Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

В действительности грейдирование несет в себе «стратегическую» идею справедливости, ради которой можно пойти на тактические потери.

После грейдирования мы получаем картинку, показанную на рис. 3.11.

Мы смотрим на нее в недоумении и чешем в затылке: как теперь внедрить эту систему? Всем «недоплаченным» повысить зарплату, а всем «переоплаченным» заморозить, чтобы через одну-две индексации они оказались в «справедливых» диапазонах? В общем-то, это единственный способ: понижать зарплату никому нельзя. ФОТ мы тем самым подняли (по опыту – процентов на 20), но зато вроде бы сделали благо для своей организации.

Нам не приходит в голову сравнить данные грейдирования с текучестью: действительно ли среди «недооплаченных» сотрудников текучесть выше? Если же мы проведем такое сопоставление, то увидим, что прямой корреляции нет. Да, есть категории сотрудников с высокой текучестью, и они могут оказаться среди «недооплаченных», но чаще всего текучесть определяется ситуационными и организационными факторами (актуальные тенденции рынка труда: не хватает программистов; или еще проще: идиот-начальник всех распугал). И вот мы смотрим на эту картинку и понимаем, что вынуждаем себя провести реформу оплаты труда, в эффективности которой теперь сами сомневаемся. Уже консультантам заплачено, уже вся организация на уши поставлена, уже комитеты по оценке позиций поработали… И что теперь делать с результатами проекта по грейдированию? Признаться в ошибке? Расписаться в своей менеджерской некомпетентности (деньги потрачены, и ничего не внедрено)? Вот и приходится теперь повышать ФОТ в масштабе организации, демотивируя одних и выдавая нежданный подарок другим, да еще отвлекать людей от работы «правильной коммуникацией» – попыткой логично объяснить свою глупость. Зачем мы это делаем? Чтобы выглядеть эффективными менеджерами? Чтобы внести в свое резюме строчку об успешном проекте по грейдированию? Чтобы установить высшую справедливость?

А ведь такие результаты грейдирования очень легко предсказать заранее: очевидно, что куче народа зарплату придется повышать, а другой куче – понижать. Только никто не задумывается об этом своевременно – до запуска проекта. Может быть, все надеются, что диапазон грейда совпадет с текущей зарплатой сотрудников? Но тогда можно было бы не проводить никакого грейдирования, а просто назначить грейд по текущей зарплате – и все…

Шаг в сторону оппортунизма: отталкиваемся от сложившейся системы оплаты труда

Давайте еще немного углубимся в методологию грейдирования.

Различные шкалы грейдирования по-разному влияют на итоговый балл должности. В традиционных грейдовых системах веса шкал жестко зашиты внутри системы. Когда должности оценены, картинка уже не может быть скорректирована.

«ЭКОПСИ» разработала существенно более гибкую систему грейдов: мы адаптируем набор шкал под компанию, делаем разные наборы шкал под разные категории сотрудников (для рабочих один набор, а для офисных работников – другой) и, главное, настраиваем систему весов, причем как для организации в целом, так и для конкретной категории сотрудников.

Вот как выглядит методика настройки весов шкал. Мы проводим опрос топ-менеджеров, чтобы выявить значимость шкал с субъективной точки зрения топ-менеджеров. Такому опросу может предшествовать стратегическая сессия для обсуждения вопроса о том, что действительно важно для компании. В результате мы выясняем, что, например, условия труда топ-менеджеры считают не очень важными, а вот цену ошибки и вклад в стратегию оценивают по максимуму. Картинка при этом оказывается такой же, как мы уже нарисовали, описывая грейдирование «по справедливости» (см. рис. 3.11).

У 40 % сотрудников зарплата оказывается ниже «коридора», и ее нужно повышать, у 20 % – выше коридора, и только 40 % вписываются в вилку грейда (исходим из идеи, что среднюю зарплату грейда мы хотим сохранить). Такой набор весов мы можем назвать стратегическим.

Теперь мы проводим еще одну процедуру – аппроксимацию заработных плат: с помощью математических методов ищем такой набор весов, который минимизирует случаи выхода зарплат сотрудников за диапазоны грейдов. Это показывает нам стихийно сложившуюся в организации значимость шкал. Назовем такой набор весов органическим.

В органическом наборе может оказаться, что «условия труда» имеют максимальный вес, «цена ошибки» – весьма умеренный, а «вклад в стратегию» – нулевой, т. е. в реальности при назначении оклада вклад в стратегию не учитывался вообще, а вот условия труда (легкие или тяжелые) являлись основополагающим фактором. При этом теперь достаточно скорректировать зарплаты 10 % людей в минус и 20 % людей в плюс, чтобы «врасти» в грейды – тем самым мы по сути дела закрепим, «возведем в закон» фактически сложившиеся приоритеты в определении оклада (см. рис. 3.12).

Почему же нам даже в этом случае приходится изменять оклады? Потому что даже в системе стихийно сложившихся приоритетов есть позиции с несоразмерно низким или несоразмерно высоким окладом: метод аппроксимации позволяет компании увидеть свои ошибки по отношению к своим же приоритетам. При этом количество изменений окажется существенно более низким по сравнению с ситуацией, в которой мы хотим внедрить новую систему приоритетов.

Почему стратегический и органические наборы весов отличаются – ведь вроде бы и тут и там решения принимают одни и те же люди? Дело в том, что стратегический набор приоритетов отражает идеалы менеджеров компании, их стратегические идеи, а органический набор приоритетов, лежащий в основе реальных действий организации, складывается на основе столкновения интересов и желаний многих людей – это, по сути, оппортунистические (стихийные) приоритеты.

Какой же набор весов выбрать? Как платить? «Быть ближе к стратегической раскладке – учитывать вклад в стратегию», – так будут рассуждать стратеги. Но, может быть, стихийно сложившаяся система оплаты труда неслучайна, полезна – и следует смириться с реальной системой весов? «Для удержания сотрудников нужно прежде всего компенсировать тяжелые условия труда, а работа с высоким вкладом в стратегию уже сама по себе является “призом” и мотивирует человека, так что за этот фактор доплачивать не нужно», – скажет оппортунист. «Но если повысить деньги за вклад в стратегию, это привлечет на такие позиции лучших», – возразит стратег…

На практике мы показываем менеджменту обе картинки и на стратегической сессии принимаем решение о финальной расстановке весов, которая, как правило, оказывается компромиссом между стратегическим и стихийным наборами. Тем самым мы сохраняем многие стихийно сложившиеся тенденции, но при этом внедряем ряд новых стратегических приоритетов.

Методология «ЭКОПСИ» делает процесс грейдирования более полезным для организации: по сути дела мы находим баланс между стратегическим и оппортунистическим подходами, или, говоря иначе, даем компании возможность выбирать между ними. Однако мы не затрагиваем сам принцип: грейды по-прежнему привязаны к позиции. Наш подход можно сравнить с НЭП: от коммунизма не отказываемся, но даем возможность системе выжить – стратегическую идею грейдирования должностей не отменяем, но уходим от жесткой нежизнеспособной искусственно придуманной «стратегической» системы весов, тем самым делая грейды чуть более применимыми.

Фундаментальные проблемы системы грейдов должностей

Если бы нашей целью действительно было удержание людей и облегчение привлечения (а не высшая справедливость), то достаточно было бы проанализировать текучесть, выделить ту ее часть, которая связана с недостаточной оплатой труда (посмотреть, какие позиции у нас стоят незаполненные, убедиться, что вопрос не в нашем ужасном имидже, а только в том, что мы мало платим), а затем скорректировать оклады ровно по тем должностям, где выявлены проблемы. Корректировок было бы не так много, и это был бы сугубо прагматичный (он же оппортунистический) подход. Однако мы проводим большую системную работу, а потом начинаем кроить зарплаты на основе идеи справедливости, что, как уже было показано, является весьма спорным.

У системы грейдов есть и еще одна очевидная проблема: грейды предполагают, что функционал позиций (который мы, по сути дела, и оцениваем) стабилен. На практике же он является стабильным очень редко и лишь в некоторых подразделениях компании.

Система грейдов предполагает стабильность функционала должностей.

Одна из причин нестабильности функционала состоит в том, что у нас всегда чешутся руки что-нибудь реформировать. Некоторые компании настолько устают от реформ, что даже вводят мораторий на организационные изменения. Персонал упрашивает менеджеров: давайте хоть год поживем в одной и той же организационной структуре, – но прогресс не остановить, и, не взирая на мольбы, мы снова и снова беремся за реформы.

Недавно я беседовал в офисе крупнейшей российской компании с вице-президентом, курирующим кадровую работу. Он сказал: «Мы планируем делать систему грейдов, но у меня много сомнений. Во-первых, не слишком ли универсальны шкалы, во-вторых, непонятно, как это поможет наладить карьерный рост, в-третьих… в-четвертых…» В ходе разговора выяснилось, что компания собирается в течение года в два раза сократить центральный офис. Я сказал: «Какое значение имеют названные “во-первых”, “во-вторых” и “в-третьих”, если вы собираетесь кардинально сокращать персонал – а значит, функционал позиций изменится и результаты грейдирования можно будет выбросить?» Вице-президент задумался и спросил: «А может быть, позиции поменяются не сильно?» Мы поговорили о том, что сокращение в два раза возможно только за счет объединения позиций и совмещения функционала, следовательно, в неизменном виде не сохранится почти ни одна должность. Вице-президент согласился. «А что же делать, как платить?» – спросил он. Я предложил инновационную систему грейдов, привязанных к человеку, – звания (об этом будет рассказано чуть позже). «Вы меня убедили», – сказал вице-президент. После этого состоялись заседания многочисленных комитетов, правления компании – и было принято решение делать обе системы: и классические грейды, и звания. Я так до сих пор и не понимаю, почему столь очевидная мысль – бессмысленность грейдирования должностей накануне изменения оргструктуры – была проигнорирована таким количеством умных людей.

Но даже если мы не проводим никаких серьезных преобразований, функционал должностей все равно постоянно меняется. Человек растет – и мы расширяем круг его обязанностей. Пришел на его место новый, слабый человек – и функционал позиции сузился. Вопреки стратегической логике рафинированный научный подход – проектирование позиций с последующим сохранением их в неизменном виде вне зависимости от качеств сотрудников – на практике в чистом виде не работает даже в самых стратегических организациях: мы подстраиваем функционал к способностям людей, а значит, функционал у нас все время плывет, грейд меняется, платить надо то больше, то меньше… И мы вынуждены либо без передышки заново проводить грейдирование, либо плюнуть на систему грейдов и платить, отталкиваясь от качеств сотрудников. Последний вариант чаще всего и реализуется: организация либо вовсе забывает о проведенном грейдировании, либо (если она очень системная) вводит такое количество надбавок и коэффициентов, что они сводят всю систему грейдов на нет.

Интересен вот какой феномен: самая стабильная часть организации – это рабочие производства, потому что здесь практически все диктуется производственными технологиями и оборудованием. Однако именно для рабочих традиционные тарифные системы привязаны к квалификации работника, а не к должности, что, на мой взгляд, очень показательно.

Пытаясь решить описанную проблему, более современные системы заменяют узкие грейды широкими диапазонами – «бендами»[4] и тем самым фактически отменяют идею грейдирования, хотя поддерживают иллюзию упорядоченности.

Однако нет ли все же принципиально иного способа упорядочить зарплаты? Оказывается, есть.

Звания – инструмент оппортунистической организации труда

Мы придумали систему, которая решает указанные проблемы за счет изменения базовых основ грейдирования и оплаты труда. Вот ее основная идея: давайте привяжем грейд не к должности, а к человеку, и сделаем не грейды, а звания; фиксированную зарплату будем платить не за функционал, а за квалификацию, и решим, что наша задача – по максимуму использовать оплаченную квалификацию сотрудника. В примере с академиком, который метет улицы, это означает, что мы будем все же платить академику как академику, но используем его ум на благо нашей организации. Если мы не можем это сделать, то нам просто не надо брать на работу академика – возьмем человека с квалификацией дворника.

Основная идея системы званий: привяжем грейд к человеку, а не к должности, и будем платить фиксированную зарплату не за функционал, а за квалификацию.

Эта простая (хотя и революционная) мысль хорошо соответствует нашей прагматической цели: мы хотим удержать сотрудника, а он продает себя на рынке труда в соответствии со своей квалификацией и опытом – значит, для целей удержания ему надо платить зарплату, ориентируясь на его квалификацию и опыт.

Данная идея, как и весь оппортунистический подход, не выдумана, а подсмотрена на практике: системы званий (грейды, привязанные к человеку) в той или иной форме столетиями работают в самых традиционных общественных институтах – в науке, в армии, в церкви. При этом мы видим среди них как организации, занятые творческой деятельностью (наука), так и организации, где во главу угла ставится дисциплина (армия).

Множество примеров званий мы можем найти и в бизнесе: грейды для консалтинговых компаний, тарифно-квалификационная сетка для рабочих, грейды для продавцов представляют собой не что иное, как звания, привязанные к конкретному человеку.

Рассмотрим технологию грейдов-званий более подробно.

Как и для грейдирования должностей, нам понадобятся шкалы, но теперь уже не для оценки должности, а для оценки сотрудника. Что определяет ценность человека? По сути дела, три глобальных измерения:

• опыт:

• опыт выполнения определенных функций;

• опыт достижения определенных результатов;

• квалификация;

• лояльность.

Именно так человек позиционирует себя на рынке труда. «Делал … делал … делал … достиг … достиг … достиг …» – это опыт. Думаю, это самый важный для нас показатель, поскольку мы неявно подразумеваем, что если человек однажды сумел что-то сделать и чего-то достичь, то он сумеет это повторить (что совершенно не факт – однако более точного способа прогноза у нас нет). Кроме того, человек говорит: «умею … умею … умею …» – это квалификация. К этому мы тоже прислушиваемся – хотя придаем меньшее значение, поскольку не уверены в точности измерения: как узнать, умеет человек это делать или не умеет, если он еще никогда этого не делал? А если уже делал, то это стало опытом. Такой способ позиционирования отражает реальную ценность человека.

Наконец, для нас имеет значение лояльность сотрудника нам и нашей организации – довольно часто мы готовы за это доплачивать.

Какие же шкалы мы можем использовать для оценки опыта и квалификации? Думаю, не станет особым сюрпризом то, что эти шкалы почти полностью совпадают со шкалами для грейдирования должностей, только «развернуты» к человеку (табл. 3.7).

Создавая систему званий мы, как правило, учитываем и результативность сотрудника. Шкалу «результат» трудно сделать универсальной: «достиг результата, имеющего супервысокую ценность для компании» – слишком размытая формулировка. Поэтому «правильные» категории для оценки результата можно связать с конкретными видами работы: продал на столько-то, изобрел то-то, обеспечил такую-то прибыль. Требования к результативности могут стать одним из критериев присвоения нового грейда («изобрел» – присваиваем новый грейд «кандидат наук»; «обеспечил такой-то объем продаж» – присваиваем новый грейд «старший продавец») (рис. 3.13).

Система званий требует еще одного важного механизма – нескольких различных карьер, к каждой из которых привязаны свои требования.

Возьмем в качестве примера холдинг, имеющий управляющую компанию и активы. В таком холдинге мы можем выделить три карьеры: эксперт, полевой руководитель и штабной руководитель. Получим примерно следующую систему (рис. 3.14, 3.15).

Как мы видим, звание «президент» фактически совпадает с должностью «президент». Невозможно получить такое звание, не заняв соответствующую должность. А вот «вице-президент» – это звание в чистом виде: сотрудники с таким званием могут занимать должности руководителей дирекций (руководитель производственной дирекции, финансовый директор, руководитель кадровой дирекции), а могут быть советниками (в прошлом имели необходимый опыт). Иными словами, «вице-президент» – это статус, который получает человек, достигший определенных успехов.

Внедрение званий требует хорошо налаженной системы оценки персонала (например, ежегодная оценка деятельности, в рамках которой мы оцениваем как достижения, так и квалификацию человека). Новое звание присваивается кадровым комитетом, который принимает решение на основе четко сформулированных критериев. К званиям привязаны зарплаты и социальный пакет. Верхушку (в нашем примере – начиная с третьего грейда) можно выделить в особую элитную группу, которая получит особые привилегии – персональную машину, секретаря и т. п.

Система обязательно должна включать механизм «торможения роста», чтобы распределение сотрудников по званиям с учетом текучести и найма всегда представляло собой правильную пирамиду (рис. 3.16).

Торможение может достигаться за счет предъявления высоких требований, т. е. ужесточением критериев. Однако «угадать» необходимую степень сложности не всегда легко, кроме того, с развитием организации жесткость критериев может ослабевать[5]. Поэтому правильным будет включить в систему требований критерии, относящиеся к стажу (например, для присвоения звания старшего специалиста может требоваться как минимум год успешной работы в звании специалиста). Тем самым мы фактически вводим третье глобальное измерение – лояльность, а заодно исключаем слишком быстрый рост.

Система званий обладает множеством преимуществ:

• хорошо удерживает – мы платим в соответствии с рыночной стоимостью человека;

• отлично мотивирует – сотрудник видит следующий грейд, тянется к нему, знает, какие нужны достижения;

• поощряет к участию в проектах – опыт для следующего звания легче всего приобрести не путем получения новой должности, а через участие в проекте;

• поощряет ротации руководителей – штабные руководители из управляющей компании едут на предприятие-актив, становятся полевыми руководителями, получают новое звание, а затем могут вернуться в центр на более высокую должность и с более высоким званием, чтобы опять заняться штабной работой;

• обеспечивает гибкость в изменении оргструктуры – можно переставлять отделы и должности как угодно, систему званий это не затрагивает;

• обеспечивает гибкость в выборе карьеры и способствует проявлению сотрудником своих самых сильных компетенций – человек может делать ставку в развитии на свои сильные стороны (хочешь – расти как штабной руководитель, а хочешь – как эксперт);

• позволяет удерживать суперзвезд (включая суперэкспертов) за счет разнообразных карьер.

Сама по себе система званий не предполагает в обязательном порядке анархического свободного распределения работы – она вполне может сочетаться с жестким управлением должностями, когда должность определяет «позицию и направление» (пример параллельного существования званий и четких должностей – армия).

Однако система званий очень хорошо сочетается с оппортунистическим рыночным способом управления работой: мы разрешаем людям самостоятельно выбирать себе работу по желанию – набирать задачки, расширять зону ответственности – а с помощью званий обеспечиваем оценку и признание их заслуг.

Система званий может комбинироваться с жестким управлением должностями, но особенно хорошо она сочетается с оппортунистическим рыночным управлением работой.

В оппортунистической организации система званий позволяет провести еще одно интересное преобразование: мы можем сделать понятие «карьера» ролевым и тем самым позволить сотрудникам «набирать роли». Наиболее наглядно это демонстрируется на примере ИТ– или консалтингового бизнеса. В консалтинговом бизнесе есть несколько видов деятельности:

• экспертная работа;

• работа с клиентами;

• управление проектами;

• руководство консалтинговой практикой.

Последний вид деятельности требует назначения на должность. А вот в выборе остальных трех мы можем предоставить сотруднику свободу: занимайся тем, чем хочешь (в соответствии с тем, как сможешь продать себя внутри компании) и получай новое звание, выполнив требования звания по любой из ролей.

Матрица требований приведена на рис. 3.17.

Чтобы получить следующее звание, консультанту достаточно продемонстрировать соответствие требованиям к любой роли в рамках этого звания (т. е. набору требований из любого квадратика в строке соответствующего грейда). Тем самым мы даем сотруднику возможность расти, занимаясь той деятельностью, к которой он склонен. В этом же направлении сотрудник должен повышать свою квалификацию. Если не умеешь работать с людьми, но замечательно думаешь – продавай себя как эксперта, стремись к тому, чтобы в конце концов заняться системной архитектурой, и через этот механизм повышай свое звание. Если же, напротив, думать ты не любишь, зато отлично дружишь с клиентами и с легкостью продаешь – развивайся в роли клиентского менеджера. Более того, ты можешь пробовать себя одновременно в разных ролях: самостоятельно управляешь небольшим проектом, участвуешь в роли эксперта в другом большом проекте и развиваешь отношения с клиентом как аккаунт-менеджер – и смотришь, что из этого у тебя лучше получается. В производственном холдинге подобная ситуация невозможна: сотрудник не может одновременно быть и штабным, и полевым руководителем, гибко меняя пропорцию между этими видами деятельности, поэтому в производстве карьера жестко определена. В консалтинге же роли могут быть фиксированными (тебя назначают аккаунт-менеджером – и ничем другим ты теперь не занимаешься), а могут сочетаться (продолжай руководить проектом как проджект-менеджер, а еще возьми на себя клиента как аккаунт-менеджер – «примерь» роль клиентского менеджера). Именно так организована на практике работа во многих консалтинговых компаниях.

Принципиальная разница между стратегическим и оппортунистическим подходами к организации труда

Может показаться, что мы обсуждаем довольно узкий HR-вопрос: к чему привязать грейд – к должности или к человеку? Более того, разница может казаться на первый взгляд скорее внешней (рис. 3.18).