12 принципов лидерского превосходства

Финансовые страхи можно рассеять путем улучшения финансового планирования, такой организации финансовой жизни, чтобы в ней не было места долгам, и необходимого увеличения денежных резервов, чтобы вам больше не приходилось волноваться о том, что вы вдруг останетесь без денег. Страх перед людьми можно рассеять, непосредственно решив с этими людьми все ваши проблемы и покончив с ситуацией, которая мучает вас. Когда вы преодолеваете свои страхи, когда делаете то, чего боитесь, ваша уверенность в себе резко возрастает, как и самооценка. Но когда вы бежите от того, чего боитесь, надеясь на то, что страх пройдет сам собой, ваш неокортекс (та часть головного мозга, которая отвечает за логическое мышление) отключается, и управление переходит к лимбической системе, которая уподобляет вас затравленному животному и знает только две реакции на ситуацию: драться или драпать. То есть вы либо злитесь, либо впадаете в депрессию. Ни одно из этих состояний нельзя назвать оптимальным для принятия решений.

Когда требуется мужество

Мужество требуется и даже совершенно необходимо во многих профессиональных ситуациях. Прежде всего в тех случаях, когда нужно принимать решения. Принятие важных решений требует мужества, особенно когда речь идет о крупных денежных затратах и инвестициях, результат которых никто не может гарантировать.

Лидеры не любят проигрывать. Они делают все возможное, чтобы снизить вероятность неудачи. Но они знают, что неудачи в погоне за ростом продаж и прибыли неизбежны. Невозможно всегда преуспевать; мы обязательно время от времени терпим неудачи, пока не усвоим уроки, без которых нельзя добиться по-настоящему большого успеха. Ключ к успеху в том, что если падать, то «падать вперед»; это означает, что метод проб и ошибок позволяет вам как лидеру и вашей организации учиться на своих ошибках и двигаться вперед. Как сказал Геродот, «не упасть стыдно, а не подняться после падения».

Типы решений

Принятие решений – это главный навык и обязанность лидера. Важно понимать, какого типа решения вам приходится принимать:

1. Решения, принять которые необходимо. Решение этих вопросов – ваша главная обязанность. Никто другой за вас эти решения принять не может. Если эти решения не будут приняты, то никто не сможет двигаться дальше. Вся система замедляет свое движение, а затем останавливается.

2. Решения, которые лучше не принимать. Если вы не можете уклониться от необходимости принять такое решение, то иногда можете просто потянуть время.

3. Решения, которые принимать следует не вам. Эти решения – обязанность кого-то другого, им и отвечать за них. Один из лучших способов воспитания уверенности и ответственности в подчиненных – доверять им принятие решений, а потом помогать учиться и расти.

4. Решения, которые нельзя не принять. В отсутствие этих решений все останавливается, потому что никто ничего не может делать.

Если вы боитесь принимать какие-то решения, то важно понимать, что одной из главной причин страха является незнание. Это страх перед неизвестностью. Этот страх, который мешает вам принять решение, можно существенно снизить, собрав как можно больше информации.

Риск

Еще одна область, где требуется немало мужества, – это действия, связанные с риском. При этом следует понимать, что без риска не обходится ни одно действие и ни одно решение. У нас никогда нет гарантии, что наши действия и решения обязательно приведут к успеху.

Многие считают предпринимателей и бизнесменов людьми «рискованными». Политики призывают бизнесменов «рисковать», создавать новые рабочие места, стимулировать экономику. Но на самом деле успешные бизнесмены и предприниматели стараются избегать риска. В погоне за ростом продаж и прибыли они делают все возможное, чтобы свести риск к минимуму. Они проводят тщательные исследования рынка, обстоятельно изучают ситуацию. Они стараются собрать как можно больше информации, чтобы снизить вероятность потерь времени и денег.

Как лидеру вам приходится иметь дело с несколькими типами риска:

1. Риск, на который следует идти. Никакой прогресс невозможен, если вы не рискнете и не сделаете шаг в неизвестность.

2. Риск, на который не вам идти. Это входит в сферу ответственности кого-то другого, например наем новых сотрудников.

3. Риск, который вы можете себе позволить. Выигрыш может быть особенно велик, издержки небольшие, и в случае неудачи вы теряете не очень много.

4. Риск, на который нельзя не идти. Потери возможны, но потенциальный выигрыш в случае успеха настолько велик, что вы просто обязаны рискнуть.

Тщательно анализируйте каждый рискованный случай и старайтесь отнести его к той или иной категории. Процесс оценки рисков снижает ваши страхи и добавляет вам смелости.

Две части мужества

Первая часть мужества – это осмелиться начать, приступить, сделать шаг в неизвестность, «отважно шагнуть туда, где не ступала нога человека». Вторая часть мужества – это мужество стойкости, упорства перед лицом временных трудностей и неудач. Эту часть мужества называют «мужественным терпением». Это способность держаться несмотря ни на что, быть решительным и твердым, особенно в промежуток времени перед запуском нового продукта или предприятия и появлением первых успешных результатов.

«Стойте на своем!» – это всегда хороший совет. Не торопитесь раньше времени делать вывод, что ваше решение было ошибочным. Удивительное дело, сколь многие люди опускают руки и сходят с курса, когда успех ждет их уже за углом. Росс Перо говорил: «Многие сдаются, не успев достичь успеха. Сейчас не время опускать руки; сейчас время приложить еще больше усилий».

Развивать мужество необходимо, если вы хотите стать успешным лидером. Применяя на практике идеи из этой главы, вы скоро станете бесстрашным человеком, которого никому не остановить. Мужество станет для вас привычкой мышления и действия.

Практические упражнения

1. Назовите какую-то одну сторону или ситуацию в своей нынешней жизни, где страх сдерживает вас, и примите решение непосредственным образом разобраться с этой ситуацией раз и навсегда.

2. Подумайте о наиболее рискованных действиях, которые вы в настоящее время предпринимаете, и решите, оправданный это риск или нет.

3. Назовите самые важные решения, которые вам придется принимать в будущем, и подумайте, что бы вы решили, если бы не боялись потерпеть неудачу.

4. В каких областях вашей жизни или работы боязнь критики, неодобрения, отвержения удерживает вас от действий?

5. В какой области вам необходимо действовать смело, пускаться в новые предприятия, даже если нет гарантий успеха?

6. В каких областях вам нужно терпеть, упираться, продолжать работать, даже если вы близки к отчаянию?

7. Назовите три самых важных урока, которые вы выучили на своих ошибках в прошлом, и как они помогли вам стать лучше сегодня.

Глава девятая

Дисциплина заботы о людях

Неважно, сколько вы знаете; важно лишь то, насколько вы заботитесь.

Аноним

Насколько вы заботитесь о людях, которые работают на вас? Этот вопрос является центральным, поскольку предопределяет ваш успех как лидера и успех вашей организации.

А вот еще вопрос к вам: «В какой мере процессы мышления и принятия решений эмоциональны и в какой мере они логичны?» Ответ: люди на 100 процентов эмоциональны. Они принимают решения, опираясь на эмоции, а затем оправдывают принятые решения логически. Иначе говоря, то, что люди чувствуют по отношению к вам, компании, выпускаемым вами продуктам и услугам и к себе самим как к работникам, является критически важным фактором с точки зрения производительности труда и результативности деятельности компании. От их чувств зависит уровень их вовлеченности, преданности, обязательности и креативности. И большое влияние на этот эмоциональный фактор способен оказать менеджер – особенно то, как он обращается со своими подчиненными в повседневной жизни.

Ваш главный ресурс

Главный, самый дорогостоящий, но в значительной степени невостребованный ресурс любой организации – люди. Именно в навыках и способностях работников скрывается наибольший потенциал роста производительности труда и прибыльности работы организации.

В этой главе вы познакомитесь с одной из самых важных дисциплин менеджмента – использованием эмоционального компонента в целях мотивации сотрудников и достижения ими пиковой производительности. Вы познакомитесь с лучшими идеями на этот счет, выработанными за последние полвека, так чтобы вы могли помочь своим подчиненным гордиться собой и приносить максимум пользы своей организации.

Всякая мотивация – это самомотивация. Мотивация извне невозможна, но извне можно устранить преграды, мешающие самомотивации. Как менеджер вы можете создать такую рабочую среду, в которой процессы самомотивации и самореализации происходят естественно и спонтанно.

Мобилизуйте свои людские ресурсы

По данным исследовательской фирмы «Robert Half and Associates», средний работник реализует свой потенциал на 50 процентов. Остальные 50 процентов, по существу, растрачиваются вхолостую на протяжении рабочего дня на праздные разговоры с коллегами, блуждания по интернету, опоздания, ранний уход, растянутый во времени обеденный перерыв и решение личных дел.

Одна из причин этого расточительства, которое весьма негативно сказывается на финансовых результатах компании, состоит в том, что служащие недостаточно мотивированы и недостаточно сосредоточены на своей работе; им недостает чувства срочности, стремления выполнить работу в первую очередь, а все остальное уже во вторую. Зачастую это связано с ощущением, что начальству наплевать на них. И это серьезная проблема, которую менеджер должен и может решить. Задача менеджера – мобилизовать недостающие 50 процентов, за которые компания платит, но которые пользу компании не приносят, на повышение производительности и качества работы.

Цель любого бизнеса – получать как можно более высокий доход на каждый доллар, вложенный акционерами и инвесторами. А цель менеджера – добиться максимальной отдачи от энергии, затрачиваемой работниками компании. Финансовый капитал исчисляется в долларах. Человеческий капитал состоит из умственной, эмоциональной и физической энергии людей. Ваша задача как менеджера – максимизировать этот человеческий капитал и нацелить его на достижение самых важных и ценных для компании результатов.

Устранение демотиваторов

Два важнейших демотивирующих фактора в жизни и на работе человек приобретает еще в детстве. Их можно назвать вредными привычками или условными рефлексами.

Преодоление страха перед неудачами

Первый из этих демотиваторов – боязнь неудачи. Это самая большая преграда на пути к успеху и великим достижениям в жизни. В результате деструктивной критики, которую человек постоянно слышит в свой адрес в детстве, он, когда вырастает и приходит на работу, смертельно боится допустить ошибку или потерпеть неудачу. Этот страх парализует его и удерживает от всякого подобия риска, не позволяет расти и брать на себя дополнительные полномочия и ответственность. Из-за боязни неудачи человек не решается браться за новые задачи и постоянно ищет оправдания своему бездействию.

В исследовании «Самое лучшее место для работы», которое проводится из года в год, один из ключевых факторов, отличающих организации, в которых приятно работать, называется просто: «доверие». Авторы исследования определяют доверие как «возможность совершить ошибку на своем рабочем месте, не боясь быть подвергнутым критике или наказанию».

Чувство безопасности

В лучших организациях сотрудники готовы рисковать, использовать каждый шанс, чтобы продвинуться вперед самим и помочь продвинуться своей компании. Они учитывают возможность неудачи, но не боятся этого. Они знают, что могут ошибаться и извлекать уроки из своих ошибок, и потеря работы за это им не грозит.

Эдвардс Деминг, основатель системы «тотального качества», одним из 14 ключей к построению высокопроизводительной организации называл «избавление от страха». В отсутствие страха люди работают с большим подъемом и старанием, благодаря чему возрастают качество и производительность труда.

Преодоление боязни быть отвергнутым

Вторым наиважнейшим демотиватором является боязнь быть отвергнутым. Этот страх тоже коренится в детских годах, когда родители практикуют «обусловленную любовь» к своим детям. В обмен на свою любовь и поддержку они требуют, чтобы ребенок придерживался неких высоких стандартов поведения, у которых нет, однако, четкого определения. Ребенок вырастает гиперчувствительным к чужим мнениям, высказываниям и оценкам. Приходя на работу, такой человек постоянно оглядывается на начальство.

Этот страх включает в себя боязнь критики, осуждения, цензуры, боязнь совершить ошибку и быть обруганным за это. Лучшие менеджеры – те, кто практикует «безусловное приятие» по отношению ко всем своим подчиненным, чтобы они чувствовали себя уверенно и не дрожали при виде начальства.

Существует множество других причин демотивации и плохой работы, но названные две категории страха являются главными факторами, мешающими работнику раскрыть весь свой потенциал. Успешные организации и менеджеры сознательно и целенаправленно разрушают этот барьер. Они поощряют творческие действия своих служащих, даже если эти действия сопряжены с определенным риском. Они дают ясно понять, что никого не будут критиковать, ругать, унижать, наказывать за допущенные ошибки. Лучшие менеджеры создают на рабочих местах такую атмосферу, в которой работники не боятся полностью раскрыться.

Помогите им почувствовать собственную значимость

Любой триумф начинается с попытки. Исследователи сделали великое открытие, выяснив, что чем больше человек нравится себе, ценит себя, осознает свое достоинство и значимость, тем меньше он боится потерпеть неудачу, тем меньше боится услышать чью-то критику и тем больше проявляет готовность пробовать что-то новое, выйти из «зоны комфорта» в «зону дискомфорта».

Задача руководства – поощрять такие «попытки» в форме экспериментов, больших стараний и эпизодических неудач в целях отыскания способов сделать дело быстрее, лучше и дешевле.

Успешные компании создают у себя такую среду, где люди очень хорошо себя чувствуют. Понимание роли самовосприятия и самооценки в поведении человека является отправной точкой эффективности менеджмента и мотивации.

Самовосприятие – это система убеждений или ценностей. Она состоит из всех убеждений, верований, мнений, психологических установок человека и формируется с раннего детства на протяжении всей жизни. Это как командный центр, ядро личности и фундамент продуктивности. Именно отсюда начинаются все поступки, результаты, достижения человека.

Любые изменения во внешнем поведении начинаются с изменения самовосприятия, отношения человека к самому себе. Иначе говоря, любые изменения во внешнем мире начинаются с изменений в мире внутреннем.

Три компонента личности

Самовосприятие состоит из трех компонентов: суперэго, самооценка и самоуважение. Давайте разберем эти элементы по отдельности.

Поддерживайте позитивный супер-эго

Супер-эго человека – это общая картина всего того, о чем человек мечтает и к чему стремится. Он состоит из целей, мечтаний, надежд и идеалов человека и всех тех вариантов, кем он может стать в будущем. Каждого человека осознанно или неосознанно направляет и мотивирует внутреннее желание стать лучше, стать чем-то большим.

В корпоративном мире на супер-эго работника оказывают влияние система ценностей организации, корпоративная культура, а также пример, показываемый руководителями организации. Когда эта атмосфера меняется в лучшую сторону, производительность работников может резко возрасти.

Укрепляйте положительную самооценку

Вторая часть самовосприятия – самооценка, то есть как, по мнению самого человека, его воспринимают окружающие. На вашу самооценку сильное влияние оказывает то, как окружающие относятся к вам в повседневной жизни. Когда людям выказывают уважение, внушают, как они важны для организации, они и сами к себе относятся более позитивным образом. В результате повышается производительность труда и качество работы.

На самооценку влияет также то, как человек относится сам к себе, как он оценивает уровень своей работы. Положительные отзывы со стороны начальства повышают самооценку и усиливают в нем мотивацию работать еще лучше.

Повышайте самоуважение у своих подчиненных

Третья часть, фундаментальное ядро самовосприятия, – это самоуважение человека, то есть насколько человек сам себе нравится. Чем больше человек любит и уважает себя изнутри, тем лучше он работает снаружи. Чем выше уровень самоуважения, тем выше цели, которые ставит перед собой человек, и стандарты качества, которых он старается придерживаться в своей работе. Чем больше человек уважает себя, тем больше он уважает других, а значит, тем лучшим командным игроком становится. Короче говоря, чем больше человек нравится себе, тем лучше он проявляет себя во всех аспектах жизни.

Ключ к созданию высокопроизводительной организации – создание такой среды высокого самоуважения, где люди не боятся ошибиться и не боятся быть отвергнутыми. Менеджер, которому удается создать такую среду, сможет похвастаться более высокими результатами работы, меньшим числом прогулов, меньшей текучестью кадров, более высокой производительностью труда и меньшим количеством возникающих проблем.

Сосредоточьтесь на ключевом факторе

Ключевым фактором в деле мотивации и достижении пиковой производительности являются взаимоотношения между менеджером и его подчиненными. Это главный детерминант производительности труда работников, а также результативности и прибыльности работы организации. Таким образом, от позитивных или негативных отношений между руководителями и руководимыми зависит итог работы всей организации.

Когда отношения между начальником и подчиненными позитивные, помогающие поддерживать высокую самооценку и положительное самовосприятие, тогда работники показывают наивысшую производительность и результативность работы, какая только возможна. Если же отношения между начальством и подчиненными по каким-то причинам складываются негативно, то производительность и результативность снижаются. Негативные отношения с начальством возбуждают в подчиненных всевозможные страхи. Если начальник по каким-либо причинам настроен негативно, то подчиненные предпочитают не высовываться и делают только то, что обязаны делать, чтобы их не уволили.

Чем эффективнее вам как менеджеру удается добиться от своих подчиненных максимальной производительности, тем больше вам будут давать в подчинение людей, чтобы вы и с ними добились тех же результатов. Верхние ступеньки корпоративной иерархической лестницы занимают сегодня именно те менеджеры-лидеры, которые умеют добиться необыкновенных результатов от обыкновенных людей.

Эффективные менеджеры ориентированы на действие. Когда они слышат хорошую идею, они быстро переходят к стадии внедрения этой идеи. Поэтому если вы нашли в этой главе идеи, которые, как вам кажется, помогут усилить мотивацию ваших работников, не откладывайте дело в долгий ящик, и результаты превзойдут ваши ожидания.

Четко доносите требования и ожидания

Четко объясняя людям, чего от них ждут, вы даете им шанс удовлетворить и превзойти ожидания. Когда же они не знают толком, что от них требуется, возникает опасность, что они сделают что-то не то или то, но не так, как надо, и будут ощущать себя неудачниками. «Не знаю, чего от меня хотят» – это самая распространенная жалоба современных работников. Людям нужно точно знать, что они должны сделать, к какому сроку и на каком уровне качества.

«Нельзя попасть в мишень, которую не видишь». Чтобы ваши люди могли почувствовать себя победителями, им нужны ясные и четкие цели. Чем яснее цель, тем легче ее достичь. И чем больше целей достигает работник, тем сильнее он ощущает себя победителем. И чем сильнее он ощущает себя победителем, тем выше его самооценка.

Предъявляя подчиненным ясные и четкие требования, что, как и когда должно быть сделано, проверяйте, как эти требования исполняются. Наблюдайте, проверяйте, контролируйте. Это ваша прямая обязанность как менеджера.

Соучастие в менеджменте

Соучастие в менеджменте – эффективный инструмент, позволяющий повысить степень вовлеченности, лояльности, ответственности работников. Вы должны доверить своим работникам соучастие в решении вопросов о том, что им нужно делать, каких стандартов придерживаться и каким образом лучше достичь поставленных целей. Мы снова и снова обнаруживаем подтверждения того факта, что наиболее эффективными являются трудовые коллективы, построенные на демократических принципах, где начальник и работники сообща решают все вопросы. Они вместе распределяют обязанности, а затем вместе же следят за тем, чтобы каждый делал свое дело и укладывался в сроки.

Менеджер должен играть роль тренера или партнера. Во время совещаний трудового коллектива вы распределяете обязанности, обсуждаете, как идут дела, и каждый знает, чем занимаются остальные. Приверженность работников качеству прямо пропорциональна степени их участия в постановке целей и определении стандартов качества. От качества их работы зависит ваш успех как менеджера. Качественный труд невозможен без эмоционального компонента. И достичь этого можно лишь через привлечение работников к менеджменту, чтобы они чувствовали себя хозяевами, а не просто исполнителями чужой воли.

Четыре фактора мотивации

Мотивацию можно разложить на четыре фактора и три метода. Каждый из четырех факторов наглядно демонстрирует степень вашей заботы о людях. Изменения к лучшему в любом из этих факторов могут привести к значительным подвижкам в том, как ваши подчиненные чувствуют себя и как они работают.

● Фактор мотивации № 1: Стиль руководства. От этого фактора зависит, насколько мотивированы люди работать в команде. Иногда изменение стиля руководства приводит к радикальным изменениям в результатах работы организации.

● Фактор мотивации № 2: Система поощрения. Иными словами, какие для работников стимулы для отличной работы? Как людям платят и за что?

● Фактор мотивации № 3: Климат в организации. Приятно работается в вашей организации или не очень? Люди увлечены работой или склоками?

● Фактор мотивации № 4: Характер работы. Бывает работа интересная, бывает скучная. От этого фактора зависит отношение людей к своей работе. В хороших организациях всегда стараются распределять обязанности так, чтобы характер работы соответствовал характеру исполнителя, чтобы каждому было максимально интересно заниматься своим делом.

Измените стиль руководства

Система поощрения, климат в организации и характер работы изменить можно, но это процесс медленный, постепенный. А вот стиль руководства поддается изменению очень быстро. Достаточно изменить свой стиль руководства с негативного на позитивный, как вы мгновенно из фактора тормозящего превратитесь в фактор приумножающий. Вот почему многие организации готовы идти на большие жертвы, чтобы заполучить в директора Ли Якокку, Майкла Айснера или другого лидера-мотиватора. Такой лидер становится движущей силой, непосредственно влияющей на результативность деятельности компании, даже если остальные три фактора мотивации остаются неизменными.

Три метода мотивации

Три метода мотивации – это поощрение, признание и за крепление. Поощрение может быть материальным и нематериальным. Но величина его должна зависеть исключительно от достигнутых результатов работы. Система поощрения только тогда идет на пользу бизнесу, если напрямую связана с теми целями, которые бизнес ставит перед собой. Поощрять работников нужно только в том случае, если они хорошо работают и приносят пользу своему предприятию. Что поощряется, то и делается – это непреложный факт. Если вы хотите узнать, что делается в организации, то просто посмотрите на то, что там поощряется. И если вы измените систему поощрения, то это незамедлительно скажется на результатах.

Признание хорошо проделанной работы – это то, что может и должен делать каждый менеджер по отношению к своим подчиненным. Когда человек очень хорошо справился с порученным делом или хотя бы даже сделал хорошую попытку, похвалите его наедине и публично. Празднуйте успехи, большие и малые.

Третий метод мотивации – закрепление. Оно имеет место, когда вы постоянно комментируете, хвалите, поощряете хорошо проделанную работу и правильное поведение. Из поведенческой психологии мы знаем, что закрепление поведения влечет за собой его повторение. Каждый раз, когда вы хвалите приватным или публичным образом какое-то поведение, шансы на то, что это поведение повторится, увеличиваются.

Успешные организации создают у себя такую среду, где продвижение вверх по карьерной лестнице возможно лишь в том случае, если вы конкретными делами способствуете успеху в бизнесе.

Менеджмент по принципам

Глубочайшей из человеческих потребностей, составляющей самую сердцевину самовосприятия, является потребность в смысле жизни, в жизненном предназначении. Объясните работнику, каким образом его деятельность приносит пользу другим людям, особенно клиентам, и придает смысл его собственной жизни. Цель в жизни является мощным мотиватором. Если работа связана с нравственными принципами и ценностями, то это возбуждает эмоциональную реакцию и усиливает преданность человека своему делу.