Удвоение личных продаж: Как менеджеру по продажам повысить свою эффективность

Что выбрать и как поступить в конкретной ситуации?

Лететь ли в другой город, чтобы сделать презентацию нашему потенциальному клиенту? При этом мы знаем, что этот клиент только через два года придет к нам для заключения сделки. Но в то же время именно эта сделка принесет нам очень большой доход.

А может, никуда не лететь и заняться бизнесом, который доступен сегодня в нашем городе? Ведь этим мы можем заняться прямо сейчас, легко, быстро и в рамках обычных действий.

Стоит ли потратить три дня для усовершенствования наших навыков на тренинге по продажам? Или лучше все три дня встречаться с потенциальными клиентами, отлично понимая, что в какой-нибудь из них мы хоть что-нибудь, да и продадим?

Поберечь деньги и отказаться от встречи или плюнуть на все и полететь? Что важнее – время или деньги?

Займетесь ли вы бумажной работой и закончите ее вовремя или пойдете на встречу с потенциальным покупателем, который только в это время и будет свободен? Притом что он в течение ближайших 18 месяцев не готов принять решение о покупке вашего товара или услуги.

Я могу продолжать еще очень долго. Я знаю, что вы меня понимаете, потому что в своей жизни продавца каждый день принимаете подобные решения.

Самые успешные менеджеры по продажам, которых я знаю, способны принимать такие решение и в большинстве случаев делать правильный выбор. Они расставляют приоритеты, исходя из того, сколько денег способен принести каждый клиент в перспективе, уделяют внимание лучшим и самым прибыльным клиентам и оставляют мелких и бесперспективных своим коллегам, а то и вообще отказываются от работы с ними. Знаете про правило Парето (или принцип 20/80):20 % лучших клиентов приносят 80 % всех доходов? Так вот, лучшие продавцы стараются работать только с этими самыми верхними 20 %.

Я уверен, что половину вашего успеха составит умение выделять того, кто станет лучшим клиентом.

Чемпионы по продажам определяют ценность своих клиентов по трем параметрам.

Первый – это те заказы, которые они уже получают от клиента.

Второй – это то, что клиент мог бы у них заказывать.

Третий – это влиятельность клиента и та помощь, которую он может оказать в завоевании новых клиентов.

Чемпионы, получив заказ, а потом и закрыв сделку (даже если они не получили те деньги, о которых мечтали), следят, чтобы заказ был выполнен в срок и с надлежащим качеством. Чемпионы, продав что-либо, знают, что сделка может стать последней, если клиент останется недоволен.

Кроме того, чемпионы знают, что позор для продавца услышать от клиента: «А я и не знал, что вы продаете еще и это!» Конечно, намного легче и быстрее продавать тем клиентам, которые про вас уже знают и довольны вашим конкретным продуктом. Но продавцы-середнячки упорно продают клиентам только знакомый продукт А, не предлагая продукты Б и В. Эти продавцы говорят: «Я не хочу спугнуть этого клиента, предлагая ему что-то еще, он и так покупает у нас достаточно продукта А».

Опыт показывает, что если продавец не предложит такому клиенту продукты Б и В, то рано или поздно это сделают конкуренты. А в такой ситуации недалеко и потерять клиента.

Мои собственные наблюдения говорят (и я полагаю, что цифра, которую я сейчас сообщу, весьма точна): на то, чтобы продать что-то клиенту, который с вами уже знаком, уходит в 12–16 раз меньше времени, чем на продажу совершенно новому клиенту.

Так мы подошли к главному секрету в тайм-менеджменте для продавцов: всегда стараться продавать существующим клиентам, тем, кто у вас уже покупал, что-то еще. Даже если они уже купили у вас на миллионы, всегда спрашивайте, не хотят ли они купить еще что-нибудь.

Чемпионы в продажах примерно 60 % своего времени тратят на клиентов, которые у них уже что-то купили, стараются продать этим клиентам что-то новое и работают над регулярностью покупок. Они пытаются сделать так, чтобы клиент, покупающий что-то раз в месяц, стал покупать раз в неделю. Они постоянно думают, как увеличить среднюю «сумму чека» этого клиента. 30 % времени чемпионы тратят на знакомых клиентов, которые еще не совершили покупки, и только 10 % времени у лучших продавцов уходит на работу с незнакомыми клиентами.

Если вы работаете в продажах недавно и у вас совсем нет клиентов, вы не сможете применить этот принцип. Не сможете до тех пор, пока у вас не появится достаточно клиентов. Но, даже имея всего лишь одного клиента, перед поиском следующего попробуйте выяснить: вдруг этот, уже существующий клиент может купить у вас что-то еще, а потом покупать больше и чаще.

Чемпионы всегда держат свое слово. Чемпионы быстро реагируют на запросы клиентов. Если они пообещали прислать информацию к двум часам, они присылают ее к двум. Кто поверит в соблюдение сроков поставки, если вы не можете быстро ответить на простой запрос клиента?

Есть еще одно отличие лучших продавцов от всех остальных. Разница между успешными и неуспешными менеджерами по продажам, так же как и разница между успешными и неуспешными компаниями, заключается в том, что успешные не теряют время на твердолобых клиентов, на самодуров или на тех, кто выбирает поставщика по критерию самой низкой цены.

Чемпионы не пытаются убедить понравившегося клиента любой ценой. Если они видят, что клиент «твердолоб», они не тратят на него время. Они идут дальше и ищут других клиентов. Клиентов, ориентированных на сервис, качество и ценности, а не только на самую низкую цену. И они находят тех людей, которые платят больше, чтобы получить больше.

Один мой приятель проводит тренинги по знакомству с девушками. Он советует: «Если хочешь быстро познакомиться с девушкой, не заморачивайся на сложные случаи, просто оставь девушку, которая не хочет с тобой знакомиться в покое, и иди искать следующую». Так ведут себя и лучшие продавцы – они не ставят себе цель «получить вот этого клиента во что бы то ни стало».

Следует понимать, что не всякого клиента можно получить. У потенциального покупателя могут быть свои причины купить аналогичный продукт в другом месте: у друзей, родственников, на более выгодных условиях и т. п. И такой клиент у вас не купит никогда.

Я вовсе не говорю, что вам нужно после первого «нет» оставить потенциального клиента в покое. Попробуйте продать ему что-то один раз, второй, третий. Но если у вас возникает сомнение в реальности сделки – идите дальше. Посмотрите по сторонам и скажите: «Кто следующий?»

И последний трюк чемпионов. Он снова возвращает нас к стратегическому взгляду на продажи. Чемпионы понимают, что у них может быть клиент, не делающий больших заказов, но при этом настолько известный и авторитетный в отрасли, что простая ссылка на него открывает любые двери. Такому клиенту стоит уделять ваше внимание и тратить на него ваше время, хотя он и не приносит много денег.

Если потенциальный клиент про вас ничего не знает, он не склонен доверять вам на начальном этапе. И если он узнает, что вы уже работаете с известным в отрасли игроком, это поможет вам быстрее заслужить доверие и ускорит процесс продажи. При этом большинство участников рынка не уточняет, что конкретно вы делали для этого известного клиента. Так что, даже если вы продали ему всего один экземпляр своего продукта, можете смело ссылаться на него как на своего клиента.

А что если вас все-таки спросят: «Что же вы продавали этому известному и уважаемому клиенту?» Просто улыбнитесь и скажите, что у вас соглашение о конфиденциальности. Это даже сыграет вам на руку, так как нынешний клиент, получив такой ответ, увидит, что вы не болтаете лишнего и не будете распространять информацию о сделке с ним.

Помните, мы говорили о линейном управлении временем в продажах? Остановитесь на минуту и подумайте, сколько времени вы сможете сэкономить, имея в базе известного клиента? Насколько сократятся сроки установления доверительных отношений с другими клиентами?

Итак, если хотите стать чемпионом в продажах, расставляйте клиентов по приоритету, не тратьте время на твердолобых упрямцев и оценивайте все сделки с точки зрения долгосрочных перспектив.

Задания

1. Внимательно просмотрите список ваших существующих клиентов. Проставьте напротив каждого приоритет, решив для себя, кому из них уделять наибольшее внимание, а кому – минимальное. Возможно, в списке есть клиенты, которых выгоднее передать менее опытному коллеге или даже подарить конкурентам.

2. Просмотрите список клиентов, которые с вами общались, но ничего у вас пока не купили. Определите, с кем из них прекратить общение, а кому, наоборот, стоит напомнить о себе.

3. Составьте план действий для каждой из этих категорий клиентов.

4. Разработайте свою собственную стратегию: что из того, что в будущем поможет вам продавать намного больше, вы можете начать делать уже сегодня?

Глава 8. Расставляем приоритеты: матрица временных активностей продавца

В классическом тайм-менеджменте для определения приоритетов используется матрица Эйзенхауэра. Она помогает выделять срочные и важные дела.

Предполагается, что важные и срочные дела вы станете делать сами и прямо сейчас. Для важных, но не срочных дел нужно выделить время. Не важные, но срочные дела рекомендуется делегировать кому-нибудь другому, а не срочные и не важные дела можно сделать или когда вам вообще нечего будет делать, или никогда.

Это прекрасный инструмент, но я предложу вам инструмент, еще более интересный для профессионального продавца. Это матрица временных активностей продавца.

Представьте, что все ваши активности (ваши действия как продавца) можно разделить на 4 квадранта.

Верхний левый квадрант сочетает в себе действия, которые требует от вас работодатель, и действия, которые приводят вас к продажам. Активность действий в этом квадранте имеет высший приоритет для вас как для продавца. Реализация действий из этого квадранта обеспечивает вам продажи в настоящем времени, продажи здесь и сейчас.

Верхний правый квадрант описывает ваши действия и активности, которые имеют отношение к продажам, но при этом не обязательны для вас с точки зрения корпоративных требований или функциональных обязанностей. Практика показывает, что эти активности направлены на стратегическое развитие ваших продаж. Им придается очередь или приоритет № 2.

Нижний левый квадрант – рутина. Это действия, которые очень важны для вашего работодателя, но не являются решающими в продажах. Эти виды активности получают приоритет № 3. Именно здесь скрываются заметные потери продаж, потери времени для специалиста по продажам.

Правый нижний квадрант – ряд активностей, не связанных с продажами и абсолютно ненужных вашему боссу. Это «пустые хлопоты», реализация которых никак не связана с вашими результатами. Активности этого квадранта (они же активности приоритета № 4) не приносят никакой пользы, часто имитируя бурную деятельность.

Давайте рассмотрим активности, которые и необходимы для нанимателя, и имеют непосредственное отношение к продажам. Среди этих активностей такие, как: продажа «лицом к лицу», телефонные контакты, предложения, ставки, посещения торговых шоу и т. д. Эти активности расположены в левом верхнем квадранте нашей матрицы (назовем их активностями высшего приоритета или активностями приоритета № 1). Именно эти действия приведут вас к результату. Это необходимая часть профессии, каждодневные действия, которые являются самой солью нашей работы.

И тем не менее у этих действий есть некоторые неясные компоненты. Например, как укладывается в общую картину время, затрачиваемое на дорогу? В большинстве случаев приходится ехать к клиенту, и кажется, что это непродуктивная трата времени, если только мы не сделаем поездку продуктивной. Мы поговорим о том, как достичь максимального положительного результата от времени путешествия в главе 12.

Квадрант № 2 включает действия, которых не требует от вас работодатель, но в то же время они напрямую относятся к продажам. Здесь можно найти настоящую золотую жилу.

Вот некоторые действия, которые многие не замечают. В то же время именно они позволяют процветать настоящим успешным продавцам. Эти действия не требуются должностной инструкцией, но они являются стратегическими для настоящего профессионала. К числу этих действий относятся: звонки после покупки, заполнение персональных карточек клиентов, рассылки рекламных и информационных писем, подарки и поздравления ко дню рождения, дополнительное послепродажное обслуживание и качественная поддержка.

В ходе выполнения этих действий создается стратегическая система продаж. Эти бонусные действия, которым мы присвоим второй приоритет, обязательно приведут к увеличению продаж, но не сию секунду, не сразу, а «на длинном рычаге».

Именно такой тип действий необходим для совершения большого количества продаж, когда ваш продукт или услуга не могут конкурировать по цене.

Обслуживание, личный контакт и комфортность – это ключевые компоненты для достижения успеха в такой ситуации. Вы непременно должны найти время для бонусных действий, если хотите остаться конкурентоспособным. В этом квадранте базируются все активности, которые определяют долгосрочный успех. Дополнительный звонок возможному клиенту в 5 вечера, дополнительная презентация в течение дня, дополнительный тренинг по продажам, который вы посетили, бесплатное выступление в бизнес-клубе, дополнительное исследование продукта – ничто из этого не является обязательным, но все непосредственно влияет на успех в продажах. Ключевое слово этого квадранта – «дополнительный».

Вы никогда не замечали, что продавцы, идущие впереди и награжденные всякими призами, всегда находят время для дополнительных действий? Они как бы на голову впереди основной «стаи». Их предложения выглядят чуть лучше, в них вложено чуть больше исследований, в них чуть больше деталей. После встречи с клиентами всегда создается ощущение, что именно эти продавцы чуть больше подружились с потенциальными покупателями. Их презентации всегда чуть лучше подготовлены.

Секрет такого подхода прост. Действия лучших продавцов более сфокусированные, более четкие. Они способны просто, легко и систематически устанавливать правильные приоритеты.

Представьте себе, что вам выпал шанс сделать презентацию для очень крупной компании. Допустим, это будет Coca-Cola. Вы знаете, что, помимо вас, там будут четыре ваших конкурента со своими предложениями.

Но только вы один до того, как провести презентацию торгового предложения:

♦ изучили веб-сайт Coca-Cola;

♦ поговорили с их торговыми представителями и мерчандайзерами;

♦ перечитали главу «Война напитков “кола”» из книги «Маркетинговые войны» Джека Траута;

♦ поговорили с сотрудниками их конкурента PepsiCo;

♦ прочли все упоминания в прессе о компании Coca-Cola за последний год.

Как вы думаете, у кого из продавцов больше шансов сделать великолепную презентацию и получить контракт? Конечно у вас. Те действия, о которых мы сейчас говорили, и есть активности из второго квадранта. Их, может быть, не требует от вас работодатель, но они очень заметно влияют на ваши продажи.

Двигаясь по матрице вниз и влево, мы найдем квадрант тех действий, которые требуются работодателю, но не имеют прямого отношения к продажам. Речь идет о разного рода отчетах (по продажам, по затратам), участии во внутренних встречах и совещаниях, координации действий, не относящаяся к функциям продавца, оформлении актов сдачи-приемки. Работа со счетами-фактурами, накладными, чтение и обработка бумажной документации – список можно продолжать до бесконечности. Если мы хотим как-то обозначить всю эту деятельность, то правильнее всего назвать ее рутиной.

Обратите внимание, что я не употребил здесь слово «мелочи». Что-то тривиальное, мелочное является неважным, а рутинные вещи не являются неважными, они необходимы для нанимателя. Но, с другой стороны, непосредственно отношения к продажам они не имеют. И горькая правда состоит в том, что продавцу от них никогда не избавиться. Это просто необходимые компоненты для существования любой организации. Ключ в управлении такими действиями состоит в том, чтобы воспринимать их как рутину и очень аккуратно планировать и расписывать время на то, чтобы с ними справиться. Рутинные действия имеют приоритет № 3.

Мы все ненавидим эти действия. Мы слишком хорошо знаем, как легко в них утонуть, потратив время с наименьшей пользой. И когда же это происходит?

Обычно это происходит в случаях, когда у нас есть действия приоритетности 1 или 2, которые мы по каким-то причинам не хотим делать. Гораздо проще «закопать себя» в бумажной работе, в рутинных отчетах, в создании архива, когда возникает альтернатива заняться такими сложными или пугающими делами, как поиск потенциальных клиентов, разбирательство с рассерженными покупателями, обзвон клиентов без ответа, обучение дополнительным навыкам, получение дополнительных данных о продукте и т. д.

Хотите первым пересекать финишную черту? Задайте себе вопрос: принимаете ли вы активное участие в решении задач, генерирующих результат, или просто погружаетесь в необходимую, но безопасную рутинную работу?

Осторожное, дисциплинированное составление расписаний подробнее рассматривается в главе 10.

Если мы переместимся в правый нижний квадрант, то попадем в область, которая не нужна нанимателю и в то же время не относится к продажам. Это активности, которые условно можно назвать деньгодробилки – действия, произведенные впустую.

Вот те активности, которые день за днем впустую поглощают очень много нашего времени: изменение приоритетов, поломки оборудования, несостоявшиеся встречи, неправильно записанные телефоны, потерянные бумаги и сотни других действий, растрачивающих энергию и время. Накопление большого количества этих деньгодробилок в каждодневной работе продавца может привести к очень быстрому завершению карьеры.

Несколько лет назад у меня работал продавец, которому стоило дать звание «мастер четвертого квадранта». Этот парень тратил гигантское количество времени на деньгодробилки. Каждый раз при встрече с ним он говорил, насколько он занят. Он и правда был занят. Он был занят приготовлением кофе, перекурами, перекладыванием бумаг, разговорами со старыми друзьями (вместо того, чтобы звонить потенциальным клиентам), уборкой своего рабочего места и регулировкой кресла. Список его «дел» был бесконечным. Я пытался это изменить 6 месяцев (!), потом его пришлось уволить. За 6 месяцев работы этот человек не принес нашей компании ничего существенного, не сделал никакой результативной работы.

В некоторых бизнесах подобные специалисты по деньгодробилкам встречаются не так уж редко. «Мастер четвертого квадранта», о котором я рассказал, работал в одной и той же индустрии в течение шести лет, принес с собой не только опыт, но и глубокое знание нескольких сотен потенциальных клиентов, у него были великолепные рекомендации. Он пришел из другого рекламного агентства, но даже самые слабые продавцы в первый месяц работы продавали больше, чем он продал за полгода.

Как избегать этого квадранта бессмысленной траты? Ответ простой. Имейте этот квадрант в виду, знайте, что он существует. Отметьте действия, которые не нужны вашему нанимателю и напрямую не относятся к продажам, как бессмысленную трату. А потом держитесь от них подальше.

Психологи считают, что простое осознание ситуации помогает нам более эффективно справляться с ней. Первый шаг к преодолению страха – осознание его. То же самое и с гневом, любовью, неудовлетворенностью, и другими эмоциями. И то же самое можно сказать о времени.

Если мы научимся понимать, на что именно тратим свое время, начнем давать ему четкие параметры и ясные дескрипторы, нам будет гораздо проще управлять им, легче иметь с ним дело.

Давайте резюмируем нашу временную матрицу. Первую приоритетность или приоритетность высшего порядка имеют действия или функции, которые напрямую связаны с продажами и необходимы для нанимателя, – начиная от холодных звонков и заканчивая поездками, позволяющими встретиться с лицом, принимающим решение. Сюда же относятся удаленный маркетинг, передача корреспонденции, рекламные письма, планирование стратегических действий и рекламных продажных звонков, работы с отчетами и любые другие действия, направленные на поиск потенциальных клиентов. Сосредоточьтесь на этом. Именно здесь должен находиться основной фокус тайм-менеджмента.

Приоритеты второго порядка могут быть не так важны сию минуту, но эти действия всегда напрямую связаны с продажами. Именно они приносят по-настоящему большие деньги, и именно они выделят вас из толпы менеджеров по продажам, пытающихся конкурировать с вами.

Задания

1. Впишите все действия, которые вы планируете совершать в течение ближайшей недели, в матрицу временных активностей продавца.

2. В течение рабочего дня откажитесь от всех активностей, которые находятся в квадранте № 4.

Глава 9. Как найти дополнительное время для продаж

На самом деле слово «найти» в отношении времени мне не нравится. Найти дополнительное время мы не можем. В сутках 24 часа, и взять где-то лишний 25-й час невозможно. Все, что мы можем делать со временем, это перераспределить имеющиеся в нашем распоряжении 24 часа.

Давайте поговорим о том, как убежать из третьего квадранта матрицы в ее первый квадрант. Ведь для результата не важно, сколько времени вы проводите в офисе. Важнее, сколько времени вы проводите в разговорах с тем, кто может у вас что-то купить.

Помните, в главе 5 мы говорили о том, сколько на самом деле времени менеджеры по продажам проводят с клиентами? Мы говорили о том, что время, фактически затрачиваемое на самую важную, самую эффективную часть работы, оказалось очень невелико. Всего несколько часов в неделю – время, которое вы проводите, «сидя напротив клиента», пытаясь получить от него заказ.

В этом шокирующем сообщении была и хорошая новость – очевидно, что, удвоив время, выделенное на поиск новых клиентов и общение с потенциальными клиентами, теоретически можно было бы и удвоить продажи.

Я помню, как я первый раз поделился этими соображениями с продавцами своего отдела. Я просто сказал им: «Если вы еще несколько часов в неделю будете тратить именно на продажи, то ваши результаты значительно вырастут». В ответ я тут же получил два десятка причин, по которым «увеличить время на продажи» было категорически невозможно.

«Мы сами распечатываем счета-фактуры, мы ездим вместо курьера, на улицах пробки, у моих клиентов постоянно занято, когда я им звоню, слишком много времени занимает подготовка коммерческих предложений. Бла, бла, бла, бла…»

И только один из менеджеров сказал мне, что если бы с него сняли часть работы, связанной с бухгалтерской отчетностью и прочей бумажной волокитой, то он смог бы больше времени уделять продажам. Он попросил принять на работу помощника, который занимался бы «сексом с бухгалтерией» и даже предложил взять половину расходов на зарплату помощника на себя: половину зарплаты помощнику платит сам менеджер, а половину – фирма. Мне понравилась идея, и я без долгих раздумий согласился.

Менеджер подобрал себе помощника, который занимался бумагами, отправлял факсы, дозванивался до клиентов, при необходимости был курьером (курьеров всегда не хватает). Естественно, что у этого менеджера появилось больше времени на продажи.

Вам может показаться невероятным, но спустя три (!) месяца продажи менеджера, который взял помощника, выросли по сравнению с остальными в 2,3 раза! У остальных же менеджеров объем реализации остался в том же диапазоне, что и раньше.

Через некоторое время почти все остальные продавцы, увидев рост результатов благодаря наличию помощника, также захотели взять себе ассистентов. У тех, кто сделал это, также произошел рост продаж. Я помню, что мы даже столкнулись с проблемой офисного пространства (не хватало рабочих мест), поэтому оставшиеся менеджеры были вынуждены брать не персонального помощника, а одного человека на группу из 3–4 человек.