Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

4. Всех менеджеров нужно сделать миссионерами. Человек по-настоящему начинает верить в идею после того, как сам ее расскажет и научит других. Срабатывает механизм когнитивного диссонанса: если я рассказываю другим ложную идею – значит, я дурак и врун. Но я ведь не дурак и не врун – а значит, идея умная и правильная (хотя до того, как я начал учить других, я мог иметь обратное мнение). Хорошо работает техника каскадных семинаров. Опишу ее на примере.

В конце 1990-х гг. компания Cadbury осознала, что она действует на рынке чересчур интеллигентно. В то время как продавцы конкурентов приходят в магазины и сбрасывают чужую продукцию с лучших мест, водружая туда свой шоколад, сотрудники Cadbury аккуратно пристраивают свой шоколад рядом. Такое джентльменское английское поведение было свойственно всей деятельности компании, не только продажам, и вело к серьезному отставанию от конкурентов.

Менеджмент решил полностью перевернуть культуру компании. Были сформулированы три ценности/компетенции: Aggressiveness, Adaptability, Accountability (агрессивность, адаптивность, надежность/ответственность) и сформирована программа, названная 3А. Каждый сотрудник Cadbury во всем мире прошел посвященный 3А семинар. Каждый семинар вели два человека: профессиональный тренер и лидер – один из менеджеров компании. Почти каждый менеджер хотя бы раз выступил в роли лидера семинара и при этом проводил семинар не для своих подчиненных, а для сотрудников из других подразделений компании (для участия в семинаре сотрудников из разных отделов перемешали).

В начале семинара демонстрировался фильм, в котором владелец компании рассказывал о каждой из ценностей. Рассказывал он очень красиво, но исключительно нормально и «правильно» – никакой сумасшедшинки. Его красивая речь сопровождалась не менее красивым зрительным рядом: вулканы и львы иллюстрировали агрессивность, ящерицы и кактусы – адаптивность. Несмотря на профессионализм ролика, сам по себе он вряд ли произвел бы существенное воздействие на культуру компании. Главным действующим механизмом изменений стало то, что семинары проводили менеджеры. Вынужденные рассказывать про три идеи, преодолевать скептицизм и сопротивление слушателей, они сами глубоко прониклись этими идеями – так, как никогда не прониклись бы, будучи только слушателями.

Есть еще один очень действенный, в нашем списке пятый по счету прием, позволяющий трансляцию идеологии сделать эффективной.

5. Необходимо сделать сотрудников соавторами идеологии.

Несколько раз мне удавалось убедить руководство компаний сочинять ценности «снизу». Мы начинали с проведения семинаров в подразделениях, вырабатывали предложения по ценностям, затем подразделения отправляли делегатов на конференцию более высокого уровня, идеи обобщались, шли еще выше – и так до правления компании, которое на основе предложений снизу формировало финальный вариант, который начинал путешествие в обратном направлении – трансляцию вниз.

При этом ощущение, что менеджмент вроде бы идет «на поводу у народа», обманчиво. Идеи, которые высказываются снизу, оказываются столь разнообразны, что в них можно найти практически все, так что менеджеры имеют возможность выбрать то, что им близко, и дополнить своими ценностями. В итоге все сотрудники компании сверху донизу считают себя авторами/соавторами идеологии.

В большинстве компаний есть твердая уверенность, что разработку идеологии нужно начинать сверху. Тем не менее в ходе трансляции идеологии вниз все равно можно сделать сотрудников компании соавторами. Мы используем для этого следующие приемы:

• «Давайте вместе детализируем ценности и компетенции».

• «Давайте вместе вспомним реальные истории о том, как проявлялась ценность или, наоборот, антиценность, – соберем все эти истории и издадим корпоративную книжку про наши ценности в историях».

• «Давайте вместе создадим комиксы про наши ценности и компетенции».

• Совсем серьезный заход: «Давайте вместе проанализируем нашу реальную рабочую жизнь и выделим в ней то, что соответствует ценностям, и то, что не соответствует, а затем разработаем план изменений, которые сделают ценности частью нашей жизни». Такие предложения собираются со всех подразделений, интегрируются – и лучшие реализуются.

Последний прием использовался и в уже упомянутом кейсе 3А компании Cadbury. Сотрудники выдвинули много интересных предложений, некоторые из них были затем реализованы. Мне запомнилась, например, такая идея: для внедрения компетенции «агрессивность» перед входом в каждый офис были положены коврики с логотипом основного конкурента, с тем чтобы сотрудники каждый день «вытирали ноги о своих конкурентов».

Чтобы завершить описание кейса Cadbury, скажу, что замеры показали заметный сдвиг в корпоративной культуре в результате этих мероприятий, а вскоре вслед за этим начался быстрый рост акций компании (который, вероятно, хотя бы отчасти определялся влиянием данной программы). Правда, через некоторое время компанию продали – но это уже совсем другая история…

Переселяем народы

Займемся последним, четвертым шагом в создании человека корпорации: настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании.

Этот шаг, пожалуй, в наибольшей степени соответствует идеологии «поворота рек вспять».

В 1803 г. Карамзина, выехавшего за границу, спросили: «А что там – в России?» Он ответил одним словом: «Воруют». Прошло 200 лет, а изменилось мало что: поменять население страны практически невозможно. Иосиф Сталин пытался решить эту проблему, переселяя целые народы. Компаниям повезло больше: они могут поменять сотрудников.

Если мы хотим видеть у себя агрессивных продавцов, так давайте начнем набирать таких людей. Это возможно? Возможно и даже не очень трудно. Организуем полудневный ассесмент-центр для кандидатов и предложим много упражнений, где для победы нужно уметь работать локтями. Окружающие в ходе ассесмент-центра – это по сути конкуренты, мешающие друг другу устроиться в компанию. Возьмем тех, кто, не стесняясь, пробирается вперед, расталкивая конкурентов локтями. Пройдет пара лет – и джентльменский Cadbury станет напоминать клуб футбольных фанатов. Для вящего эффекта надо еще всем ежегодно (лучше – чаще) давать обратную связь о степени развития агрессивности: менеджер, который дает такую обратную связь, сам проникается идеей агрессивности, да и у подчиненного она отпечатывается в мозгу.

А можно ли научить агрессивности? Это уже сложнее, но тоже возможно. В свое время Дэвид Макклелланд придумал тренинг, развивающий родственное качество – мотивацию достижений. Он изучил стиль мышления достиженцев и начал обучать обычных людей думать таким же образом. Когда достиженец добирается до цели, он ее немедленно обесценивает, говоря: «Ну, это каждый может!.. Настоящий подвиг – это …!» – и ставит себе следующую цель. Такой образ мысли заставляет достиженца быть вечно неудовлетворенным своими успехами, вечно грызть себя за то, что сделано слишком мало, и упорно ползти вперед. Макклелланд обучал людей обесценивать свои достижения и ставить более высокие цели. Это очень любопытный прием: развивать мотивацию через обучение особому образу мысли, но, судя по отчетам Макклелланда (а он был очень корректным исследователем), прием этот работает.

Агрессивность можно сделать критерием для включения в кадровый резерв и продвижения на более высокую должность. Отбираем агрессивных, «бьем по голове» за интеллигентность, учим агрессивности, продвигаем агрессивных… Пара лет – и профиль корпоративного человека меняется. Мечта стратегов осуществлена: мы воплотили видение – вырастили человека компании таким, каким мы его придумали (рис. 5.2)!

Конструктор человеческих душ

Описанный выше подход позволяет подготовить «универсальных солдат» (или универсальных лидеров), отличающихся лишь профессиональными знаниями и навыками.

Однако в реальности задача сложнее: продавцу нужны одни компетенции, бухгалтеру – другие, консультанту – третьи. Поэтому приходится усложнять и технологию: от «выращивания хомо корпорациус» мы переходим к рассмотрению технологии, которую я в шутку назову «конструктором человеческих душ»[16].

Шаг 1. Составляем перечень операций, из которых складывается деятельность сотрудников. Уровень детализации перечня должен быть таким, чтобы сфера ответственности сотрудника описывалась 5–12 операциями.

Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут нам понадобиться.

Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, для того чтобы эффективно выполнять данную операцию.

Шаг 4. Выделяем набор операций, характерный для каждой должности.

Шаг 5. Автоматически получаем профиль компетенций должности – теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиций.

Конструирование требований к должности:

1. Составляем полный список операций.

2. Создаем список компетенций.

3. Профилируем каждую операцию по компетенциям.

4. Определяем операции для каждой должности.

5. Получаем профиль компетенций должности.

Шаги 1–3 подготавливают конструктор. После того как они однажды выполнены, мы можем легко получать профиль каждой новой (и старой, если нужно пересмотреть состав ее обязанностей) должности, определяя ее ответственность за операции, а затем автоматически «собирая» необходимые для работы на этой должности компетенции.

Конструктор компетенций на примере продажи консалтингового продукта

Приведу пример из области консалтинга. Возьмем процесс продажи новому клиенту по входящим запросам и представим себе, что мы имеем дело со стратегической организацией работы по должностям. Для простоты предположим также, что мы принимаем «серьезные» запросы – на крупные проекты от крупных организаций.

Шаг 1. Создаем список операций, из которых складывается деятельность сотрудника.

1. Первичный телефонный разговор с потенциальным клиентом.

2. Подготовка и отсылка потенциальному клиенту стандартных материалов с сопроводительным письмом.

3. Встреча с клиентом для снятия запроса.

4. Подготовка коммерческого предложения.

5. Переговоры с клиентом о содержании задачи.

6. Финальный ценовой торг[17].

Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут встретиться.

Вот список возможных компетенций (не всех, а только тех, которые могут понадобиться для профилирования перечисленных выше операций):

• умение устанавливать первичный контакт;

• умение трансформировать формальный запрос в содержательное обсуждение;

• пунктуальность;

• убедительность;

• навыки ведения интервью для снятия запроса;

• построение долгосрочных отношений;

• системное мышление;

• умение писать (стилистика, грамотность);

• творческое мышление;

• знание ценовой политики «ЭКОПСИ»;

• навыки ведения переговоров;

• настойчивость в коммуникации;

• мотивация достижений;

• технология win-win.

Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, чтобы эффективно выполнять данную операцию.

Для простоты возьмем только два уровня: базовый (Б) и выдающийся (В). Тогда у нас получится такая матрица (табл. 5.3).

Шаг 4. Профилируем каждую должность по операциям, т. е. строим матрицу ответственности, которую мы уже обсуждали в главе 2 (табл. 5.4). В данном случае я рассматриваю только две роли: О – ответственный – отвечает за финальный результат; У – участвует, помогает.

Шаг 5 – автоматический. Получаем профиль должности. Теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиции.

Может возникнуть вопрос: если для операции требуется определенный уровень развития компетенций, а операцию совершают два человека (один – как ответственный, а другой – как участник), то кому из них «приписать» нужную компетенцию? Обоим? Только ответственному? Я бы ответил так: достаточно, чтобы компетенцией обладал один человек, причем это может быть как ответственный, так и участник.

Рассмотрим это утверждение на примерах:

За переговоры с клиентом отвечает консультант, а менеджер по продаже участвует в переговорах. Эта операция требует умения строить долгосрочные отношения. Достаточно того, что такая компетенция присутствует у консультанта, менеджер по продаже (который подхватывает контакт и передает его консультанту) может без этой компетенции обойтись.

Другой случай: за создание концепции коммерческого предложения отвечает опять же консультант, а помогает ему руководитель направления. Для этой деятельности требуется системное мышление. В данном случае помощь – это коучинг, поддержка. Представим себе, что системное мышление отсутствует у консультанта (увы и ах, но так вышло: аналитическое есть, творческое есть, а системного нет). Деятельность все равно может быть успешно выполнена, если данная компетенция есть у руководителя направления: он задаст правильные вопросы консультанту и поможет ему системно подумать над концепцией предложения. Таким образом, в данном случае достаточно наличия этой компетенции у участника деятельности, а ответственный может без нее обойтись (отвечать за финальный результат – концепцию – будет консультант, при этом он привлечет ресурс – руководителя – с необходимой компетенцией).

Профили же получаются такие, как показано в табл. 5.5.

Обобщая стратегический подход: процессы – хребет, остальное – мясо

Итак, мы «навесили» на бизнес-процесс еще одну составляющую – компетенции. Если вспомнить, что к процессам можно привязать и факторы трудозатрат, то теперь мы видим все то «мясо», которое нужно нарастить на процессный «хребет» при стратегическом проектировании системы управления (рис. 5.3).

Начав с процессов, мы теперь знаем, за что отвечает Иванов, сколько ивановых нужно, по каким компетенциям их отбирать, по каким критериям премировать, а также чему учить и кого продвигать на более высокую позицию. Согласитесь: системная красота!

Скажу несколько слов про обучение в рамках инженерного подхода к человеческой душе (рис. 5.4). Тут, как всегда у инженеров, все просто:

• оцениваем;

• накладываем оценку на профиль – видим разрывы;

• обучаем.

Казалось бы – как иначе? Однако чуть позже в этой главе мы увидим, что существует и другая логика.

Ну, а пока можно начать размывать созданную красоту, обратившись к опыту оппортунистов.

Эмпирический подход к созданию компетенций – движемся к оппортунизму

Вместо коронной фразы «а в реальной жизни все по-другому» я на этот раз собираюсь сказать другую фразу: в жизни все по-разному.

Много лет назад я работал тренером и однажды проводил тренинг для продавцов компании Stoltz Power (одна из сфер деятельности этой компании – производство электрооборудования для промышленности): корпоративный офис Stoltz разработал коммерческие компетенции и поставил задачу оценивать и развивать их.

Говоря более точно, это был не тренинг, а мероприятие в специально придуманном мною для этой цели формате – «центр развития». Я делил группу на две части: одна часть участвовала в упражнении, которое позволяло проявить компетенции, а другая проводила наблюдения по специальным бланкам. Затем подгруппы менялись ролями. Потом мы разбирали ошибки, правильное и неправильное поведение, и члены группы давали друг другу обратную связь о том, как им удалось проявить компетенцию в каждом из упражнений.

Компетенции относились к навыкам продажи: «планирует», «выявляет потребности», «проводит презентацию предложения в терминах выгоды» и т. д. В каждой группе у нас оказалось несколько «правильных» человек, которые прежде уже бывали на тренингах по продажам, прочли нужные книги и потому уверенно демонстрировали ожидаемое поведение. Все они, как правило, имели неплохие результаты продаж. Но был еще один участник – затрапезного вида непонятливый мужичок из инженеров в плохо сшитом измазанном костюме, к тому же косноязычный, неконтактный и явно неспособный провести презентацию чего бы то ни было и в каких бы то ни было терминах… Во всех упражнениях он получил закономерно низкие оценки. Каково же было наше удивление, когда мы узнали, что самые высокие объемы продаж – именно у него! Я заинтересовался этим феноменом и решил проинтервьюировать мужичка. Оказалось, что продает он следующим образом: приходит к главному энергетику завода и предлагает пойти в цеха. В цехах они с риском для жизни лазают по трансформаторам и щитовым (понятно, почему у него перемазанный костюм), и мужичок по ходу дела удрученно качает головой и приговаривает: «Сгорит…» – и еще на причудливой смеси технических терминов и мата, которую я не в состоянии воспроизвести, доходчиво объясняет, почему именно и когда именно сгорит. Через пару-тройку часов они возвращаются в кабинет главного энергетика – запыленные, усталые – и немедленно начинают составлять техническое задание на заказ от Stoltz.

Ни один аккуратно одетый, контактный, заблаговременно планирующий, хорошо говорящий продавец не мог обеспечить и половины того объема продаж, который делал наш инженер. За счет какой же компетенции ему удавалось продавать? Это оказалась крайне непопулярная компетенция: негативное мышление. Он видел во всем только плохое. Взяв в руки прибор, он немедленно отмечал все его недостатки. Но главное – он видел и убедительно предсказывал крушение мира. Вещи конечны, и он видел смерть и разрушение в каждой живой и еще не тронутой тленом вещи. А потому, когда он лазил и смотрел на электрооборудование, он сразу видел аварию и заражал этим видением другого человека. Ничем другим он заразить не мог – только своим негативным мышлением (кстати, в личной жизни это был глубоко несчастный человек).

Он практически ничего не планировал. Он не задавал вопросы. Он очень плохо проводил презентации. Вместо этого он лазал, щупал, нюхал, тыкал пальцем, предсказывал пожар – и главный энергетик шел и просил бюджет на срочную замену оборудования. Не имея специального намерения, он насмерть запугивал бедного энергетика (будет пожар – ведь могут и посадить) – и этот страх становился двигателем решения о покупке.

Как можно «вычислить» такую компетенцию? Никакая экспертная и аналитическая деятельность тут не поможет: можно устраивать сколько угодно мозговых штурмов и анализировать какие угодно ценности, но такую компетенцию, как «негативное мышление», не придумаешь – ее можно только подглядеть в жизни, проанализировав стихийно найденные (т. е. оппортунистические) ходы.

Описанный прием выделения компетенций – «от практики» – на самом деле не является чем-то новым. Создатель идеологии компетенций Дэвид Макклелланд предлагал выводить компетенции эмпирически: берем сотрудников, ранжируем их по результативности, затем проводим ассесменты сотрудников средней результативности и сотрудников с выдающейся результативностью и находим качества/виды поведения, которые отличают вторых от первых.

Хочется отметить здесь два очень важных принципа:

1. Мы ничего не выдумываем – мы смотрим на то, каковы хорошие работники в действительности.

2. Мы находим отличия выдающихся от средних, а не средних от слабых.

Важные принципы выявления компетенций:

1. Мы изучаем действительные, а не «теоретические» качества хороших работников.

2. Мы ищем отличия выдающихся от средних, а не средних от слабых.

Второй принцип является критическим для результата, поскольку отличия между указанными группами часто не совпадают: может оказаться, что хороших продавцов от слабых отличает контактность, а вот выдающихся от просто хороших – негативное мышление (по крайней мере в ситуации, когда надо продавать новое оборудование на российские заводы).

На практике оба принципа не используются. Подавляющее большинство разработчиков моделей компетенций применяют экспертные (т. е. по существу умозрительные) методы вместо эмпирических исследований. И никто уже и не помнит, что искать надо не то, что нужно для эффективной работы, а то, что помогает работнику получить действительно выдающийся результат.

Несколько типажей вместо одного профиля – настоящий оппортунизм

Переход к эмпирическому способу выявления компетенций дает нам не просто отличный от экспертного результат – он начинает расшатывать саму основу нашего мышления. Мы подспудно уверены, что есть одна правильная эффективная модель поведения, и пока мы выводим компетенции умозрительно, ничто этому убеждению не противоречит. Однако как только мы переходим к эмпирическому исследованию, мы вынуждены изменить основы нашего мышления: мы обнаруживаем, что набор компетенций, способствующий успеху, не обязательно один – их может быть два или три. Самое интересное то, что обычно выявляется несколько устойчивых сочетаний компетенций, ведущих к успеху.

Продолжим наш пример с продажей электротехнического оборудования. Мы провели центры развития с участием всех менеджеров по продажам компании Stoltz Power и обнаружили среди них три успешных типажа.

Энергичный (типаж, обладающий теми самыми коммерческими компетенциями, которые были разработаны компанией: оказалось, что на практике такие люди действительно существуют и показывают высокие, хотя и не рекордные результаты). Это человек, от которого за версту веет успехом. Он обаятелен, напорист, спрятаться от него невозможно, зато если идешь ему навстречу, то неизбежно приобщаешься к успеху. Этот человек – ворота к счастливой и богатой жизни – такой, какой живут в Европе и Америке. Когда энергичный продавец приходит в маленький заводской кабинет энергетика с обшарпанным столом и ржавым сейфом, где мало что изменилось с советских времен, он приносит с собой счастье – атмосферу веселой благополучной западной жизни. И у него вместе с выключателями и трансформаторами покупают кусочек этого счастья.

Психотерапевт. Такой продавец много слушает и вникает во все твои проблемы – проблемы с начальством, проблемы с подчиненными, проблемы с рабочими, которые губят нормальное оборудование… Если понадобится – даже в проблемы с женой и детьми. Выговоришься ему – и становится легче. А тогда хочется быть благодарным в ответ – и ты покупаешь у него трансформаторы, чтобы ему помочь, да они ведь и в самом деле нужны…

Инженер «на сотню рублей и больше не получу». Я его уже описал. С одной стороны, он в доску наш: такой же потрепанный жизнью, некрасивый, усталый, так же плохо изъясняется, ходит в запыленных ботинках и скучном галстуке. Еще он технарь до мозга костей. А с другой стороны, он – маг и волшебник. Ты-то считал, что у тебя нормальный трансформатор, а он туда руку засунул – и рука в масле, а значит – течет твой трансформатор… Ты думал, что этот выключатель еще пару лет поработает, а он приложил ухо и сказал: «Через неделю сгорит» – и с этого момента ты знаешь, что в самом деле сгорит, и никуда уже не деться от этого знания. А он тебе еще показал, что загорится вместе с ним. И вот ты не спишь, ворочаешься, думаешь: а что если ночью перепад напряжения – и именно сейчас он и загорится? Телефон ставишь рядом… Ночь не поспал, другую, а потом идешь к главному инженеру и говоришь: что-то не нравится мне этот выключатель и трансформатор тоже не нравится. А затем звонишь магу и волшебнику – и, когда он со своей постной усталой физиономией опять сидит перед тобой со своими чертежами и спецификациями, понимаешь, что никуда уже от него не деться и что он с самого начала, как только появился у тебя на пороге, знал, что пришел надолго и так просто не уйдет.

Давайте выпишем все классические компетенции продавца, добавим специальные и сравним три указанных типажа (табл. 5.6):

Мы видим, что сильные стороны каждого из типажей не просто различны – они не пересекаются. Самым оригинальным и не похожим на персонажей из учебника типажом является Инженер: он не делает ничего из того, что «положено» делать хорошему продавцу, зато продает больше всех.

Сочетание компетенций в рамках одного типажа является неслучайным.

По складу характера Энергичному очень трудно задавать вопросы и слушать. Даже если его этому научить, он будет делать это кратко, формально, и главное – это не поможет ему продавать: он продает за счет другого, и попытка задавать правильные вопросы ему скорее помешает. Напротив, Психотерапевт только и делает, что задает вопросы и слушает. Зато он не может оказывать необходимое давление для завершения переговоров. Его стратегия – это подстройка.

Есть очень хорошее разделение стратегий влияния на я-влияние и ты-влияние[18]. Я-влияние строится на личной харизме, ты-влияние – на подстройке и «залезании в душу». Энергичный использует технологии я-влияния, а Психотерапевт – технологии ты-влияния. Смешать эти техники – значит сделать неэффективной каждую из них. Есть, конечно, идеология ситуационного подбора техник: можно представить себе человека, который переходит от я-влияния к ты-влиянию (и от Энергичного к Психотерапевту) в зависимости от того, какая стратегия окажется эффективнее. Мысль эта теоретически выглядит привлекательной, но в реальности стоит учитывать следующее:

• люди, равно эффективные в применении обеих стратегий, встречаются крайне редко, поскольку стратегия «эксплуатирует» ту или иную природную особенность характера, а значит, искать и взращивать таких универсальных, ситуационно гибких продавцов – слишком долго и затратно;

• в большей части ситуаций можно достичь эффекта последовательным и умелым использованием любой из стратегий. Из всех случаев, где продажа в принципе возможна, в 70 % будет эффективен как выдающийся Энергичный, так и выдающийся Психотерапевт, и только в 30 % случаев шансы на успех есть лишь у кого-то одного. А значит, не так уж плохо иметь продавца, который развил до выдающегося уровня один из наборов компетенций: он сможет быть успешен в большинстве случаев. И следовательно, лучше всего идти за природой человека – набрать/вырастить и Энергичных, и Психотерапевтов, и даже Инженеров и позволить им построить свою стратегию продаж на эксплуатации своих сильных сторон.

Итак, мы можем сформулировать важнейший тезис, который по малопонятной причине редко кому приходит в голову: нет одного набора компетенций, ведущего к успеху, нет единого профиля, обеспечивающего выдающийся результат, – есть более чем один (два или три) набора компетенций – типажей, которые ведут к успеху.

Нет единственного «правильного» набора компетенций и единственного успешного профиля – есть несколько типажей, каждый из которых ведет к успеху.

Истин – более чем одна, дорог к Храму – несколько, и набор компетенций тоже не один. Нет смысла спорить до хрипоты о том, что лучше: задавать вопросы или ярко презентировать. Можно задать вопросы и продать, можно провести презентацию и продать, а можно не делать ни того ни другого – и все равно достичь выдающихся результатов. Впрочем, можно также делать все это, но делать плохо, непоследовательно и не быть в этом успешным.

Теперь мы можем развить технологию эмпирического выделения компетенций Макклелланда и довести ее до технологии клонирования.

Технология клонирования выдающихся работников

Часто ли вы, глядя на своих замечательных сотрудников – например, на Умнова, который все придумывает, и Деева, который реализует (если хотите, можно наоборот), – в сердцах говорите: «Клонировать мне их, что ли?..» Ведь вроде бы столько рядом «умновых-штрих» и «деевых-штрих», но никто не может так придумать и так сделать. Вы и брать извне пробуете, и своих наставляете… Нет – и все: работа множится, а передать ее некому…

Технология клонирования существует – мы придумали ее лет семь назад. Она состоит из восьми основных этапов:

1. Разделяем всех сотрудников одной профессии на малорезультативных, результативных и выдающихся по результативности.

Для одних должностей, где работа измерима и работники трудятся в сходных условиях, это сравнительно легко; для других должностей – задача довольно сложная, поскольку либо результаты работы трудно поддаются измерению, либо работа измерима, но условия различны (один продавец продает в Москве, а другой – в тмутаракани: сравнить объемы продаж легко, но о чем нам это скажет?). Тогда приходится либо моделировать факторы сложности, либо использовать экспертные оценки. Хороший метод – социометрия: все называют самых результативных сотрудников, а затем мы ранжируем сотрудников по частоте упоминания. Каждый конкретный сотрудник может ошибаться, а все вместе знают правду.

2. Проводим ассесмент средних сотрудников и сотрудников с выдающимися результатами.

Для этого можно использовать поведенческое интервью.

Другой хороший метод – качественный и количественный опрос «360 градусов»: поведение очень хорошо видно со стороны – лучше, чем самому работнику.

Сначала проводим качественное исследование. Спрашиваем о том, что делает Иванов, когда продает, – выявляем конкретные формы поведения. Или сразу формулируем вопрос об отличиях: что особенного делает Иванов или что Иванов делает по-другому в сравнении с Петровым, Сидоровым и Козловым (у Иванова – выдающиеся результаты, а у Петрова, Сидорова и Козлова – средние). Тем самым мы создаем перечень видов поведения.

После этого проводим количественный опрос «360 градусов» – все сотрудники оценивают Иванова, Петрова и Сидорова по частотности проявления выделенных в ходе качественного исследования видов поведения. Тем самым мы создаем один или несколько профилей выдающихся работников.

При этом очень важно включать в исследование не только выдающихся, но и средних, иначе мы не найдем те компетенции, которые действительно отличают одних от других. Скажем, выдающиеся очень хотят продать и рассказывают о своем желании всем окружающим – ну и что? Средние тоже очень хотят и тоже сообщают об этом окружающим – а значит, включать это поведение в модель компетенций не нужно.

3. Выделяем типажи – устойчивые наборы компетенций (видов поведения), которые отличают работников, добивающихся выдающихся результатов, от средних.

Здесь важны два ключевых принципа:

• выделенные наборы должны отличать выдающихся от средних, а не просто быть свойственными выдающимся;

• выделенных наборов должно быть несколько, а не один.

Последнее не очень просто. Дело в том, что каждый человек чем-то непохож на другого, и потому различия будут существовать не только между типажами, но и между людьми внутри одного типажа. Важно то, что различия людей внутри типажа существенно меньше, чем различия людей разных типажей. При массовых исследованиях есть возможность применить для выявления типа математические методы, однако чаще приходится все же применять «ручной подбор», выявляя сходные группы сотрудников.