Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

А вот вариант функции, приведенный на рис. 4.5, встречается реже, но позволяет более серьезно стимулировать достижение планки «цель»[10].

Сама идея трех целевых планок принимается далеко не всегда. Она требует определенной изощренности мышления: менеджер должен признавать, что реальность многовариантна и может выходить за рамки единственного мнения о том, что правильно и что неправильно.

Наиболее типичные возражения против трех планок звучат так: «Что значит “порог”? Мы что – даем право не выполнить план?! Ну нет уж – план есть план, не нужно никаких индульгенций и послаблений. Не будет никаких порогов: пока нет плана – нет и премии. А что еще за “вызов”? Не нужно мне никаких перевыполнений – пусть сделает то, что положено».

Такая позиция отражает жесткий, директивный стиль руководства.

Против этого есть техническое возражение: если мы не поставим хотя бы еще одну целевую планку, мы не сможем задать формулу для премирования (рис. 4.6). Ведь в реальности человек всегда либо чуть-чуть недовыполнит, либо чуть-чуть перевыполнит план. Какую премию тогда платить? Наличие хотя бы еще одной планки позволяет определить формулу[11].

Наличие нескольких целевых планок позволяет ввести формулу премирования.

Однако последовательный диктатор скажет, что ему и формула не нужна: премия будет обещана за план, а уж насколько ее уменьшить или увеличить, он решит сам, когда придет время. И такой подход может быть вполне жизнеспособным – отказ от схем премирования мы рассмотрим ниже.

Мне приходилось видеть случаи, когда таких руководителей заставляли-таки ставить цели в трех целевых планках – и они писали что-нибудь вроде табл. 4.3.

Устно такой директор объяснял, что ниже 99 % никак не годится, а больше 100 % все равно не нужно.

Планка «вызов» позволяет ставить амбициозные цели при консервативном бюджете.

Недирективный стратег способен извлечь из трех целевых планок психологическую выгоду. Больше всего пользы приносит планка «вызов». Перечислим некоторые ее достоинства:

1. Бюджет не должен быть слишком трудным: мы должны консервативно планировать расходную часть, а чтобы это сделать, нам следует быть достаточно консервативным и в планировании доходов. Но ставя цели, ориентированные на бюджет, мы получим недостаточно амбициозные целевые планки. Наличие планки «вызов» позволяет «расшить» эту ситуацию: бюджет (и вместе с ним планка «цель») может быть, как ему и положено, реалистичным, а вот при установке планки «вызов» мы даем волю своим амбициям и фантазиям.

2. С точки зрения выплаты премии есть два типа корпоративной культуры: в одних компаниях премий нет никогда (см. пример, приведенный выше), в других люди привыкли получать полный или почти полный премиальный фонд. Иными словами, либо уж люди привыкли видеть в руководителе злобного деспота, от которого премии не дождешься, так что на нее и не рассчитывают, либо считают, что компания обязана выплатить всю премию, и очень обижаются, когда этого не происходит. Промежуточные случаи довольно редки. Если премии все равно не видать, то планка «вызов» не требуется – достаточно просто повыше задрать «цель» и отдергивать эту морковку вверх, как только сотрудник к ней приближается. А в других компаниях планка «вызов» играет позитивную роль – сотруднику, который ожидает получить весь (или почти весь) премиальный фонд, мы теперь можем сказать: пожалуйста, но только будь добр – сработай на «вызов».

Планка «вызов» позволяет бороться с «привычкой к премии».

Люди быстро привыкают как к хорошему, так и к плохому. Через несколько лет работы системы планка «вызов» начинает восприниматься как что-то само собой разумеющееся, и сотрудникам уже обидно, что они не добрались до «вызова». Поэтому в последние годы в тех компаниях, где эта система уже работает, я ввожу планку «сверхвызов» – находясь под впечатлением от того, что от него захотели «сверхвызов», работник может в течение еще нескольких лет напрягаться и стремиться вперед. А что делать затем? В некоторых случаях в производственных компаниях мы вообще снимали верхнюю границу и, соответственно, убирали ограничения в премировании (по крайней мере для одного самого важного показателя, являющегося для бизнеса узким горлышком), т. е. фактически устанавливали планку «бесконечность»: после «сверхвызова» подстегнуть человека можно уже только «бесконечностью». А что дальше? Видимо, придется идти по кругу и снова вводить «порог», «цель» и «вызов»…

Амбициозные целевые планки со временем вызывают привыкание.

Вечный бой стратега с сотрудником – резюме

Итак, основа стратегического целеполагания (и мотивирования) – нацелить человека на невозможное. Сотрудник, который приходит на работу и честно выполняет свои обязанности, стратега не интересует. Такого сотрудника стратег назовет пассивным и сопротивляющимся и объявит ему вечный бой. При этом доля подобных сотрудников (особенно на производстве) нередко оказывается равной 90 % – и бой приходится объявлять каждому из них. А поскольку в том, кто есть кто, не всегда разберешься даже с помощью ассесмент-центра, то воюем со всеми. Оружие мы уже обсудили: «рекорд делаем нормой», заставляем обосновывать отклонение от установленной мощности, «вызов», «сверхвызов», «бесконечность» и т. д. Идеалом стратега является сотрудник, который всегда работает на грани своих возможностей (а лучше за гранью), сотрудник, который стремится сделать невозможное, сотрудник, который с горящими глазами трудится до полуночи, а нередко и до утра. (Знаете ли вы, с какой гордостью люди рассказывают, что они работали до утра?..) Культура трудоголизма захватывает. Она дает невероятное чувство гордости. Она избавляет от всех проблем. Главное – она избавляет от переживаний о смысле жизни (психологам хорошо известен этот эффект: человек подспудно верит, что если он так много вкалывает, то это зачем-то и кому-то нужно).

В истории, кстати, найдется немало примеров такой системы мотивации и такого труда – достаточно вспомнить стахановцев. (Моя бабушка рассказывала о 30-х гг. ХХ в.: работа – подвиг, вкалываем за пределами собственных возможностей, а вспоминается это время, как счастье. Может быть, дело в молодости?..)

Стратег развязывает войну за душу сотрудника. Он хочет, чтобы сотрудник поверил в его видение, отринул свою личную жизнь и бросился строить… нет, не коммунизм – великую компанию.

Иногда эта война выигрывается, иногда (особенно вдали от Москвы) проигрывается.

Для современной России весьма типична следующая картина. Приезжает команда российских менеджеров-стратегов-миссионеров управлять региональным производственным предприятием. Сами не спят, трудятся по 24 часа в сутки – «цель, вызов, сверхвызов, установленная мощность» – и всем работникам объявляют войну (идеология для этого, слава богу, под рукой). Работники, которые прожили на этом заводе не один десяток лет, естественно, уходят в пассивное сопротивление: «Может, переждем? Много чего уже переждали…» И частенько пережидают: либо меняется акционер, либо на помощь приходит кризис, либо через пару-тройку лет прозападные топ-менеджеры перегорают – семьи остались в Москве, на месте завелись любовницы, катание на снегокатах, стратегические сессии в Париже, обучение стратегическому лидерству в Сингапуре… Рабочие и мастера могут спать спокойно.

А если не гнать лошадей?

К оппортунистам я перейду через рассказ об уникальном эксперименте, который провел Михаил Никонов, владелец сети магазинов «Руслан».

Долгие годы Михаил был стратегом. Однажды он увидел свою Сеть – и с тех пор последовательно воплощал видение в жизнь. Как и должно быть у стратега, в этом видении присутствовала красивая цифра – 200 магазинов; был в наличии и конкурент, которого было обогнать – компания «Старт-сервис». Михаил гнал и загонял лошадей: из года в год ставились запредельные цели, которые не выполнялись. В какой-то момент был нанят известный тренер, вышедший из подхода «лайф-спринг», – он потребовал от каждого достижения личной заоблачной цели, посеял раздор в команде, но, тем не менее, всех вздрючил и взбудоражил: кони поднялись и – кто добровольно, а кто от злости – побежали дальше…

А затем Михаил просветлился. С ним произошло удивительное, неизвестное мне в других случаях превращение: он пришел к выводу, что вся эта гонка не нужна – не нужно быть первыми, не нужна тысяча магазинов, не нужно обгонять «Старт-сервис», а нужно… Как вы думаете что?.. Нужно счастье. Нужно, чтобы человек был счастлив.

Да, такие просветления время от времени происходят. Но уникальность этого случая в том, что Михаил не бросил и не продал свою компанию, не уехал в Таиланд, на Таити, в Канаду, в Тибет (выбрать по желанию) – он решил воплотить свою новую философию в жизнь внутри своей же компании. Он сказал, что хочет, чтобы сотрудники приносили счастье покупателям (а тогда и покупатели будут любить магазин и много в нем купят), а менеджеры приносили счастье сотрудникам.

Настал момент, когда Михаил в разы снизил все планы (достижения не нужны: зачем обескураживать людей нереалистичными целями – они же тогда не будут счастливы). Выполнить такие планы стало очень легко – и все сотрудники свои планы выполнили и перевыполнили. А в следующем году были снова поставлены низкие планы, и они снова были выполнены.

Как отразилось это изменение на результатах? Не на долгосрочных результатах (клиенты стали счастливы и объем продаж повысился), а на краткосрочных – когда счастье клиентов еще не наступило? Раньше мы требовали открыть 20 магазинов в течение года, люди тянулись – и открывали 18. Теперь мы сказали: хорошо, давайте откроем 15 магазинов, но сделаем это весело и с удовольствием. Как вы думаете: сколько магазинов было открыто? Ответ вас, скорее всего, изумит: те же 18! Психологическое ощущение изменилось – а результаты остались.

Это действительно уникальный эксперимент. От заоблачных планов, бюджетов, целей распространяемых на всю компанию, «Руслан» перешел к очень реалистичным планам, бюджетам и целям. А на графиках реальных результатов не изменилось ничего: оборот, маржа, прибыль, число магазинов как росли, так и продолжали расти – ровно теми же темпами относительно рынка и относительно «Старт-сервиса», что и прежде. Поднялись при этом данные по удовлетворенности сотрудников, а со временем обозначилась тенденция и к росту удовлетворенности клиентов.

Так, может быть, не нужны «вызовы» и «сверхвызовы»? Для стратега это прозвучит кощунством. Но, может быть, не так уж обязательно концентрироваться на результате, а можно получать удовольствие от процесса? Может быть, нет необходимости, сбивая руки, хлестать лошадей плеткой и вешать перед ними здоровенные морковки, а можно просто потрепать по загривку, сказать «ну, пойдем» и никуда не торопиться – и скорость останется такой же? Опыт «Руслана» дает утвердительный ответ.

Даем сотруднику свободу в установке целевых планок

Проверим еще одну гипотезу: а нельзя ли отказаться не только от амбициозного целеполагания, но и от постановки целевых планок вообще? Рассмотрим пример – теперь уже из жизни нашей компании.

Много лет назад мы вычислили «установленную мощность» консультанта. Высчитана она была следующим образом: мы представили себе, что 100 % времени консультанта оплачено клиентом по максимальной ставке его грейда (те, кто связан с консалтингом, знают, что такого практически не бывает: хорошая «утилизация» консультанта – 70 %, выше 80 % она поднимается крайне редко). Эту цифру мы назвали «планом грейда». При этом мы не предполагали, что план грейда является целью сотрудника – мы не хотели ставить изначально нереалистичные цели. Затем мы подсчитали минимальную себестоимость сотрудника (в том случае, когда он получает только зарплату) – она составила около 50 % от первой цифры, т. е. половину плана грейда. После этого мы сказали сотрудникам: премиальная схема начинается от 50 % плана грейда. Тот, кто делает ниже 50 %, является убыточным для компании – учитывайте это. Ну, а цели ставьте себе сами – все люди взрослые, можете самостоятельно решить, к чему стремиться.

Таким образом, мы вроде бы вполне стратегически обозначили планку «порог» (не ниже 50 % плана грейда) и нарисовали планку «сверхвызов» (100 % плана). Однако есть ряд важных отличий. Во-первых, планка «порог» очень легкая, и в некризисные годы практически все сотрудники, начиная со второго года работы, эту планку преодолевают. Другими словами, если ты хотя бы минимально толковый консультант, ты обязательно будешь загружен на 50 % плана: чтобы не достичь этой цифры, нужно быть настолько плохим работником, чтобы тебя не взяли ни в один проект даже тогда, когда требуются люди. Во-вторых, мы никогда не призывали людей достигать планки «сверхвызов», не требовали «обосновывать отклонение от плана» – мы всегда говорили, что в норме сотрудник делает меньше 100 % плана и мы этих 100 % от него не ждем. И в-третьих, мы предложили сотрудникам самостоятельно ставить себе финансовые цели. Постановка целей происходит во время ежегодной оценки деятельности. Один сотрудник говорит: «В прошлом году я сделал 60 % плана, а будущем году моя цель – 70 %». Мы отвечаем: «Отлично!» Другой сотрудник говорит: «В прошлом было 60 % плана, буду делать 85 %». Мы опять отвечаем: «Превосходно, мы тебе поможем!» Приходит суперквалифицированная методологически ориентированная очень медленная девушка-перфекционистка и говорит: «Я сделаю 51 % плана, а цели у меня вообще другие – качественные». И мы снова отвечаем: «Замечательно!» Приходит демонстративная яркая девушка-тренер и заявляет: «Я сделаю 120 % плана!» Мы говорим: «Как 120?! Разве это возможно?» – «Для меня возможно», – отвечает она. И мы опять говорим: «Изумительно!» Приходит теплая ласковая девушка, недавно родившая ребенка, и говорит: «Попробую сделать 60 % плана» … Вы, вероятно, уже понимаете, что мы ей отвечаем…

Мы дали сотрудникам свободу в постановке целей – в дополнение к свободе выбирать себе роль в компании, задачу и уровень ответственности. Мы взяли талантливого (это важно!) человека и сказали: «Вот тебе поле для деятельности (поле, кстати, хорошее – бренд есть, технологии есть, клиенты есть) – делай что хочешь, ставь какие хочешь цели, учись чему хочешь, бери какие хочешь роли и даже финансовые результаты получай какие хочешь». 50 % плана и 100 % плана – это рамки минимального («само идет в руки») и почти невозможного (хотя есть сотрудники, которые показали, что и 100 % плана далеко не предел); разумное – и даже амбициозное – целеполагание происходит между границами 50 и 100 % – и это решение отдано сотруднику.

Каковы же результаты? В 2008 г. (последнем докризисном) среднее выполнение плана грейда в «Экопси» составило 85 %. Сотрудников со стажем работы в компании больше года, сделавших меньше 50 % плана, не было. Были люди, чьи результаты превысили 100 % плана. Как они этого добились? Дважды продавая свое время и работая по ночам, продавая по премиальным ценам, совмещая многие роли (исполнитель, проджект-менеджер, аккаунт-менеджер). Те, кто знает консалтинговый бизнес, понимают, что это очень неплохой результат. Мы вряд ли добились бы большего, если бы поставили всем трудные и супертрудные цели (например, сказали бы, что ожидаем от каждого выполнения 90 % плана).

Хочу обозначить определенные условия, которые мы ввели одновременно с предоставлением сотруднику свободы в постановке целей:

1. Мониторинг финансовых результатов: каждый сотрудник в любой момент может с помощью специальной программы посмотреть, какой процент плана он выполнил. Эти же данные видны руководителям (о чем сотрудник, естественно, знает).

2. Рейтинг лучших: мы демонстрируем всей компании лучшие финансовые результаты сотрудников с указанием «авторства» (полный рейтинг, включая худших, не показываем, хотя время от времени возвращаемся к спору о том, стоит ли это делать; пока решили людей не расстраивать).

3. Зависимость премии от финансового результата: премиальная схема привязана к финансовым показателям (т. е. свобода состоит и в том, что сотрудник сам может решить, сколько денег он хочет заработать).

4. Оглашение цели: мы просим сотрудника не только поставить себе финансовую цель, но и озвучить ее в ходе ежегодной оценки деятельности. Через год мы подводим итог.

Данный пример показывает нам экстремальный оппортунистический подход, работающий в реальной жизни. Мы идем не сверху, от мечты, от визионерской цифры, дробя ее на нереалистичные цифры для каждого из сотрудников. Мы, напротив, движемся снизу: слушаем желания сотрудника, получаем пеструю нестройную картину разнообразных целевых планок, не воюем с сотрудником, не обескураживаем их сверхвызовом, оставляем выбор сложности цели на их совести и интегрируем цифры снизу вверх.

Свободное оппортунистическое целеполагание: движемся от желаний сотрудников, предоставляем им свободу выбора цели и складываем полученные цифры.

Что лучше? Что эффективнее? Немногочисленные приведенные примеры – и прежде всего эксперимент, поставленный Михаилом Никоновым, – показывают, что эффективность обоих подходов, как ни удивительно, сопоставима. Тогда вслед за Михаилом остается применить «критерий счастья»: в какой системе человек счастливее? Там, где подвиги, рекорды, погоня за вечно ускользающей целью, или там, где свобода в выборе цели, низкие целевые планки, легкая возможность перевыполнения планов, почти гарантированный успех? Ответ неочевиден. Есть люди, которые предпочтут жить во второй системе, а есть и те, кто будет счастлив только тогда, когда жизнь наполнена борьбой и погоней за сверхдостижениями – комсомольцы 1930-х гг. были счастливы. И потому мы имеем дело с двумя корпоративными культурами, двумя философиями, каждая из которых имеет право на существование.

Правильная (стратегическая) оплата труда: привязываем премию к выполнению КПЭ

Давайте обратимся теперь к теме, тесно связанной с целеполаганием, – к системам оплаты труда.

Принципы, лежащие в основе современного стратегического подхода, легко перечислить:

• доход определяется результатом;

• система оплаты труда прозрачна.

Все вместе означает, что существует понятная формула, привязывающая премию к результату, и сотрудник точно знает, каких результатов он должен достичь, чтобы получить определенный доход.

Замечательные принципы, не правда ли? Мечта – да и только!

Принципы стратегического подхода к оплате труда:

• доход определяется результатом;

• система оплаты труда прозрачна.

На практике эти два принципа реализуются посредством следующей схемы (табл. 4.4). У каждой должности есть свои КПЭ (откуда они берутся, мы уже обсудили). В начале года мы ставим три (или четыре) целевых планки по каждому КПЭ для должности и добавляем проектные цели (тоже расписав их по КПЭ). Затем мы задаем веса для всех целей и создаем формулу, позволяющую рассчитать итоговую результативность. Наконец, определяем премиальный фонд и задаем функцию зависимости премии от итоговой результативности (рис. 4.7).

Очень логичная схема. Человек точно знает, за что он получит свою премию. Веса показывают, какие результаты для компании важнее. Формула итоговой результативности не позволяет завышать один показатель за счет другого.

Я знаю множество компаний, где такая система внедрена. В некоторых (меньшинстве) она эффективна. В других – не работает.

Возьмем для примера одну крупную промышленную компанию с западным менеджментом. До недавнего времени там действовала премиальная система, которая считалась образцом для российской HR-практики. Премия специалиста составляла 20 % от годового оклада. Четверть премии сотрудник получал за успех бизнес-направления, еще четверть – за успех своего предприятия, а половину – за личные результаты. Представим себе, что нормальный месячный оклад специалиста в регионе – 20 000 руб. Допустим, удалось удержать систему в рамках «5 КПЭ плюс 1 проектный». Предположим для простоты, что веса этих КПЭ равны. Тогда выполнение одного личного КПЭ на планку «вызов» даст этому работнику по итогам года 4000 руб. – или 1,7 % потенциального годового дохода. Понимаете ли вы, что это несерьезно? Даже специалист с зарплатой 20 000 руб. в месяц не будет вкалывать весь год, чтобы повысить свой доход на 2 % и получить единожды за год еще 4 тысячи.

Специалист расслабится, сразу поймет, что какая-то премия будет, а максимальную премию все равно не получить (половина премии вообще от него не зависит, а та часть, которая вроде бы зависит, тоже есть функция от множества внешних помогающих или мешающих факторов). Так что стоит настроиться на премию в 10 % от годового оклада и забыть про все КПЭ. А если затем премия вдруг выйдет не 10 %, а 15 % годового оклада – что ж, порадуется лишним 12 000 руб. ребятишкам на одежку.

Конечно, про КПЭ забудут не все – некоторые запомнят и будут на них работать. Вот только не факт, что они станут делать это ради денег: возможно, если бы КПЭ были заданы, а деньги от них никак не зависели, эти сотрудники все равно стремились бы их выполнить.

Решаем кейс: гениальность или вредительство?

Можно привести и другие смешные (хотя очень логичные на первый взгляд) схемы премирования.

Хочу рассказать об одной схеме, которую я обнаружил в очень крупной государственной компании. Схема настолько интересна, что я предлагаю читателям отнестись к ней, как кейсу: сначала вы читаете условие, думаете о последствиях такой схемы, а затем смотрите мой комментарий. Еще раз хочу подчеркнуть, что случай подлинный, более того, на момент написания этой книги все по-прежнему оставалось так.

Кейс

Заранее бюджетируется премиальный фонд на всю компанию (от генерального директора до специалиста). В конце года руководители ставят оценки своим подчиненным от 5 («великолепно») до 1 («очень плохо»). После этого фонд делится между всеми сотрудниками пропорционально их зарплатам и оценкам.

То же самое можно выразить формулой:

Подумайте и отыщите плюсы и минусы этой системы.

Система кажется справедливой, не так ли? То, что премиальный фонд пропорционален твоей зарплате, совершенно закономерно, это всегда так: чем больше зарплата, тем выше премия. Ну, а то, что премия зависит от оценки, которую тебе поставил руководитель, тоже и логично, и справедливо – а как же иначе-то?

Обдумали? Нашли плюсы и минусы?

Описанная премиальная система имеет два замечательных следствия:

1. Если моему коллеге понизят оценку, то моя премия повысится. Вывод: можно повышать свои оценки, а можно способствовать понижению оценок своих коллег (например, поставить вовремя подножку). Даже если я честный и никому подножек не ставлю, а коллега сам прокололся и теперь его распекают на совещании, я все равно тихонечко радуюсь: мне-то денежек будет больше. Весьма способствует командной работе, правда?

2. Если я поставлю своим подчиненным низкие оценки, то сам получу больше. Ну, строгость-то надо проявлять?! Вот я и ставлю низкие оценки! Ну, а заодно моя премия растет. Весьма стимулирует объективность в оценке подчиненных руководителем, не так ли?

Как уже было сказано, я обнаружил эту изумительную систему, когда занимался совершенствованием системы мотивации. На очередном собрании комитета по вознаграждениям я поставил вопрос о том, что в компании действует вредительская система премирования (так и сказал – «вредительская», вспомнил старый советский жаргон), и ее действие необходимо приостановить до разработки новой. Как вы думаете, удалось ли мне провести через комитет такое решение? Нет. Встал один из высших менеджеров компании и сказал, что не надо заниматься критиканством, что да, наверное, в системе есть недостатки, но если мы ее приостановим, то признаем, что в компании были особо плохие управленческие практики, а это негативно отразится на имидже – так что давайте подходить к вопросу взвешенно: порекомендуем менеджменту усовершенствовать систему, а приостанавливать ее действие не будем. С тех пор на разных уровнях компании самым разным руководителям я рассказывал о вредительской стороне этой системы премирования. И никто – никто(!) – ничего не сделал. Система функционирует до сих пор.

Кроме катастрофической недальновидности разработчиков системы в этом кейсе интересен еще один аспект: система просуществовала несколько лет, а компания осталась жива. Одни подразделения грызлись между собой, другие дружили, кто-то ставил своим подчиненным низкие оценки, но большинство руководителей ставили высокие. Иными словами, система не так уж сильно влияла на жизнь организации. И вообще многие ли просчитали, что выгодно занижать оценки подчиненным и подставлять своих коллег? Так что из этого кейса можно сделать еще один вывод: влияние мотивационных схем на поведение сотрудников преувеличено.

Эффективные системы премирования по КПЭ

И тем не менее систему премирования, завязанную на КПЭ, можно выстроить хорошо, и она будет работать и влиять (больше или меньше) на мотивацию. Когда мы в «ЭКОПСИ» разрабатываем такие системы для клиентов, мы придерживаемся следующих правил:

• система премирования по КПЭ не опускается ниже руководителя подразделения;

• премиальный фонд позиции фиксирован и составляет 30–100 % от годовой зарплаты (у начальника отдела – 30 %, а у топ-менеджера – 100 %);

• коллективные премиальные части (за компанию, за предприятие, за бизнес-направление) есть, но они являются символическими – не более 10 % премиального фонда сотрудника;

• количество КПЭ, в карте сотрудника, – от 3 до 5.

Это позволяет обеспечить премию за достижение планки «вызов» по одному КПЭ в размере от 6 % (для начальников отделов) до 22 % (для топ-менеджеров) годового оклада. А это уже, согласитесь, разумные деньги, за которые стоит побороться.

Отменяем формулы: премию определяет руководитель

У описанного выше правильного, логичного и научного подхода, как ни удивительно, есть альтернатива. В качестве иллюстрации я расскажу несколько подлинных историй.

Лет пять назад один исключительно яркий топ-менеджер из Москвы стал генеральным директором крупного металлургического завода.

Он собрал руководителей цехов (это, как вы понимаете, основа завода) и сказал: «Вам многие обещали денег, вешали морковки перед носом и ничего не дали. Я не хочу говорить пустые слова, потому что я деловой человек». После этого он дал каждому конвертик, в котором лежало 5 тысяч долларов. Когда руководители цехов вскрыли конверты и оценили размер суммы, генеральный директор сказал: «Будете хорошо работать – в конце года каждый купит себе новую иномарку».

Естественно, после этого новый генеральный директор с каждым обсудил его задачи: кому больше выпускать, кому уменьшить брак, кому сократить численность. В течение года о деньгах он больше не упоминал. В конце года каждый опять получил конвертик и независимо от конвертика «разбор полетов»: что хорошо, что плохо и какие задачи надо теперь решать.

Заметьте: никаких КПЭ, никаких формул, незаслуженные деньги вначале, интуитивно обоснованная сумма в конце – и все работает. Вы же понимаете (верите, чувствуете), что работает ничуть не хуже, чем карты эффективности и формулы. А может, даже лучше?

Еще один пример, теперь уже про генерального директора машиностроительного завода из местных, который создал следующую оригинальную, «от сохи», систему мотивации начальников цехов. Раз в квартал начальник цеха брал две шапки. С первой шапкой он шел к генеральному директору, директору по производству (отвечает за оперативное выполнение плана) и к главному инженеру (отвечает за оборудование), и каждый кидал ему черный или белый камень: если доволен им – белый, не доволен – черный. Затем начальник цеха шел к своим рабочим, и они тоже кидали ему белые или черные камни во вторую шапку (довольны или недовольны).

Директор пересчитывал камни. Если в «начальнической» шапке было больше белых камней, а в «рабочей» шапке – больше черных, значит, результаты хорошие, но за счет рабочих: все соки выжал, люди недовольны, разбежаться могут – премию начальник цеха не получал. Обратная ситуация: «рабочая» шапка наполнена белыми камнями, а «начальническая» черными – значит, популист, слишком легкую жизнь людям устроил, результата не требует – тем более не даем премию. В обеих шапках в основном белые камни – молодец: и результат дает, и о людях думает – положена премия, ее размер определяет генеральный директор. Ну а если одни черные камни в обеих шапках – пора увольнять. Квартал можно дать на исправление, если потом все по-прежнему – значит, и с людьми по-человечески не может, и результат плохой.

Эта своеобразная «сбалансированная карта показателей» (два показателя, которые уравновешивают друг друга) великолепно работала.

Принципы, на которых держится данная система мотивации, в корне отличаются от изложенных выше:

• доход определяется руководителем;

• сотрудник уверен, что руководитель в этих вопросах справедлив, а значит, и доход будет определен справедливо;

• сотрудник понимает примерный уровень своего дохода, что позволяет ему планировать свою жизнь.

Я сам люблю договариваться со своими менеджерами-неконсультантами так: «Премиальный фонд 50 % от базы, направления работы такие-то, будет меньше 50 или больше 50 – решим в конце года, в зависимости от успеха фирмы и от того, что у тебя получится. Целевые планки обозначать глупо, потому что сейчас не до конца ясно, что будет хорошо и что плохо». Нередко получал ответ: «Хороший подход, меня устраивает, я верю, что ты заплатишь по справедливости». Сам я при этом понимаю, что совсем не с каждым начальником мне как подчиненному было бы комфортно работать по такой схеме. А с другой стороны, если начальник несправедлив, то правильно ли ему доверять задачи и людей?

Мы же говорим об оппортунистической организации: задачи часто меняются (увидели новую возможность – повернули к ней), какая целевая планка будет действительно трудной – заранее не скажешь, у сотрудника есть свобода набирать себе работу… Какая уж тут может быть формула привязки премии к фиксированному в начале года набору показателей? Единственный возможный вариант – оценка руководителем по итогам года.