пошел еще дальше и начал готовить его непосредственно перед совещаниями. Но все мои усилия были тщетными (теперь на совещаниях он уже не поддерживал план Б, но и не продвигал план А, он просто отмалчивался). Вскоре я поймал себя на мысли, что работаю за него. Я ввязывался не в свое дело, и воспользовавшись его бездействием, проталкивал решения вопросов, рассматриваемых на совещаниях. Надо отметить, что так работать было проще и эффективнее. В связи с этим в команде (и в моих взаимоотношениях с Джейком) возникли новые проблемы, но у меня появилась возможность управлять интересующими меня делами и добиваться желаемого результата.

Обиднее всего, что Джейк был неглупым парнем, с которым было весело работать. Но эти качества меркли на фоне возникшего к нему недоверия. Будь он поглупее, но понадежнее, от него, как от руководителя, было бы куда больше проку. Безусловно, наша продукция от этого бы только выиграла – мне не пришлось бы тратить столько сил на его обуздание и больше энергии можно было направить на помощь команде.

Явное выражение доверия (зеленый свет)

Хорошие руководители, с которыми мне приходилось работать, четко обозначали границы доверия. Они без устали твердили мне, что, пользуясь поддержкой команды, я могу самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции. При этом они (мои руководители) обозначали свою озабоченность по некоторым вопросам, которые просили согласовывать с ними. Они спрашивали о том, что мне от них надо, и мы вели переговоры, чтобы выяснить, смогут ли они мне все это предоставить. Иными словами, они предписывали мне сосредоточиться на конкретной работе, а не на поисках чьего-то одобрения. Облечь доверием, а значит, передать полномочия – довольно сильный прием. В некоторых видах спорта для этого есть специальные термины, к примеру «зеленый свет» в баскетболе.

Когда-то давно, еще в школе, я играл в баскетбол в команде «Samuel Field Y», в Дагластоне, штат Нью-Йорк, которую тренировал Роб Элкинс.[72] Однажды во время тренировки он отозвал меня в сторону, что обычно не предвещало ничего хорошего. Я проштрафился тем, что стягивал вниз шорты у других игроков, мешая им вернуться в защиту. Когда я присел на скамью, то, на всякий случай, низко опустил голову. Но он так ничего мне и не сказал. Мы долго сидели, наблюдая за валкой вокруг мяча на площадке. Наконец, он произнес: «Скотт, я даю тебе зеленый свет». Я посмотрел на него и переспросил: «Зеленый свет?» Он, улыбаясь и не глядя на меня, ответил: «Да». «Хорошо, тренер», – сказал я и выбежал на площадку. Хотя эти слова услышали лишь несколько игроков, их значение каким-то образом стало понятно абсолютно всем. Обычно игроки действуют строго в соответствии с тренерскими установками, а зеленый свет означает исключение из правил. Я мог бросать мяч в корзину, когда мне заблагорассудится, мог играть на любом месте и брать игру на себя, когда считал это необходимым.

Такие слова говорят об огромном доверии к игроку, вот почему большинство игроков за всю свою карьеру так никогда их и не слышат. (Я продолжал играть в баскетбол и в школе, и в колледже, в команде «Division III», но таких слов ни раньше, ни потом мне слышать не приходилось.) Тренеры вообще остерегаются передачи полномочий. Так же, как и многие руководители, они ощущают хрупкость власти. Стоя у кромки площадки (или одиноко сидя в своем углу), они чувствуют себя беззащитными. Многие руководители и тренеры боятся последствий предоставления команде дополнительных свобод. Они забывают о том, что всегда вправе изменить степень доверия: не оправдай я доверия, оказанное мне тренером Элкинсом, ничто не помешало бы его вернуть все на круги своя (сменить зеленый свет на желтый). Вероятно, более важно то, что степень доверия, которую руководители боятся предоставить, зачастую составляет именно ту норму, которая необходима команде, чтобы следовать их руководящим установкам.

Можно с уверенностью сказать, что при тренере Элкинсе я играл намного старательнее, чем при других тренерах. Я инстинктивно чувствовал, что должен взять более высокую планку (хотя в одной из игр я семь раз смазал из-под кольца, и это, по моему убеждению, был своеобразный клубный рекорд по соотношению попыток и промахов). Я всегда более охотно работал с теми руководителями, которые мне доверяли, чем с теми, кто такого доверия мне не оказывал. Это происходило не потому, что они мне нравились (хотя и это помогало), а потому, что они давали мне развернуться. Подобная передача полномочий создает атмосферу истинной доверительности и предоставляет людям простор для работы с максимальной отдачей.

Если ваша задача – задействовать максимальный потенциал для достижения успеха, нужно изыскать возможность дать людям зеленый свет. Работа руководителя в том и состоит, чтобы предоставить команде средства достижения цели и помочь ей набраться сил и подготовиться к освоению этих средства.

Разновидности власти