Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Аналогичным образом, при выборе сотрудников никогда не следует полагаться на их отличные рекомендации. Побеседуйте с каждым человеком лично и попробуйте понять, насколько мнение коллег о нем соответствует истине. Возможно, при работе над последним проектом кому-то просто повезло, кто-то другой – племянник президента компании и поэтому про него боятся говорить плохо (впрочем, в таком случае вас могут просто заставить с ним работать), а поговорив пару минут с третьим, вы понимаете, что этот человек легко доведет вас до сумасшедшего дома, случись вам работать вместе.

Если вам повезло собственноручно выбирать коллег, то используйте этот шанс максимально осмотрительно.

О пользе командной сплоченности

Известно, что команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину.

Для консультантов McKinsey мероприятия по сплочению команды есть нечто само собой разумеющееся. За время работы над проектом члены команды несколько раз выезжают вместе на ужин в самых дорогих ресторанах города, на цирковое представление или спортивное состязание – все это за счет Фирмы (т. е. клиента, в конечном итоге). Однажды команда во главе с директором проекта даже ездила на выходные во Флориду.

Для вас как руководителя очень важно решить вопрос о степени формализации отношений между людьми. По своему личному опыту и по опыту других бывших консультантов, я склонен допустить, что служебных формальностей должно быть немного. Зато даже самая робкая попытка сплотить команду окупается сторицей. Перед вами как руководителем стоит важнейшая задача – поддерживать в команде деловой настрой (об этом см. следующий раздел). Бывший старший менеджер McKinsey Эйб Блейберг говорит об этом так:

Полагаю, что важны далеко не только действия по сплочению команды, но и слаженная, эффективная работа ее участников. В ходе выполнения проекта у одних команд получается так работать, у других – нет. Важно и то, чтобы люди в команде знали, что их уважают и с их соображениями считаются.

Сплочение команды не всегда заключается в совместных походах в театр, кино или ресторан. Большинство людей, в том числе и самые закоренелые трудоголики, прежде всего заинтересованы в том, чтобы побольше времени проводить с семьями. Для них это куда важнее, чем походы с коллегами на театральное представление.

Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно. Кроме того, в командировках консультанты чаще всего обедают и ужинают вместе. Зачем вам как руководителю отнимать у них еще больше свободного времени? Если командная работа не клеится, то чем может помочь коллективный ужин в ресторане?

К мероприятиям по налаживанию командной работы подходите осмотрительно. Попробуйте привлечь к решению этой задачи и супругов ваших консультантов: это поможет им лучше понять, чем занимаются их «половинки», а вы получите гораздо более полное представление о личных качествах членов команды. Что бы вы ни предпринимали, уважайте свободное время сотрудников. Как заметил бывший консультант Фирмы, лучшими коллективными ужинами команды были обеды: его руководитель, судя по всему, прекрасно отдавал себе отчет в том, что у сотрудников есть не только работа, но и личная жизнь.

Замеряйте «температуру» команды и следите за настроением ее членов

Постоянно следите за настроением членов команды. Если вы не станете этого делать, эффективность работы быстро пойдет на спад. Регулярно проверяйте, насколько хорошо людям работается.

В свое время мне довелось участвовать в двух неудачных проектах. Оба они пали жертвой внутренних разногласий среди руководства компании-клиента – консультанты McKinsey оказались между молотом и наковальней враждующих фракций. По окончании первого из этих проектов я понял, что мы потерпели неудачу, и был готов заняться новым проектом. А после второго я даже захотел уволиться из Фирмы[11]. Почему моя реакция на неудачу была настолько разной? Все дело в настроении команды.

Менеджер «плохого» проекта (имя его опустим) руководил командой по методу выращивания шампиньонов: «Поливай навозом и держи в темноте». Мы, консультанты, не имели ни малейшего представления о том, то происходит в рамках проекта. У меня, в частности, ни разу не возникло ощущения, что моя работа имеет хоть какой-то смысл. В противоположность этому, менеджер «хорошего» проекта всегда ставил нас в известность о происходящем, а если он чего-то не знал сам, то так об этом и говорил нам. Мы были осведомлены о разногласиях в стане клиента, мы понимали их причины, и понимание значительно облегчало нам работу. Кроме того, кабинет этого менеджера всегда был открыт для нас, и он заботится о наших интересах не меньше, чем об интересах клиента[12].

В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Вот несколько правил, которые легко запомнить.

Регулярно замеряйте «температуру» команды. Почаще беседуйте с коллегами. Убеждайтесь, что им комфортно заниматься тем, чем они занимаются. Отвечайте на любые их вопросы о работе, о смысле выполняемых действий. Если сотрудники выражают недовольство чем-то, немедленно принимайте меры.

Двигайтесь устойчивым курсом. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Потратьте лишний день на выбор этого направления, а если вы хотите резко его сменить, объясните коллегам причины и дайте им возможность высказать свои точки зрения.

Члены команды должны знать, почему они занимаются тем, чем занимаются. Сотрудникам необходимо сознавать, что их работа ценна для клиента. Едва ли есть нечто более деморализующее, чем знание о том, что ваша работа не имеет ни ценности, ни смысла. Не допускайте, чтобы у команды появлялось чувство, что полмесяца работы было потрачено впустую.

Относитесь к коллегам с уважением. Любое проявление неуважения непростительно и непозволительно для профессионала. Уважение – не только вежливость. Это и необходимость все время помнить, что у членов команды могут быть совсем иные цели, чем у вас, и что у них есть личная жизнь. Возможно, больше всего на свете вы любите работать до полуночи шесть дней в неделю, но у людей из вашей команды по вечерам наверняка есть занятия поинтереснее. Разумеется, в исключительных ситуациях команде придется засиживаться допоздна, однако прежде чем назначать собрание на 10 часов вечера, вам надо удостовериться, что это одна из тех исключительных ситуаций. Кроме этого, уважение означает, что вы никогда не попросите другого сделать то, чего бы не стали делать сами. В мою бытность консультантом мне было гораздо легче оставаться в офисе до полуночи, когда я знал, что вместе со мной остается менеджер проекта.

Познакомьтесь с членами команды поближе. Есть ли у них супруги, дети, какое у них хобби? Знание об этом поможет вам гораздо лучше понимать коллег. Не упускайте возможность рассказать им и о себе: подчиненные тогда начнут воспринимать вас как часть «мы», а не «они». Кстати, такая открытость гораздо лучше сплачивает команду, чем совместные поездки на футбол. Попадая в сложное положение, применяйте «метод президента Клинтона»: если видите, что ничего не получается (как это было в двух проектах у меня), что проблема не решается, а клиент недоволен, вам не остается ничего другого, как развести руками и сказать: «Я разделяю вашу озабоченность». Жизнь продолжается, и вам все равно необходимо двигаться вперед.

Многомесячные усилия по решению сложнейших проблем едва ли похожи на дорогу, усыпанную лепестками роз. Однако если вы стараетесь поддерживать в команде психологический комфорт, то по окончании проекта люди, по крайней мере, не будут испытывать острого желания уволиться.

Глава 6

Управление служебной иерархией

О служебной иерархии в McKinsey

В отношении служебной иерархии у Фирмы происходит своего рода раздвоение личности. С одной стороны, эта компания заявляет, что никакой иерархии у нее на самом деле нет. С другой стороны любой консультант (настоящий или бывший) расскажет вам, что в Фирме есть по крайней мере две служебных иерархии. Оба этих утверждения верны.

Едва ли на свете есть компания с более «плоской» иерархией, чем McKinsey. Будучи консультантом, я мог без предупреждения зайти в кабинет менеджера проекта и обсудить с ним любые рабочие вопросы. На совещаниях самые молодые из консультантов и самые старшие из директоров высказывают идеи на равных, и эти идеи обсуждаются и критикуются в равной степени (так, по крайней мере, бывает чаще всего).

В то же время, однако, в McKinsey есть начальники и подчиненные. Директора и (в меньшей степени) партнеры принимают решения, касающиеся всей Фирмы в целом, а менеджеры проектов, консультанты, аналитики и вспомогательный персонал должны эти решения выполнять. Когда я расходился во мнениях с менеджером проекта, то в конце концов побеждал он. А если его мнение расходилось с мнением директора проекта, то одерживал верх директор.

В McKinsey есть еще одна служебная иерархия – неофициальная. Она основана на опыте, заслугах и способностях людей. На каждом уровне служебной лестницы есть свои «звезды». Консультант-«звезда» может самостоятельно выбирать, в каких проектах ему участвовать. В случае менеджера-«звезды» все консультанты хотят попасть в его проект. Если это «звездный» директор проекта или директор по связям с клиентами, то все желают видеть его своим наставником или покровителем. C другой стороны, консультанты, от которых мало проку, долго в McKinsey не задерживаются. После первого же неудачного проекта менеджеры и директора не захотят приглашать такого консультанта в свою команду. Аналогичным образом, консультанты знают, каких менеджеров лучше избегать и какие директора перестали расти по служебной лестнице.

В каждой компании есть свой собственный подход к служебной иерархии. Вполне возможно, что подход вашей компании не будет иметь ничего общего с подходом McKinsey. Однако сотрудники Фирмы выработали немало приемов и принципов организации служебной иерархии, которые будут эффективными для любой компании. Эти приемы и принципы избавят вас от множества лишних проблем и помогут быстро продвигаться вперед.

Позаботьтесь о начальнике

Позаботьтесь о своем начальнике, и начальник позаботится о вас. Это иерархический вариант принципа «услуга за услугу».

Однажды в самом начале своей карьеры консультанта я несколько недель занимался сбором информации о конкуренте клиента. Пришло время представлять ее руководству крупной производственной компании с сильной вертикальной иерархией. Поскольку я выглядел в то время очень «зелено», презентацию взял на себя менеджер моего проекта. Меня это несколько расстроило, хотя я хорошо понимал причины такого решения.

За несколько часов я настолько подробно разъяснил менеджеру результаты моего анализа, что он стал разбираться в них не хуже меня самого. На следующий день он смог очень убедительно провести презентацию. Когда клиент задавал вопросы, менеджер отвечал, а я в это время писал ему записки, шептал на ухо подсказки и указывал на соответствующие страницы печатного текста презентации. Клиенту понравилась и презентация, и сам менеджер. А менеджеру (моему начальнику) и директору проекта (начальнику моего начальника) понравился я. Я отлично справился с работой, и Фирма этого не забыла.

В любой вертикально устроенной организации самым важным для вас человеком является босс. При работе в командах или вне главного офиса (в другом городе или другой стране) важность роли начальника возрастает многократно. Бывает, что ваш начальник – единственный представитель компании, который поддерживает с вами контакт, поэтому в ваших интересах сделать так, чтобы ему было хорошо.

«Делать хорошо» своему начальнику означает две вещи. Во-первых, это значит, что вы должны максимально хорошо выполнять свою работу. Если вы отлично справляетесь с обязанностями, то задача начальника значительно облегчается.

Во-вторых, всегда обеспечивайте начальника всей необходимой информацией. Постоянно держите его в курсе дел – пусть он всегда знает, где вы, что делаете и какие у вас затруднения. Однако перегружать его лишней информацией не следует. Чтобы этого избежать, продумайте, что именно должен или хочет знать начальник. Для сообщения информации используйте грамотно составленные электронные письма или голосовую почту.

Лично вам соблюдение этих правил поможет не меньше, чем начальнику. Помните: вашему боссу хорошо – и вам хорошо.

Активно ищите свое место в иерархии

Если у вас достаточно сил, с первого же дня работы добивайтесь, чтобы коллеги относились к вам как к равному. Продолжайте поступать так до тех пор, пока вас не попросят остановиться. Разумеется, эта стратегия подходит не для каждого.

Консультанта-новичка Хэмиша Макдермота, незадолго до этого окончившего Кембридж с дипломом по философии, включили в команду, занятую «внутренним исследованием» (в McKinsey так называется учебный проект) для Лоуэлла Брайена, одного из директоров и весьма авторитетного человека. Лоуэлл недавно закончил писать вторую главу книги о банкротствах банков и попросил членов команды дать свои комментарии к тексту. Хэмиш воспринял эту просьбу слишком буквально, и подробно описал логические изъяны, найденные им в тексте главы. Вот как вспоминает об этом Хэмиш:

Проработав в Фирме всего неделю, я стал указывать начальнику финансового направления на логические ошибки и неверные аргументы. Разумеется, при этом я взял точно такой же сухой, высокомерный тон, какой был у экзаменаторов в Кембридже: «Такой-то студент предпринял смелую попытку доказать свое утверждение, однако не смог этого сделать по следующим 16 причинам…»

На тот момент Лоуэлл был в отъезде, и Хэмиш отправил ему свои комментарии по факсу, не показывая менеджеру проекта. В большинстве других компаний этого было бы достаточно для увольнения сотрудника, однако Лоуэлл не выказал ни малейшего недовольства. Позже менеджер проекта заметил Хэмишу, что высокомерный тон комментариев надо было поумерить. Когда книга вышла в свет, Лоуэлл подарил Хэмишу экземпляр с дарственной надписью: «Спасибо за помощь, особенно со второй главой». Дальнейшая карьера Хэмиша в Фирме была в высшей степени успешной.

Этот случай свидетельствует, что в компаниях, где продвижение по служебной лестнице зависит только от личных способностей человека, можно смело добиваться отношения к себе как к равному до тех пор, пока вам не скажут: «Нет, тебе все-таки надо сделать так, как я сказал». Впрочем, такие вещи говорят исключительно редко. По словам Хэмиша:

Как ни натянуто это звучит, в определенном смысле, чтобы стать хорошим консультантом, надо научиться действовать напористо. Очень часто встречаются ситуации, когда вам надо всего лишь сделать вид, что вы в состоянии нечто выполнить, с кем-то поговорить или получить доступ к той или иной информации, хотя на самом деле у вас никаких прав на все это нет.

Эта стратегия рискованна, и она тем рискованнее, чем сильнее в компании выражена иерархия. В организациях с жесткой вертикальной структурой необходимо четко понимать, где начинаются границы чьей-нибудь власти. При этом всегда будьте готовы немедленно отступить назад, чтобы вас ненароком не раздавили.

Глава 7

Как проводить исследование

Об исследованиях McKinsey

Поиск решения начинается с проведения исследования. Прежде чем команда выдвинет исходную гипотезу, разложит проблему на компоненты и выявит ключевые факторы, она должна собрать всю необходимую информацию.

Каждый консультант в начале своей карьеры в McKinsey большую часть времени провозит за сбором информации в книгохранилищах Фирмы, в многочисленных базах данных или в Интернете. Сбор, сортировка, анализ данных – навыки, оттачиваемые большинством консультантов-новичков.

Консультанты разработали множество приемов, позволяющих резко ускорить сбор и анализ данных. Эти приемы можете использовать и вы.

Не будем изобретать велосипед (часть 2)

Какой бы сложной ни была проблема, всегда есть вероятность, что кто-то, где-то когда-то уже сталкивался с чем-то подобным. Часто этот человек работает рядом с вами, и ему можно просто позвонить. Вам лишь остается узнать, кто это, и проконсультироваться с ним, тем самым сэкономив массу времени и сил. Ваше время слишком дорого стоит, поэтому не изобретайте велосипед!

У McKinsey имеется электронная база данных PDNet[13], где хранятся отчеты обо всех недавних проектах и внутренних исследованиях. В первый год работы в Фирме в мои обязанности входил поиск в этой базе данных информации, способной пролить свет на проект, которым занималась моя команда. Я изучал, как решались похожие проблемы в родственных отраслях. Каждый запрос в PDNet выдавал колоссальное количество источников, которые мне приходилось просматривать и отбирать относящиеся к делу. В итоге этой кропотливой работы (занимавшей целые дни напролет и большинство вечеров) обычно находилось то, что направляло усилия команды в нужную сторону.

У McKinsey есть и другие ресурсы, которые облегчают работу консультантов. Это первоклассная библиотека деловой литературы, в которой хранятся все книги и журналы по бизнесу, которые выходили в свет. Кроме того, компания имеет доступ к коммерческим базам данных Lexis/Nexis, Dun & Bradstreet, Datastream. А главное, в библиотеке компании работают специалисты по поиску информации, которые активно занимаются информационной поддержкой работы консультантов. Кроме них, в штате Фирмы работают старшие специалисты по информационному обеспечению, которые являются экспертами по отдельным отраслям. Их помощь была особенно ценной, когда нам приходилось один месяц работать по заказу клиента из банковской области, а следующий месяц – по заказу компании-производителя реактивных двигателей.

Мой самый первый проект в Фирме выполнялся по заказу финансового подразделения очень крупного производителя компьютеров и компьютерных программ. Клиент хотел получить рекомендации относительно расширения бизнеса в мировом масштабе. В частности, он хотел знать, какими способами крупнейшие иностранные промышленные конгломераты удерживают финансовый и управленческий контроль над своими офшорными «дочками», а также каковы плюсы и минусы этих способов контроля. Данной частью проекта менеджер поручил заниматься мне. У меня было три недели на доскональное изучение четырех крупнейших промышленных конгломератов мира и формулировку полезных для клиента выводов.

Первым делом я обратился к PDNet. На мое счастье, другая команда консультантов совсем недавно составила подробную характеристику одного из самых сложных для меня объектов – компании Daimler-Benz. В итоге буквально через полдня у меня в руках оказался материал, на самостоятельный сбор которого ушла бы целая неделя напряженных поисков. Но что самое ценное, мне стали известны имена экспертов по Daimler-Benz, которым я позвонил и задал дополнительные вопросы. Таким образом я выиграл значительное время для работы над остальными компаниями, и в итоге моя команда представила материал, который впечатлил клиента своей глубиной.

У вас может не быть доступа к PDNet, зато, если вы работаете в крупной компании, у вас наверняка есть доступ к «корпоративной памяти» – базам данных, файлам, учебным материалам. Кроме этого, у вас есть возможность общаться с коллегами. Но даже если вы работаете в одиночку, к вашим услугам есть богатейшие источники информации в виде отраслевых изданий, газетных статей, информационных рассылок и Интернета – главного источника информации. Наряду с этим, есть и обычные библиотеки, хранящие массу полезной информации.

Заведите контакты с конкурентами. Многие бизнесмены не прочь поделиться информацией по принципу «сегодня я, завтра мне». Если вы занимаетесь, скажем, рекламой, найдите в своем городе кафе, где любят собираться рекламисты. Держите нос по ветру и будьте в курсе событий в своей отрасли.

Чем бы вы ни занимались, всегда есть вероятность, что кто-то другой уже занимался чем-то подобным. Извлекайте опыт из чужих успехов и ошибок. Экономьте свое драгоценное время – и не изобретайте велосипед!

Советы о том, как собирать информацию

Используйте эти проверенные приемы для ускорения сбора информации.

При написании книги я беседовал с десятками бывших сотрудников McKinsey. Они рассказали мне о целом ряде приемов и хитростей, помогавших им успешно решать различные проблемы. Некоторые из них я привел ниже – используйте их, чтобы гораздо эффективнее проводить исследование.

Изучайте компанию, начиная с годового отчета. Если вы хотите максимально быстро познакомиться с какой-нибудь компанией, первым делом обратитесь к ее годовому отчету. Он вполне доступен (многие компании сегодня публикуют свои отчеты в Интернете) и содержит, наряду с финансовой, массу другой полезной информации.

Открыв годовой отчет, сразу обратите внимание на «Сообщение для акционеров» или «Слово президента совета директоров» в самом начале. При внимательном (и слегка критическом) прочтении этих текстов вы узнаете, каковы итоги работы компании за последний год, каковы дальнейшие планы ее руководства и какие имеются ресурсы для осуществления этих планов. Кроме того, вы получите представление о таких ключевых финансовых индикаторах, как цена акции, доход компании и прибыль на акцию. Вчитайтесь в отчет дальше, и вы узнаете о работе бизнес-подразделений компании, о ее производственных линиях, познакомитесь со старшими менеджерами, узнаете адреса офисов и производственных мощностей компании. Затем погрузитесь в анализ цифр.

Чтение годового отчета компании поможет оперативно начать исследование.

Ищите выделяющиеся данные. После того, как вы собрали большой массив данных о той или иной стороне проблемы, займитесь поиском данных, которые чем-то выделяются в хорошую или плохую сторону. Осуществить эту задачу поможет компьютер.

Предположим, вы собираете данные о работе продавцов. Возьмите средний объем продаж отдельного продавца, разделите его на число клиентов, обслуженных этим продавцом за, скажем, три последних года, и получите средний объем продаж на одного клиента. Внесите эти данные в электронную таблицу и упорядочьте средние продажи по их величине. Затем изучите две-три самых плохие и самых хорошие цифры. В итоге вы получили многообещающую область для исследований. Выясните, каковы причины этих худших и лучших показателей, и тем самым вы значительно продвинетесь по пути решения стоящей перед вами проблемы.

Берите пример с других. Как гласит известная поговорка, как бы хорошо вы ни умели что-нибудь делать, всегда найдется тот, кто умеет это делать еще лучше. Данный принцип верен и в бизнесе. Найдите в отрасли самые эффективно работающие компании и попробуйте им подражать. Часто в этом состоит самое быстрое решение проблемы повышения эффективности работы.

Как правило, в поиске примеров для подражания библиотеки помогают слабо. Включите свое креативное мышление. Даже если кто-то из ваших конкурентов и демонстрирует чудеса эффективности, никто не станет вам открывать секреты просто так. Обсудите этот вопрос с другими участниками отрасли: поставщиками, клиентами, биржевыми аналитиками, одноклассниками по бизнес-школе и так далее.

Часто образец для подражания можно отыскать внутри своей же компании. Если какой-нибудь сотрудник, группа или подразделение работают лучше других, выясните, почему. Подумайте, как сделать так, чтобы на таком же уровне начала работать вся компания в целом. Результат ваших размышлений окажется исключительно полезным для бизнеса.

Глава 8

Проведение интервью

Об интервью в McKinsey

Во время работы над проектами консультанты проводят множество интервью. Всегда есть кто-то, владеющий информацией, которую желает узнать команда, – руководитель компании-клиента, управляющий производством, поставщик, потребитель, отраслевой эксперт и даже конкурент. Посредством интервьюирования консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и используют опыт и знания своих клиентов.

Проведение интервью – настолько важная часть процесса поиска решения, что мы поговорим о ней особо. Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. Навык проведения интервью имеет свою специфику, и большинство людей даже не представляют, как этот навык развивать.

Кто-то может подумать, что умение проводить интервью полезно для консультантов, которым надо быстро вникнуть в проблемы незнакомых отраслей, а для руководителей, занятых менее срочными делами, это умение ни к чему. Я с этим категорически не согласен. В современном деловом мире какую бы должность вы ни занимали – от самого мелкого менеджера до самого старшего вице-президента – вы можете оказаться в ситуации, когда возникнет острая необходимость узнать информацию, хранящуюся в голове другого человека. Предположим, вас включат в состав группы специалистов разного профиля в процессе корпоративного слияния, или вам поручат основать и возглавить новое направление бизнеса. Вариантов множество, и все они предполагают получение информации от кого-то другого, т. е. проведение расспросов. Как это ни называть, суть остается одна: когда вы задаете вопросы и выслушиваете ответы, вы проводите интервью. В данной главе я расскажу, как интервьюируют в McKinsey – от подготовки к интервью до написания респонденту благодарственного письма. Если вы раскрыли книгу на этой главе, то прочитайте прежде всего ее: эти сведения вы не узнаете ниоткуда больше.

Будь во всеоружии: составление плана интервью

К интервью надо готовиться. У вас есть всего лишь 30 минут, чтобы задать все необходимые вопросы человеку, которого вы, возможно, больше никогда не увидите, поэтому надо точно знать, о чем вы будете с ним беседовать.

Когда я расспрашивал сотрудников McKinsey о секретах проведения интервью, все они говорили мне в один голос: «Прежде всего надо составить план». Многим людям не нравится, когда их о чем-то спрашивают, или они бывают недовольны тем, что вы отнимаете у них время. Составление плана интервью – идеальный способ получить информацию от респондентов, сэкономив их и свое время.

Составляя план, вы должны продумать его в двух направлениях. Во-первых (что самое очевидное), на какие вопросы вы желаете получить ответы? Запишите их в любом порядке. Во-вторых, чего вы хотите от этого интервью на самом деле? Какие цели ставите? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Осознание своих целей поможет выстроить вопросы в правильном порядке и грамотно их сформулировать.

Старайтесь заранее побольше узнать о человеке, у которого берете интервью. Быть может, это раздражительный руководитель, готовый оторвать вам голову за любой щекотливый вопрос? Или это управленец среднего звена, страдающий от того, что никто не хочет выслушать его предложения по реорганизации работы? Оба они, возможно, обладают одной и той же информацией, однако ваш подход к этим людям должен строиться по-разному.

Консультантов McKinsey учат, что интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.

В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. На первый взгляд покажется непонятным, зачем это нужно. Дело в том, что такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Кроме того, вам может казаться, что вы знаете правильный ответ, хотя на самом деле правильных ответов несколько, поэтому ваша задача – узнать о проблеме как можно больше.

Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Начиная интервью, держите в голове именно эти три вопроса – ответы на них вы должны получить во что бы то ни стало. Бывает, что ответов на эти главные вопросы вы не добьетесь (см. далее раздел «Проблемные интервью»), а иногда вы получаете их легко и быстро. Все остальное – лишь приправа к этому главному блюду.

Наконец, любое интервью должно завершаться так называемым «вопросом-прототипом». После того, как вы задали все намеченные вопросы (или если время, отведенное вам на интервью, на исходе), отложите план в сторону и спросите респондента, хочет ли он что-нибудь добавить к сказанному. Есть ли еще вопросы, которые, на его взгляд, стоило бы задать? Чаще всего респондент отвечает отрицательно, однако иногда с помощью этого вопроса вы наталкиваетесь на золотую жилу. Помните о том, что люди, с которыми вы беседуете, знают положение дел в своих компаниях, подразделениях или отделах лучше, чем вы. Они знают о проблемах, которые ускользают от внимания руководства, о том, кто какие интересы преследует и в чьем шкафу какой скелет спрятан. Если повезет, все это они расскажут и вам.

Направляйте собеседника в нужную сторону

Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс.

Консультанты McKinsey тщательно отрабатывают приемы проведения интервью. Первое правило, которому нас учили, – дать человеку понять, что вы внимательно его слушаете. Это делалось посредством вставки в ход беседы словесных меток типа «да», «понимаю» или просто «угу» (последнее я называю «фирменным мычанием McKinsey»[14]). Конечно же, ваше «угу» может ничего не значить, однако оно показывает, что вы поглощены разговором (даже если на самом деле думаете совсем о другом!). Кроме того, ваши краткие реплики дают собеседнику возможность собраться с мыслями и перевести дыхание.

Кроме того, вашу заинтересованность можно сообщить собеседнику с помощью языка жестов. Например, когда собеседник говорит, вы слегка наклоняетесь в его сторону. Когда он заканчивает фразу, вы киваете головой. Еще мы учились конспектировать. Мы вели заметки даже тогда, когда собеседник порол полнейшую чушь (а такое случалось достаточно часто!). Как и поощрительное мычание, конспектирование показывало собеседнику, что мы внимательно его слушаем. Кроме того, когда собеседник начинал говорить нечто действительно важное, мы оказывались наготове зафиксировать его слова.

Разумеется, этот прием не стоит доводить до абсурда. Сотрудники Фирмы рассказывают историю о двух консультантах, отправившихся интервьюировать высокопоставленного руководителя компании-клиента. Они представились, и один из них (менеджер проекта) стал задавать вопросы. Руководитель подробнейшим образом на них отвечал. Другой консультант все это время кивал головой и говорил «да», «угу» и «понимаю». При этом он старательно конспектировал (как его и учили), однако сам вопросов не задавал. Менеджер продолжал задавать вопросы, а консультант продолжал кивать и поддакивать. По окончании интервью менеджер поблагодарил руководителя за уделенное им время, и консультанты собрались уходить. Прощаясь, руководитель указал на второго консультанта и спросил менеджера: «Он вообще говорит по-английски?»

Консультант проводит интервью для того, чтобы получить доступ к опыту другого человека. Его задача – не говорить, а слушать. Важно не забывать, что у другого человека есть свои интересы, поэтому разговор надо направлять в нужное русло. Иногда это непросто сделать. Как-то раз мне пришлось интервьюировать менеджера по закупкам, работавшего на заводе клиента в штате Айдахо. Он знал буквально все о поставщиках завода, его клиентах, технических параметрах и производственных процессах, однако больше всего на свете его интересовала рыбалка со спиннингом. Он спрашивал меня, ловил ли я когда-нибудь рыбу на спиннинг. Если не ловил, то почему бы мне не заехать к нему в Покателло и не порыбачить? Передо мной встала непростая задача все время уводить его от любимой темы, поскольку я приехал, чтобы узнать нужные мне сведения, а не поговорить про рыбалку.

Чтобы получить информацию от другого человека, нужно помнить главное: собеседник должен чувствовать, что вам интересно его слушать. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. И последний совет: если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Пусть в беседе повиснет пауза. Природа не терпит пустоты, и большинство людей не терпит ее также. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу. Если до этого он придерживался заранее составленного «сценария», то в этот момент он от него отойдет, поскольку готовился к чему угодно, кроме пауз. Попробуйте применить этот прием во время интервью, и результаты вас поразят.

Семь советов о том, как проводить интервью

Проводя интервью, мыслите стратегически: у вас есть цель, а время на ее достижение ограничено. Ниже мы привели семь советов, которые помогут максимально быстро получить от респондента желаемую информацию.

1. Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента. Если интервью организуете не вы, а начальник респондента, то у последнего тем самым возникнет сознание важности этого интервью. Человек вряд ли станет водить вас за нос, зная, что вас направил к нему его собственный начальник.

2. Проводите интервью вдвоем с коллегой. Если вы пришли на встречу с респондентом один, вам будет очень сложно провести продуктивное интервью. Скорее всего, вы будете так поглощены конспектированием, что не сможете задавать правильные вопросы. Кроме того, от вашего внимания могут ускользнуть невербальные знаки, которые подает респондент. Чтобы этого избежать, время от времени меняйтесь с коллегой ролями спрашивающего и конспектирующего. Такой прием особенно уместен в случае, когда один из интервьюируемых обладает хорошими познаниями в области, о которой зашла речь в разговоре. Кроме того, всегда полезно иметь две независимых точки зрения на результаты интервью. Просто убедитесь, что человек, ведущий конспект интервью, точно фиксирует вопросы и ответы.

3. Слушайте, не перебивая. В большинстве случаев вас не устроят односложные «да» или «нет». Вам нужны ответы развернутые, несущие как можно больше информации. Единственный способ получить их – внимательно слушать. Говорите ровно столько, сколько нужно, чтобы удерживать разговор в рамках темы. Не забывайте, что респондент чаще всего знает свой бизнес намного лучше, чем вы, и большинство сообщаемых им сведений вам так или иначе пригодится.