Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Я научился расставлять приоритеты и не стараться сделать все любой ценой. Я научился привлекать других людей и умело распределять между ними обязанности, а не делать все самому. Я научился жить единой полной жизнью, а не делить ее на профессиональную и личную. Я научился не забывать о личных потребностях – общении с семьей и друзьями, занятиях физическими упражнениями и т. п. Теперь все это числилось в моем органайзере наряду со служебными обязанностями. Естественно, что все это способствовало улучшению моих собственных процессов, помогло устранить неудобства – и в личной, и в профессиональной жизни. Благодаря этому я стал лучшим лидером. Как вы уже убедились, менеджмент и лидерство неразрывно связаны. Управленческие навыки помогают вам заслужить доверие. Если вы плохо организованы, если вы не делаете то, что сказали, если вы не держите свое слово – вам никогда не стать настоящим лидером.

Поэтому я советую периодически отступать и оценивать свою организацию – и не только в рабочее время. Убедитесь, что контролируете всю свою жизнь, чтобы личное и профессиональное не вступило в конфликт и не привело к окончательной катастрофе. Возможно, вам стоит пройти целый курс тайм-менеджмента или пригласить специалиста, который поможет разработать личную систему. Заведите цифровой органайзер или купите старомодный блокнот. Как я уже упоминал, я много лет пользуюсь органайзером Day-Timer и BlackBerry. Мы втроем идеально дополняем друг друга. Какую бы систему вы ни выбрали, начните использовать ее как можно быстрее и пользуйтесь ею 24 часа в сутки семь дней в неделю. (Day-Timer предлагает очень хороший курс тайм-менеджмента. Информацию можно найти на сайте www.daytimer.com.) А вот несколько советов, которые могут быть для вас очень полезны.

• Каждое утро уделяйте 5–30 минут планированию дня.

• Используйте это время для того, чтобы вспомнить все, что должно быть сделано или начато в этот день.

• Составляя список, задайте себе три вопроса:

1. Какие обязанности мне следует выполнить сегодня?

2. Что из начатого сегодня принесет плоды через год, 5, 10, 20 или даже 40 лет?

3. К чему из вчерашних действий следует вернуться, чтобы сделать это лучше?

У занятых людей всегда мало времени. Если вам кажется, что организация рабочего дня – это удел нетворческих личностей, задумайтесь над этим. Сэкономленное в результате организации время можно потратить на изучение чего-то нового, обдумывание новых идей или внедрение инноваций. Позитивная рутина порождает позитивные результаты. Точка.

10. Будьте готовы к сопротивлению. Когда вы начинаете менять устоявшиеся процессы в устоявшейся организации, будьте готовы к сопротивлению. Как я уже говорил в четвертой главе, перед принятием решений очень важно внимательно выслушать все аргументы. Помните, что сложившийся процесс возник по какой-то причине. Возможно, эта причина была актуальна в то время, а может быть, остается таковой и сейчас. Но если вы решили, что это нужно изменить или устранить, то придется бороться с сопротивлением. Конечно, для этого нужна смелость – без нее вам никогда не осуществить значимых изменений.

Приехав в Орландо из Парижа, я предложил перемену, которая натолкнулась на ожесточенное сопротивление со стороны Сотрудников. Я заметил, что во многих европейских отелях постельное белье меняют не каждый день (естественно, если Гость приехал только на один день, белье меняют перед приездом следующего Гостя). Идея заключалась в том, чтобы экономить воду и расходы на зарплату. Мне она казалась очень интересной. Но когда я предложил ее в Disney World, меня буквально закидали помидорами. «В хороших отелях постельное белье всегда меняют каждый день, – говорили мне. – Не меняют белье только в ночлежках!» Всем казалось, что Гости проголосуют против моего предложения ногами. Но я верил в свою идею, а поскольку она была вполне обратимой, я предложил опробовать ее в одном из отелей. Если бы она не сработала, можно было бы вернуться к прежней практике.

Мы испытали мое предложение в отеле Caribbean Beach Resort на 2000 номеров. В каждом номере было размещено сообщение о том, что новая политика сэкономит миллионы галлонов воды в день и избавит окружающую среду от загрязнения тоннами чистящих средств. Мы сообщали Гостям, что будем рады исполнить их желания. Если кто-то хочет, чтобы белье меняли ежедневно, можно об этом сообщить, и горничные будут каждый день перестилать постели. Мы проинструктировали горничных, что, заметив пятна или грязь, они должны сразу же менять постельное белье. Противники моей идеи были поражены. В течение дня о замене белья просили один-два Гостя, а многие присылали нам письма с похвалами за то, что мы заботимся об окружающей среде. В других отелях мы получили столь же позитивную реакцию. Очень скоро даже те, кто считал меня безумцем, сдались. Я никогда еще не был счастливее. Мы сэкономили значительные средства, потому что теперь горничные успевали убрать больше номеров за более короткое время. Кроме того, мы экономили на стиральных порошках и других средствах. Мы даже отменили покупку нового стирального автомата, который стоил миллион долларов!

Преодолеть сопротивление вам поможет поддержка со стороны рядовых работников. Несколько лет назад менеджмент текстильной службы решил увеличить количество обрабатываемого в течение дня белья. Руководство нашло машину, которая обрабатывала не 800 предметов в час, а 1000, и благодаря такому улучшению машина могла окупиться за несколько месяцев, но руководство знало, что Сотрудники будут против – они побоятся лишиться работы из-за данной автоматизации. Поэтому перед приобретением машины руководители встретились с Сотрудниками. Они показали видеофильмы, объяснили финансовую подоплеку и предложили высказать свои мнения. Перемена должна была повлиять на жизнь многих Сотрудников. Но, благодаря тому, что их привлекли к процессу принятия решения и заверили, что они не лишатся работы (кто работал сверхурочно, мог найти подработку в других сферах), люди с энтузиазмом поддержали этот план. Когда машина была установлена, отдел стал ежедневно обрабатывать на 25 600 предметов больше. В последующие годы, когда объем белья еще больше увеличился, экономия компании стала гораздо более ощутимой.

Вы как лидер обязаны постоянно искать и внедрять новые, более эффективные процессы и всячески стремиться к поддержке своих инноваций со стороны работников.

Но хочу сразу же предупредить. Некоторые перемены кажутся очень эффективными и разумными, но осуществлять их не следует. Иногда приходится жертвовать эффективностью во имя безопасности. Хранить деньги в сейфе или защищать компьютеры компании паролями может быть неудобно, но так вы обеспечиваете безопасность своего оборудования, средств и собственности. Безопасность сотрудников и клиентов всегда должна иметь более высокий приоритет, чем скорость и удобство.

11. Периодически оценивайте осуществленные перемены. Мне часто приходилось вспоминать старинную поговорку: «Не жди, если не проверил». Внедрить новые процессы легко. Самое сложное – сделать их эффективными. Поэтому, прежде чем внедрять новые процедуры, не жалейте времени на то, чтобы плотно пообщаться со всеми, кого они затронут. Подробно объясните, почему вводимые изменения важны для работников, клиентов или финансового положения компании. Как я уже говорил раньше, хорошее объяснение привлечет людей на вашу сторону. А когда перемена будет осуществлена, ваша задача – убедиться в том, что все в порядке. Я настоятельно рекомендую каждый день анализировать все процессы и системы. Не ограничивайтесь простыми вопросами – проверяйте все сами.

Как и при работе со структурой, вы не должны влюбляться в проведенные блестящие перемены. Считайте, что каждое изменение обратимо. Вы не только можете вернуть все обратно, но иногда и должны это сделать. Помните, что исключение или изменение процесса может породить непредвиденные проблемы. У нас покупатели часто испытывали проблемы с возвратом купленных товаров, если на них не было чеков. Мы начали принимать товары назад без чеков. А потом оказалось, что некоторые люди заходят в наши магазины, крадут товары, а потом возвращают их в кассу и получают деньги. Поэтому нам вновь пришлось требовать чеки, но мы всегда можем сделать исключение для Гостей, которые чеки потеряли.

Помните, что процесс в одних условиях может казаться адекватным, но в других – совершенно неприемлемым. В 2006 г. компания Wal-Mart приняла решение не наказывать воришек за кражу товаров стоимостью менее 3 долларов. Это просто не стоило затраченных средств. В Disney World тоже одно время существовала такая политика. Но в середине 1990-х гг., когда стало известно, что воришек отпускают, местные школьники стали устраивать настоящие соревнования – кто больше украдет. И этим занимались не только дети. Нечестные работники, родители, даже бабушки с дедушками стали воровать сувениры из наших магазинчиков. По некоторым оценкам, мы потеряли около 3 % выручки. И тогда мы изменили процесс. Теперь наказывается каждая кража. В магазинах установлены скрытые камеры, а некоторые сотрудники службы безопасности наблюдают за магазинами под видом обычных Гостей.

Всегда воспринимайте перемены как эксперимент. Испытывайте новые процессы в течение месяца или полутора. А затем оценивайте, стоит ли оставить нововведение в действии или будет лучше, если вернуться к прежнему образу действий. Когда речь заходит об инновациях, полезно вспомнить китайскую мудрость: «Будьте, как бамбук, крепким и сильным, но в то же время достаточно гибким, чтобы гнуться под ветром перемен».

Основные шаги

• Когда возникает проблема, ищите недостатки в процессах, а не человека, которого можно обвинить во всем.

• Постоянно выявляйте неудобства для клиентов и работников. Меняйте процессы, чтобы устранить эти неудобства.

• Просите рядовых сотрудников выявлять препятствия, которые мешают выполнению их собственной работы и удовлетворению клиентов.

• Спрашивайте у клиентов, какие процессы породили для них неудобства, что им нравится, а что нет в ваших процедурах и процессах.

• Звоните недовольным клиентам, чтобы лично узнать детали проблемы в процессах.

• Ваши процессы должны соответствовать современному уровню развития технологии. Изучайте важные для своей работы исследования.

• Стройте процессы таким образом, чтобы быть готовым к проблемам еще до их возникновения.

• Будьте организованны – это избавит вас от скуки и рутины.

• Проверяйте новые процессы в течение 3–6 недель, чтобы понять, достаточно ли они эффективны.

• Чаще спрашивайте: «Почему мы поступаем именно так?»

• Подумайте о том, как перемены высвободят время для наставничества, консультирования и подготовки работников.

• Стремитесь к таким переменам, которые дадут вашим работникам больше времени для общения с клиентами.

• Спросите себя: «Сколько идей и предложений, ведущих к улучшению процессов, я предложил и внедрил за последний месяц?»

• Всегда убеждайтесь в том, насколько хорошо ваши работники понимают и поддерживают процессы и правила, которые вы решили внедрить.

Глава восьмая

Стратегия № 6

Стремитесь узнать истину

Как говорил детектив Джо Пятница[9] из старого телесериала: «Только факты, мэм!» Именно это и нужно лидерам – факты. Если вы не знаете фактов, то как же вам удастся принять правильное решение? Достаточно почитать газеты, чтобы увидеть пагубные последствия неправильных решений, принятых на основании ложной или неполной информации.

Великие лидеры всегда учатся. Для них истина дороже золота. Им известно, что чем больше они знают, тем большего успеха добьются. Они постоянно изучают и пробуют, всех слушают и используют всевозможные разумные способы получения информации. Да, для сбора данных требуется время, но лучше потратить его сейчас и принять разумное и правильное решение, чем потратить гораздо больше времени на исправление ошибок, замену тех, кто в раздражении ушел, и попытки догнать конкурентов, которые быстро захватили вашу долю рынка. Неужели вы предпочтете тратить время и средства на преодоление юридических или финансовых последствий, которые совершенно неожиданно переросли в настоящую катастрофу? Помните: «Я не представлял, что все так обернется» – это не оправдание для лидера. Как мы уже убедились, мало кому из руководителей удалось оправдаться неведением относительно последствий своих действий. Вы обязаны знать, что происходит. Если что-то пойдет не так, то придется горько пожалеть, что вовремя не собрали информацию, чтобы предотвратить неприятности.

Можно ли знать все? Нет. Можно ли узнавать все больше и больше? Конечно, можно. Это ваша работа. Если вы не будете прилагать все усилия к тому, чтобы в любой ситуации узнать истину, то рискуете принять ошибочное решение. Я не раз видел, как такое случалось с самыми компетентными лидерами. Некоторые слишком уж полагались на сомнительную информацию и неточные данные. Другие уходили в полную изоляцию, вели себя словно работники, находящиеся ниже определенного уровня, и в результате не могли предложить ничего стоящего. Третьи ополчались на конструктивную критику. А некоторые просто не выносили неприятных новостей, и люди перестали приходить к ним с достоверной информацией.

Какой бы работой вы ни занимались, если хотите стать настоящим лидером, то должны знать все факты, связанные со своим бизнесом и деятельностью. Современный Джо Пятница, Фокс Малдер[10] мог бы сказать: «Истина где-то рядом». Мои советы помогут вам ее отыскать.

1. Регулярно общайтесь с людьми. Хотя Уолт Дисней руководил одной из крупнейших в мире империй развлечений, он всегда находил время, чтобы прогуляться по «Диснейленду», поговорить с Гостями и Сотрудниками. И он заставлял поступать так же руководителей и менеджеров. В то время в офисах в Анахайме не было кондиционеров – Уолт хотел, чтобы его люди выходили в парк и узнавали о работе из первых рук. Ему не нужны были руководители в комфортных кабинетах, ничего не знающие о своих работниках. Раз в неделю лидеры компании должны были побывать в роли обычного Гостя. Они парковали машины на парковке для Гостей, ели там, где обычно питались Гости, стояли в очередях на аттракционы и т. п. Такая политика привела к огромному количеству инноваций и улучшений – от реорганизации очередей до концепции «сцена – кулисы», которая является центральным компонентом магии Walt Disney World® Resort. Однажды, гуляя по парку в Анахайме, Уолт Дисней был страшно расстроен: он увидел, как ковбой с «Дальнего Запада» идет по футуристическому пейзажу «Страны Будущего». Он понял, что подобное зрелище может разрушить ощущение сказочности. Проектируя «Волшебное Королевство», он предусмотрел целую сеть туннелей на глубине 4,5 м, чтобы все «закулисные» действия – офисная работа, доставка, вывоз мусора – происходили не на глазах у Гостей и чтобы Сотрудники могли перемещаться из одного места в другое незамеченными.

Я по достоинству оценил эту политику и ценность информации, полученной из первых рук, еще до перехода в Walt Disney Company – может быть, поэтому я так хорошо вписался в этот коллектив. Управляя отелем Marriott в Спрингфилде, я больше времени проводил в отеле, чем в собственном кабинете. Я приезжал каждый день в шесть часов утра, проверял лобби, три лифта, подъездную дорожку (вы удивитесь, узнав, что можно найти в лифте и на подъездных дорожках поутру, и, поверьте, вашим Гостям вовсе не нужно это видеть). Я проверял даже почтовый ящик на углу, чтобы убедиться, что все чисто. Я ходил с этажа на этаж, проверяя лестницы. Я проходил по коридорам всех 14 этажей, чтобы убедиться, что нигде не осталось подносов с грязной посудой и объедками, выставленных за двери номеров. Я проверял банкетные залы, конференц-залы и склады, рестораны, кухни и кулеры, общественные туалеты, приемную и камеру хранения. Я заходил даже в кафетерий для работников и кладовые, потому что хотел, чтобы те знали, что их благополучие меня тоже волнует. По пути я останавливался, чтобы поговорить с работниками и менеджерами, поблагодарить их за хорошую работу, спросить, чем могу им помочь, что заслуживает моего внимания. Заметив что-то неладное, я делал запись в органайзере.

К семи утра я приходил в кабинет с целым ворохом записок для своего исполнительного комитета. Все члены комитета знали, что через 24 часа я пройду по тому же самому маршруту и к этому времени все замеченные мною неполадки – особенно связанные с безопасностью – должны быть исправлены. И почти всегда так и было. Довольно скоро я перестал видеть подносы с грязной посудой в коридорах. Зная мой распорядок, работники стали регулярно убирать их – первый раз в полночь и второй раз в 5:45 утра.

Я каждый день проходил по основным местам отеля утром – и еще раз перед уходом домой. Регулярный обход отеля стал для меня прекрасной инвестицией времени. Это позволяло мне увидеть работу изнутри и лучше узнать всех работников. А они, в свою очередь, спокойно и уверенно рассказывали мне то, что я должен был знать.

Такую привычку я сохранил на всех местах работы. Я следил за тем, чтобы другие лидеры следовали моему примеру. «Несколько раз в день обходите зоны Сотрудников и Гостей» – такой принцип я использовал в Disney World. И я призываю вас поступить так же, особенно в момент прихода на работу. Это поможет вам выявить недостатки, оценить прогресс и решить мелкие проблемы, прежде чем они станут крупными. Вас должны видеть в рабочих зонах и местах отдыха. Общайтесь с людьми, обходя предприятие. Спрашивайте, что мешает хорошей работе: неэффективные процедуры, нечеткие служебные инструкции, устаревшее оборудование, неадекватная подготовка и т. д. Узнавайте у своих сотрудников, можете ли вы как-то облегчить им работу. Слушайте внимательно, записывайте то, что вам говорят, старайтесь как можно быстрее решить проблемы.

Этот ключевой принцип можно адаптировать для любой компании любого размера. Хорошим примером может служить некоммерческая организация America’s Second Harvest of South Georgia. Фрэнк Ричардс является ее президентом и руководителем. Он прошел курс подготовки в Disney Institute, и это помогло ему превратить компанию, близкую к банкротству, в процветающую организацию. Раньше 80 % времени он проводил в кабинете и 20 % на территории предприятия, площадь которого составляет 5500 м 2. Узнав в Disney Institute о нашем подходе, Фрэнк изменил свою политику. Теперь он 80 % времени проводит на складах и в офисах. Он посещает все отделы, беседует с работниками, собирает информацию и выявляет проблемы, пока они не переросли в кризис. Он даже усовершенствовал идею заметок, установив в конце каждого ряда складских стеллажей белые доски, на которых записывает все, что требует внимания: разбитая – емкость, сломанная палетта и т. п. Теперь его менеджеры узнают о проблемах, даже не встречаясь с Фрэнком Ричардсом. К концу дня практически все, о чем он написал, исправляется. Фрэнк получает куда больше информации, чем он получил утром. Уверен, что вскоре он не будет находить промахов во время своих утренних обходов, потому что его команда уже знает, что искать и на что обращать внимание. И тогда его утренние обходы станут короче, и у него появится больше времени на развитие бизнеса. Именно это и происходит, когда вы тратите время на знакомство с собственным предприятием.

Хочу кое-что подчеркнуть: обходить предприятие и общаться с людьми нужно регулярно. Если люди будут видеть вас всего раз в неделю или пару раз в месяц, они могут изменить свое поведение только потому, что вы за ними наблюдаете. Кроме того, они не смогут спокойно рассказывать вам то, что вы должны знать. Но если они станут видеть вас постоянно, то будут вести себя одинаково и в вашем присутствии, и без вас. Они будут знать, что вам действительно есть до всего дело, что вы готовы их выслушать. Они начнут доверять вам, и тогда вы сможете узнать правду, только правду и ничего, кроме правды.

2. Спуститесь с небес на землю. По мере возможности понаблюдайте за работой своего предприятия с точки зрения клиентов. Когда я руководил службой питания в Marriott, то часто заходил в наши бары и рестораны, как обычный клиент. Став главным управляющим отеля, я первые три месяца просто жил в нем и узнал такое, чего никогда не узнал бы, сидя в кабинете. Например, я узнал, что по утрам горячая вода может добираться до 14-го этажа около 10 минут. Сначала главный инженер мне просто не поверил, но, когда я показал ему свои ежедневные записи и вместе с ним поднялся на крышу, чтобы все проверить, мы обнаружили, что ток горячей воды замедлял закрытый клапан. Кто знает, сколько Гостей предпочло остановиться в другом отеле, где горячая вода начинала течь сразу и без промедлений?

Работая в Disney World, я часто надевал шорты, бейсболку и отправлялся в парк с внуками. Мы стояли в очередях, узнавали, куда дальше идти, ели, пили и покупали сувениры. Поверьте, это совсем не то, как если бы я вышел в парк в костюме и при галстуке. Непосредственные наблюдения позволили мне осуществить ряд улучшений. Ожидание на жарком солнце заставило меня потратить деньги на реорганизацию очередей, чтобы люди стояли в помещениях, где установлены кондиционеры. Внуки указали мне на целый ряд недостатков, и мы начали предлагать в детских обедах картошку-фри с хот-догами, а не кукурузные шарики. (С 2006 г. в наших парках детям предлагается сбалансированная еда – больше овощей и свежих фруктов.) Я узнал, что некоторые аттракционы пугают детей определенного возраста, и мы начали обучать Сотрудников тому, чтобы они объясняли родителям все заранее. Мой внук Джулиан – создатель новой политики в «Царстве Животных». Джулиан любит карнавальные игры, когда призы вручаются за попадание струи воды в цель. Каждый раз, играя в эту игру, он расстраивался, потому что выигрывали взрослые. Он предложил, чтобы у нас были игры только для детей, без взрослых. Когда мы последовали его совету, множество счастливых малышей уходили с аттракциона победителями.

Руководите ли вы брокерской конторой, колл-центром высокотехнологичной компании в Кремниевой долине или крупным розничным магазином, всегда можно найти способ прочувствовать на себе то, что ощущают ваши клиенты.

3. Регулярно встречайтесь со своими подчиненными. Не просто спрашивайте у подчиненных, все ли в порядке, и не удовлетворяйтесь услышанным в ответ «да». Никогда не бывает «все в порядке». Регулярно встречайтесь с сотрудниками с глазу на глаз. Когда я беседовал со своими подчиненными в Disney, то всегда организовывал разговор вокруг так называемых «Четырех П» (персонал, процессы, проекты и прибыль).

Персонал. Пусть они расскажут вам о своих подчиненных. Спросите, кого можно назвать перспективными лидерами, как они готовятся к своим новым ролям. Выясните, кто работает плохо и что можно сделать, чтобы улучшить работу.

Процессы. Пусть вам объяснят, как можно изменить рабочие процессы с тем, чтобы повысить эффективность работы и удовлетворенность клиентов.

Проекты. Попросите описать инициативы по улучшению качества товаров и услуг, за которые ваши подчиненные отвечают.

Прибыль. Попросите подчиненных подготовить вам отчет по своей финансовой ответственности с цифрами продаж, показателями контроля расходов и описанием возникающих проблем.

Такая модель отношений с подчиненными позволяла мне всегда быть в курсе текущих проблем. Однажды Эрин Уоллес сказала мне, что, по ее мнению, один из управляющих работает не так, как следовало бы, но она не знает, как справиться с такой ситуацией, все не испортив. Для начала я сам обратил более пристальное внимание на работу этого человека. Вместе с Эрин мы помогли ему вернуться на путь истинный. Сегодня он один из ведущих лидеров Disney World.

Как я говорил в третьей главе, обычно я встречался со своими подчиненными в их кабинетах, а не в своем. Попробуйте и вы так поступать. Вы многое узнаете, увидев рабочее место человека, понаблюдав за взаимодействием людей, поговорив с работниками. Это стоит того, чтобы потратить несколько дополнительных минут. Попробуйте превратить рядовой обход в полезное упражнение!

4. Собирайте небольшие группы. Один из наиболее эффективных способов сбора информации – это встречи с группами работников. Лучше всего, если их будет 10–12 человек. Вы услышите разные точки зрения, но в то же время обстановка будет спокойной и расслабленной, и всем хватит времени высказаться. Собирая такие группы, я всегда говорил людям: «Я всю неделю принимаю решения и знаю, что мне известно не все, что я должен знать. Вот почему я вас собрал. Я хочу узнать, что вы думаете. Если вам не хочется говорить мне всю правду в лицо, вы можете послать мне анонимное электронное письмо или факс».

Для поощрения откровенности я формулировал вопросы так, чтобы люди чувствовали, что я хочу помочь им трудиться лучше, а не ищу промахи в их работе. Вот один из моих любимых вопросов: «Случалось ли на вашей работе нечто такое, что заставляло вас думать об уходе?» Давайте честно признаемся, даже в самых лучших компаниях всегда случается такое, что люди расстраиваются и хотят уволиться. Мой вопрос давал им возможность говорить об этом открыто. Одна из руководителей Disney World (назову ее Кейт) однажды сказала мне, что думала об увольнении, потому что (как она считала) ей не доверяют и ее не ценят в нашей организации. Ей приходилось согласовывать каждое свое оперативное решение. Я поговорил с непосредственным руководителем Кейт и попросил дать ей определенную самостоятельность. Ситуация не исправилась на все 100 %, но дела пошли гораздо лучше, и Кейт вскоре получила повышение.

Существует множество способов собирать людей небольшими группами – для формальных совещаний, социальных мероприятий или просто за обедом. Любая обстановка подойдет, если удастся создать атмосферу открытости и честности. Возможно, вы захотите, чтобы кто-нибудь вел заметки на ноутбуке, чтобы вы сами могли полностью сосредоточиться на выслушивании собеседников, но в то же время имели точную запись всего сказанного.

Небольшие группы особенно полезно собирать в периоды перемен – например, когда вы только что заняли новую должность. Я всегда посвящал первый месяц на новой работе сбору фактов. Я составлял списки того, что мне нужно узнать о каждом отделе, а потом собирал менеджеров группами по 10 человек и спрашивал: «Чего вы больше всего хотите для своего отдела прямо сейчас?» В одном отеле персонал банкетного зала попросил увеличить количество вешалок в гардеробе, ресторанной команде нужно было больше столовых приборов и свежей рыбы, горничные попросили заменить ковер в лобби. Я сразу же отдал распоряжение купить вешалки, заказать приборы и ковер, а также предложил шеф-повару добавить два блюда из свежей рыбы в ежедневное меню. Менеджеры увидели, что я быстро реагирую на их просьбы, поняли, что у меня нет любимчиков, и стали сообщать мне обо всем необходимом для хорошей работы.

5. Работники должны чувствовать себя в безопасности. Когда люди обращаются к вам со сложными и деликатными проблемами – например, заболевание, которое влияет на их работу, или жалоба на коллегу, – вы должны сделать все, чтобы они почувствовали себя комфортно и спокойно. Как я уже говорил в третьей главе, попробуйте выйти из-за своего большого стола и сесть рядом с человеком. Целиком сосредоточьтесь на своем посетителе – не отвлекайтесь на другую работу или телефонные звонки. Если вы хотите услышать правду, то ваш собеседник должен иметь возможность чувствовать себя спокойно.

Но помните, что, несмотря на все ваши усилия, люди порой боятся высказываться откровенно. Поняв это, я принял одно из лучших решений в своей карьере. Я создал адрес конфиденциальной электронной и голосовой почты, чтобы каждый работник Disney World мог обратиться ко мне анонимно. Я заверил Сотрудников, что их анонимность полностью защищена. Никто в организации, включая меня, не сможет идентифицировать отправителя. Если Сотрудник решит раскрыть свое имя, я могу с ним связаться. Но если это кажется ему небезопасным, то я все равно разберусь с теми проблемами, на которые они захотели обратить мое внимание, – от слишком медленно переключающихся светофоров до проблем безопасности, требующих немедленного решения. В результате количество получаемой мной честной информации значительно возросло. С удовольствием могу сказать, что сегодня такая практика является нормой для лидеров Walt Disney Company – у всех есть конфиденциальная голосовая и электронная почта.

Лучший способ добиться ощущения полной безопасности и откровенности – это создать доверительные, спокойные отношения с каждым работником. Когда эта цель достигнута, вам нужно сохранить доверие. Ваши люди должны чувствовать, что вы цените их откровенность. Всегда благодарите тех, кто поделился с вами своим мнением, даже если эта информация не была для вас полезна. Позитивное подкрепление будет стимулировать откровенность в будущем. Не убивайте гонца, принесшего плохие вести. Если кто-то пожалеет о том, что сказал вам правду, больше правды вам не услышать. Вспомните басню Эзопа о гусыне, которая несла золотые яйца. Будьте добры к этой гусыне, не жарьте ее на обед и не пугайте до смерти.

6. Старайтесь узнать все целиком. Давайте признаем, люди не всегда говорят вам все, что вы должны знать. Нет, опуская важные детали, они не лгут. Порой люди просто боятся сообщать неприятные новости, а иногда умалчивают, потому что истина выставляет их в невыгодном свете. В некоторой степени это понятно: лидеры остаются в неведении, как родители. Если вы в этом сомневаетесь, вспомните, как сами были подростком. Говорили ли вы родителям всю правду? Ни ваши дети, ни ваши работники этого не делают – разве что доверяют вам на все 100 %.

Мне пришлось немало потрудиться, чтобы завоевать доверие Сотрудников Disney World. И даже после этого мне не всегда удавалось узнать все целиком. Сотрудники часто приходили ко мне и говорили, что им не нравится их работа или то, как к ним относятся. Но это было лишь «заголовком». Я научился заглядывать глубже. Я задавал наводящие вопросы: «Может быть, вы еще что-то хотите мне сказать?» И очень часто они заглатывали наживку и отвечали: «Да». И тогда начинала раскрываться подлинная история.

Заглядывать вглубь и выяснять истину особенно важно, когда дело касается серьезных вопросов, например безопасности. В Marriott стандартный отчет о происшествии редко раскрывал всю суть произошедшего, поэтому я в своем отеле изменил эту политику. Помимо составления отчета, любой работник, связанный с инцидентом, должен был прийти ко мне со своим начальником и подробно рассказать, что случилось. Я расспрашивал этих работников как самый строгий судья. Мне нужно было убедиться, что подобное не повторится вновь. Чаще всего мне удавалось выяснить реальную причину случившегося, мы получали возможность изменить правила и процедуры и предотвратить повторение неприятных случайностей. Аналогичный процесс я внедрил в Disney World. Каждое утро вместе с управленческой командой мы изучали происшествия, и за полтора года нам удалось снизить частоту неприятных событий более чем на 50 %.

Если вы хотите узнать всю историю, обратите пристальное внимание на то, что было сказано и что осталось недосказанным. При разговоре с работниками обращайте внимание на жестикуляцию, выражение лица и изменения в поведении. Делайте заметки, задавайте уточняющие вопросы, продолжайте копать глубже (но не угрожайте!), пока не узнаете правду. После этого переключитесь на будущее. Хороший вопрос для завершения разговора: «Что, по вашему мнению, мне следует сделать?» Такой вопрос подчеркивает вашу серьезность, заинтересованность и может привести к практическим улучшениям. Какова бы ни была реакция сотрудника, вы должны четко представлять, какие шаги следует сделать, и непременно это осуществить.

7. Отвечайте на жесткие вопросы. Помните, задача лидера – не только задавать вопросы, но и отвечать на них. Если вы действительно хотите получить честный ответ, то нужно продемонстрировать собственную готовность отвечать на жесткие вопросы. На заре карьеры я управлял весьма популярным рестораном. Но однажды мне пришлось пережить страшное унижение – на совещании я не смог ответить на вопрос одного из работников. С того времени я стал поступать так же, как поступают известные люди перед пресс-конференцией. Я стараюсь предвосхитить жесткие вопросы, подготовить ответы и мысленно их отрепетировать. Кроме того, я научился кое-чему новому.

• Избегайте стандартов и клише – они могут прозвучать неискренне, даже если на самом деле это не так.

• Не притворяйтесь, что вы знаете то, чего на самом деле не знаете. По собственному опыту могу сказать, что больше всего доверия внушает откровенный ответ: «Я не знаю, но постараюсь узнать, и мы сможем поговорить об этом позже».

• Всегда говорите правду, даже если для этого нужно признать ошибку. Уотергейт и другие скандалы нас многому научили. Поступки могут простить, но ложь не прощают никогда.

В 2004 г. в Disney Institute проходила конференция, посвященная вопросам лидерства. Я прочитал три лекции на тему «10 вопросов, которые вам не хотелось бы слышать». На лекции присутствовало более тысячи лидеров нашей компании. Беседуя с ними, я выяснил 20 самых жестких вопросов, какие они задавали в своей жизни. А потом я ответил на них – и на конференции, и в нашей газете, чтобы поделиться этим опытом со всеми Сотрудниками. Самым главным были, конечно, не мои ответы, а подготовка будущих лидеров к сложным вопросам, на которые в тот или иной период приходится отвечать. С того времени лидеры самых разных организаций, которые проходили подготовку в Disney Institute, смогли адаптировать эти вопросы к своим обстоятельствам и подготовить ответы. Я приведу вам несколько примеров. Как бы вы ответили на них? Каковы самые сложные вопросы для вашей организации?

– Почему другие люди, которые занимают такую же должность, как и я, получают больше?

– Все стало по-другому. Почему все изменилось и как восстановить то хорошее, что мы потеряли?

– Как работать с человеком, который вам не нравится и которому вы не доверяете?

– Как можно сочетать систему иерархии с учетом индивидуальных потребностей наших работников?

– Как удержать хороших работников в ситуации, когда мы вынуждены сокращать расходы на медицинское обслуживание и другие преимущества?

– Почему моя медицинская страховка стоит дороже, если в ней предусмотрено меньше услуг?

– Почему руководители компании каждый год получают миллионы, а я не могу получить мизерной прибавки к зарплате?

– Не является ли последняя инициатива по совершенствованию процедур всего лишь предлогом для сокращения?

– Собирается ли компания сохранять в будущем свою пенсионную программу?

– Что мешает этническому и прочему многообразию на рабочих местах?

– Как можно повысить уровень доверия к лидерам и внутри собственной лидерской команды?

– Как молодой работник, который думает о будущем, я хочу знать о перспективах своего карьерного роста в компании.

– Как отвечать, когда подчиненные спрашивают о повышении, хотя нам кажется, что они пока к этому не готовы?

– Как сосредоточиться на безупречной работе и одновременно позволить работникам учиться на собственных ошибках?

– Какая политика наилучшим образом подходит для крупной организации?

– Как мотивировать людей к преданности и готовности прилагать все усилия ради достижения наших целей?

8. Вам нужна формальная обратная связь, касающаяся вас самого. Труднее всего руководителям добиться честности, когда они хотят выяснить собственные достоинства и недостатки. Вот почему так важно организовать механизмы обратной связи для всех лидеров вашей организации, включая и вас самого. Поскольку такая обратная связь должна проистекать из нескольких источников, проводите анонимные оценки со стороны вашего руководства, людей, равных вам по статусу, и непосредственных подчиненных.