Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

16. Постоянно оценивайте работу своих сотрудников. В поисках будущих лидеров в недрах своей организации главным и самым надежным источником информации для вас должны стать ваши же работники. Вот как эта ценная обратная связь организована в Walt Disney Company. Раз в год каждый Сотрудник заполняет «анкету совершенства», в которой его спрашивают, что он думает о рабочей среде, коллегах и непосредственных руководителях. В анкете более сотни пунктов, каждый из которых следует оценить по шкале от 1 до 7 – от «абсолютно согласен» до «абсолютно не согласен» (или от «никогда» до «всегда»). Вот несколько примеров утверждений, касающихся организационной культуры.

• Я доверяю людям, входящим в мою команду.

• Я прошел подготовку, которая позволяет мне хорошо выполнять свою работу.

• В моей команде ценят разные точки зрения.

• Мой непосредственный начальник мне полностью доверяет.

• Мой непосредственный начальник позволяет мне в полной мере использовать свои таланты и навыки для достижения командных целей.

• Мой непосредственный начальник принимает на себя ответственность не только за успехи, но и за неудачи.

• Я доверяю своему лидеру.

• Если бы у меня был выбор, я предпочел бы работать со своим непосредственным начальником.

Такого рода анкеты позволяют нам собрать ценную информацию о том, кто является успешным лидером, а кому нужно пройти дополнительную подготовку. У анкетирований есть и еще один плюс: они показывают работникам, что руководство ценит их мнение. Однажды мы решили не проводить всеобщего опроса. Мы подумали, что можно ограничиться лишь несколькими работниками из разных отделов. Как же мы были неправы! Сотрудники однозначно дали нам понять, что им не нравится отсутствие возможности высказать свое мнение. Я принес публичные извинения и никогда больше подобной ошибки не совершал.

17. Замечайте, когда работа не соответствует таланту. В идеале вы должны были бы отбирать и повышать только тщательно выбранных людей и заполнять вакансии теми, кто идеально для них подходит. Но давайте признаем: совершенных людей нет, равно как нет идеальных систем или процедур. Иногда, несмотря на все ваши усилия, вы обнаруживаете, что «закрыли круглое отверстие квадратной втулкой».

Решить, что делать с работниками, которые не соответствуют занимаемым должностям, совсем не просто, но это очень важно. Если работник не подходит для своей роли, вы должны поступить так же, как поступает с актерами режиссер. Замените человека тем, кто подходит больше, иначе пострадает работа всей организации. Естественно, лучший путь – перевести человека на другую должность или место работы, которое подходит ему больше. Если сделать все правильно, то это пойдет на пользу и организации, и самому работнику. Если человек занимается тем, что ему не по силам, то, значит, он не использует свои настоящие таланты.

В Walt Disney Company мы считаем, что если человек был хорош для того, чтобы мы приняли его на работу или повысили, то он заслуживает нового шанса. Как-то раз мы перевели очень компетентного руководителя на вновь созданную должность вице-президента. В своей прежней компании он занимался оперативным управлением и обладал необходимым опытом. Но мы не понимали, что новая работа потребует от него гораздо большего технического опыта. Два года он безуспешно пытался решить проблемы, которые были ему не по силам. В конце концов мы с коллегами поняли то, что он знал и сам: он просто не подходит для этой работы. Поговорив с ним, мы перевели его на должность, подобную той, что он занимал до повышения, где он в полной мере проявлял свой талант по управлению людьми. Человек стал работать гораздо лучше, у него улучшилось настроение, и он прекрасно трудится в нашей компании и по сей день.

Каковы же признаки служебного несоответствия? Неспособность к завершению работы, постоянные задержки с исполнением заданий, плохие отзывы подчиненных, низкие показатели клиентской удовлетворенности, жалобы со стороны коллег, частое отсутствие, снижение реальных результатов. Заметив подобное, не ждите, когда сам работник поймет проблему и попросит о переводе. Люди, которых повышают на неподходящие должности, очень быстро понимают, что работа эта не для них, но не всегда об этом говорят сами. Кому-то будет неловко в этом признаться, а кто-то не захочет расставаться с зарплатой, престижем и другими преимуществами новой должности.

Конечно, бывает, что человеку можно помочь путем переподготовки или прикрепления наставника. Но я говорю не об этом. Я говорю о людях, которые, несмотря на все их усилия и всю вашу поддержку, просто не подходят для своих новых должностей. Задача лидера – предпринять необходимые действия. Предложите помощь тем, кто в этом нуждается. Найдите тем, кто не подошел для данной работы, новые места, где они могли бы проявить свои таланты. Если вам удастся создать инклюзивную среду, где все проблемы обсуждаются честно и открыто, то вы сможете исправить ситуацию до того, как она кардинально ухудшится и единственным выходом останется увольнение. В любой организации, где людей ценят и уважают, нетрудно найти более подходящую должность для талантливого человека.

18. Увольняйте людей быстро и спокойно. Бывает, что найти место человеку, который не соответствует требованиям к конкретной должности, не удается. Увольнять очень трудно, но иногда это нужно делать во имя общего блага.

Я до сих пор помню, как ужасно чувствовал себя, когда мне впервые пришлось уволить менеджера, не справлявшегося со своими обязанностями. Это случилось в отеле Marriott в Чикаго. Я активно уговаривал этого человека перейти с прежнего места работы в наш отель. Но он не справился! Его отдел почти развалился, расходы зашкаливали, он не мог контролировать ситуацию – не справлялся ни с ростом расходов, ни с плохо работающими сотрудниками. В результате многие банкеты начинались с опозданием, что вызывало раздражение наших Гостей. Я всячески оттягивал увольнение, давал этому менеджеру время на исправление ошибок и т. д. и т. п. В конце концов мой собственный начальник сказал, что, если я не приму меры, он уволит меня. Мне пришлось поговорить с этим человеком. Я долго ходил вокруг да около, но в конце концов мне пришлось сказать, что ему придется уйти. Со стыдом признаюсь, что я сказал о том, что данное решение было принято другим руководителем.

Это прекрасный пример того, как увольнять не следует. Спустя много лет я услышал подобную идею на семинаре: «Задача лидера – сделать то, что должно быть сделано, в те сроки, когда это должно быть сделано, и так, как это должно быть сделано, нравится это ему и его подчиненным или нет». Формулировка мне очень понравилась. Я вспоминаю ее каждый раз, когда мне приходится делать нечто такое, чего делать мне не хочется. На своих ранних ошибках я понял, что после принятия решения об увольнении следует действовать быстро. Бессмысленные задержки не избавят человека от боли и не снизят уровень вашего стресса. Они лишь еще больше испортят рабочую среду. Если человек работает плохо, его задания приходится выполнять другим членам команды, а также компании в целом. Поэтому лидер должен как можно быстрее исправить сложившуюся ситуацию.

Как я уже говорил в предыдущей главе, очень важно, чтобы лидеры увольняли сотрудников с теплотой и сочувствием. Когда вам нужно уволить хорошего человека, который не соответствует своей должности, делайте это при личной встрече и сообщайте неприятное известие как можно быстрее. Но этим ответственность лидера не исчерпывается. Если увольнение не связано с серьезным проступком, вы должны точно объяснить, почему было принято такое решение. Помните: достойные люди заслуживают достойного обращения. Вполне возможно, что из этого печального опыта они вынесут хороший урок.

19. Не теряйте контакта с теми, кто по тем или иным причинам покинул компанию. Порой нам приходится увольнять сотрудников, которые не обладают необходимыми навыками или те не соответствуют должности. Но случается и обратное: иногда мы теряем тех, кто обладает слишком широкими навыками. Они перерастают свою должность и начинают скучать, потому что не могут в полной мере использовать свои таланты. К сожалению, за время своей карьеры я потерял нескольких таких людей. И самое печальное то, что предотвратить это было невозможно. Один замечательный руководитель ушел, потому что ему недоставало ответственности и авторитета. Он заслуживал этого, но в то время мы не могли предоставить ему такой возможности, поэтому он ушел в другую компанию. Это была большая потеря, но я извлек из нее полезный урок: делайте все возможное, чтобы изменить структуру организации в соответствии с талантами ценных работников. Конечно, такие изменения делаются не в мгновение ока, поэтому нужно дать таким работникам понять, что их состояние вполне понятно и поиски решения проблемы уже ведутся. Я всегда старался убедить людей запастись терпением и дождаться возможностей, которых они заслуживают. Обычно я предлагал повышение зарплаты и расширение круга ответственности, чтобы период ожидания не оказался слишком тягостным.

Когда люди перерастают свою должность, удержать их бывает трудно. Иногда им надоедает ждать, а порой они получают более соблазнительные предложения. И это подводит нас к еще одному уроку, который я получил в Walt Disney Company: нужно сохранять контакты с хорошими работниками, покинувшими компанию. Именно так и произошло с тем руководителем, о котором я вам только что рассказал. Поскольку он остался в том же городе, наши руководители периодически ужинали с ним и беседовали о жизни и работе. Через два года мы вновь пригласили его именно на ту должность, о которой он мечтал. Этот человек до сих пор с удовольствием работает в Disney World. Уверен, что очень скоро его еще повысят.

Сегодня есть масса способов сохранить контакты с людьми и поддерживать отношения. И это позволяет вернуть их в организацию, когда представится возможность. Электронная и голосовая почта, мобильные телефоны и старая добрая обычная почта – у вас нет никаких оправданий полному разрыву отношений с людьми, обладающими высоким потенциалом, ведь когда-нибудь вы можете захотеть их вернуть.

Каков же вывод? Какой бы компанией вы ни руководили, ваш бренд – это люди. Если у вас нет хороших людей, то никакой маркетинг, реклама и связи с общественностью вам не помогут. Вот почему лидеру очень важно уметь нанимать, повышать и развивать лучших работников. Поверьте, это не только повысит уровень удовлетворенности работника, но еще и принесет ощутимые финансовые результаты.

Основные шаги

• Убедитесь, что кандидаты обладают техническими, управленческими и лидерскими навыками, необходимыми для превосходной работы.

• Подумайте о том, каков должен быть идеальный кандидат, заранее, еще до того, как начать поиски новых сотрудников или повышать кого-то из уже имеющихся.

• Выбирайте по талантам, а не по резюме.

• Выбирайте того, кто наилучшим образом подходит для конкретной работы, а не лучшего из имеющихся в наличии.

• Подумайте о том, как потенциальный сотрудник впишется в коллектив.

• Привлекайте к собеседованиям и отбору сотрудников всех уровней.

• Используйте структурированные профили, если появляется такая возможность.

• Задавайте кандидатам вопросы, требующие продуманных, развернутых ответов, а не односложных «да» или «нет».

• Подробно поговорите с теми, кто раньше работал с кандидатом, – и с его руководством, и с подчиненными.

• Понаблюдайте за работой кандидата на прежнем месте, выявите его стиль руководства.

• Задавайте конкретные вопросы. При возможности предложите кандидату продемонстрировать свои навыки.

• Будьте готовы к принятию непростых решений об увольнении или переводе сотрудника, не соответствующего своей должности.

Глава шестая

Стратегия № 4

Творите волшебство с помощью тщательной подготовки

После урагана «Чарли» 2004 г. я получил письмо от руководителя страховой компании, курирующей Walt Disney World® Resort. Оказалось, что во время урагана он отдыхал в нашем отеле Disney’s Yacht Club and Beach Club Resort. Теперь же он писал мне, чтобы сказать, какое впечатление на него произвела подготовка наших курортов. Эффективность работы Сотрудников, которые быстро закрепили все, что могло оторваться, улететь или причинить вред Гостям, его просто поразила. Этот человек писал, что хотел увидеть какие-то недостатки в подготовке – никто заранее не закрепил стол и стулья на его балконе. Но когда он вернулся с ужина, стол и стулья уже стояли в комнате, а на столе лежала записка, в которой говорилось, что все будет снова вынесено на балкон, как только угроза минует. К его удивлению, одним из Сотрудников, занимавшихся переносом тяжестей, был главный управляющий отеля Сэм Пенсула. Страховщик увидел, как он вместе с другими Сотрудниками таскает мешки с песком к дверям отеля, чтобы вода не залила вестибюль. В письме говорилось, что за долгие работы в области страховки этот человек никогда еще не видел столь тщательной подготовки к стихийному бедствию.

В критических ситуациях организация может работать хорошо только в том случае, если работники были к ним подготовлены. Каждый Сотрудник Disney World не раз проходил курс подготовки к действиям в экстренных условиях. Каждый отрепетировал свои задачи до автоматизма. Такая тщательная подготовка не просто спасла жизни и собственность, но еще и принесла финансовые результаты. Мы открылись на следующий же день после стихийного бедствия, а страховая компания выплатила нам полное страховое возмещение.

После того как вы наняли нужных людей, ваша задача как лидера обеспечить их всем необходимым для идеального исполнения служебных обязанностей. Мой сын Дэниел однажды обратился ко мне со словами: «Папа, ты не можешь уволить своих детей. Ты должен их развивать». Если лидеры будут руководствоваться этой мудростью, то у них сократится текучесть кадров и им не придется никого увольнять. Как хорошие родители, настоящие лидеры готовят своих подчиненных к предстоящим им обязанностям, обеспечивая все возможности для обучения и дальнейшего развития.

Если вы считаете, что переподготовкой и развитием должна заниматься исключительно кадровая служба или какой-то иной отдел и что вы слишком заняты, чтобы думать еще и об этом, то вам придется пересмотреть свое понимание роли лидера. Хочу рассказать то, что часто рассказываю менеджерам. Отец говорит дочери: «Кем ты хочешь стать, когда вырастешь?» Она отвечает: «Я хочу стать учительницей». Отец удивляется: «А почему ты не хочешь стать доктором, как я? Доктора очень важны. Без докторов многие люди будут болеть и страдать». «Но, папочка, – возражает маленькая девочка, – ведь без учителей не будет и докторов!»

Уверяю, ни личный успех, ни большая зарплата не принесут вам такого удовлетворения, как успехи и достижения ваших подчиненных. Лидеры Disney World давно открыли для себя эту истину. Подготовка и развитие пронизывают каждый уровень нашей компании. Это основная причина того, что бренд «Disney» давно превратился в синоним идеального обслуживания.

Процесс обучения всех новых Сотрудников начинается с курса «Традиции», в ходе которого они знакомятся с историей компании и принципами обеспечения идеального обслуживания Гостей. Как только Сотрудники начинают ощущать на себе влияние волшебной эльфийской пыли магии Disney World и понимают, что стали частью уникальной корпоративной культуры, мы переходим к следующему этапу: они начинают учиться исполнять свои уникальные роли. Усвоив базовые уроки – дружелюбие по отношению к Гостям, улыбка, повсеместная чистота, – Сотрудники переходят к тщательной подготовке на рабочем месте. Примерно через 60 дней, когда основные навыки окончательно усвоены, мы начинаем изучение технических сторон роли каждого в зависимости от его конкретной задачи. Мы учим наших Сотрудников превосходить ожидания Гостей, используя принципы, о которых я расскажу вам ниже.

Меня часто спрашивают, что имеется в виду под готовностью превзойти ожидания Гостей. Я отвечаю, что этот процесс состоит из небольших, тщательно продуманных, индивидуальных чудес, которые работники творят для клиентов. Позвольте привести пример. Работая над этой главой, я посетил конференцию страховой компании Travelers Insurance в Саванне, штат Джорджия. Директриса кадровой службы рассказала, что во время последнего посещения нашего курорта ей стало ясно, что означает термин «превосходить ожидания гостя». Когда она уезжала из отеля, портье спросил, не хочет ли она сохранить карточку-ключ от своего номера в качестве сувенира для ребенка. Женщина ответила, что хотела бы, но у нее двое детей, и она просто не может привезти подарок одному, оставив другого без подарка. Портье тут же сделал ей две копии карточки-ключа, напечатав на каждой имена детей. Вот что такое – превосходить ожидания клиента!

Программы подготовки Disney World разработаны и реализуются истинными профессионалами. В них участвуют специально обученные Сотрудники. Управленческая подготовка занимает больше времени. Она завершается письменным и практическим экзаменом. Например, в службе питания подготовку проходят все – от посудомоек до шеф-поваров и управляющих. Уровень подготовки тщательно проверяется, прежде чем Сотруднику будет позволено хоть шаг сделать без присмотра. Если вы когда-нибудь ели в ресторанах Disney World, то знаете, что каждый официант точно знает состав всех блюд из меню. Это позволяет ему отвечать на любые вопросы клиентов. Если вы говорите, что у вашего ребенка есть некая аллергия, то официант пригласит к вашему столу повара, чтобы вы могли обсудить приготовление блюда. В силу этого многие родители детей-аллергиков проводят отпуска только на наших курортах. А если вы ценитель хорошего вина, то тот же самый официант сможет ответить на любой ваш вопрос по поводу винной карты. В Disney World работает четверть из двадцати пяти сотен сертифицированных соммелье Америки, и они продают вина больше, чем любая другая точка продаж в мире.

Помимо официальной подготовки, в нашей компании ежедневно и ежечасно проходит подготовка неформальная. Лидеры компании располагают всеми ресурсами, необходимыми для того, чтобы стимулировать Сотрудников к постоянной учебе и развитию. Мы, как и Голливуд, точно знаем, что новая суперзвезда может появиться где угодно и в любой момент, поэтому прикладываем все усилия к воспитанию будущих лидеров. Сотрудники, обладающие лидерскими задатками, узнают, чего ожидают от менеджера Walt Disney Company. После этого начинает осуществляться активная наставническая программа на рабочем месте. Сотрудники получают полный доступ ко всем образовательным возможностям центров обучения компании. Небольшие, удобно расположенные библиотеки, где работают профессионально подготовленные люди, доступны для каждого Сотрудника, который хочет воспользоваться какой-то возможностью – от интерактивных языковых курсов до технической подготовки. Программы самостоятельного обучения рассчитаны на то, чтобы помочь Сотрудникам повысить эффективность работы. Такие программы можно оценить через внутреннюю сеть компании. Некоторые курсы обязательны (например, этика и различные юридические программы). Другие сугубо добровольны. Но каждому, кто хочет получить повышение и продвинуться по служебной лестнице, мы настоятельно рекомендуем ими воспользоваться. Во многих случаях менеджеры напрямую сотрудничают с отделом обучения и развития, чтобы разработать индивидуальный план подготовки потенциального лидера.

В процессе обучения мы в полной мере используем достижения технологии. Например, для обучения водителей правильному маневрированию на аттракционе «Царство Животных» с одновременным рассказом по сценарию и ответами на вопросы используется компьютерная стимуляция. Когда мы обучаем горничных застиланию постелей с помощью устройства, которое снижает травмоопасность, они используют iPod: видят процесс на экране и слышат инструкцию через наушники, одновременно пытаясь повторить эти действия.

Как человек, обязанный своей карьерой лидерам, которые нашли время, чтобы помочь мне выучиться и вырасти, я знаю, что обучение работников приносит свои плоды. Если вы уверены, что ваши подчиненные точно знают, как нужно работать, если им ясно, что вы заботитесь об их будущем, то это повышает не только их производительность, но и уверенность в себе и преданность компании. Предлагайте людям все необходимое для совершенства и развития, обеспечивайте условия для переподготовки и обучения. Вот несколько советов, которые помогут вам в этом деле. И начнем мы с самого важного принципа.

1. Давайте людям цель, а не только работу. В те времена, когда Орландо был обычным провинциальным городком, Уолт Дисней написал руководству своего парка развлечений в калифорнийском Анахайме: «В „Диснейленде“ мы впервые встречаемся со своей публикой лицом к лицу. Каждое ваше действие (и мое тоже) – это прямое отражение всей нашей организации». Высокая цель – вот что с того момента вдохновляет каждого работника организации, которая сумела стать крупнейшей курортной компанией мира.

В большинстве организаций люди знают, в чем заключается их работа, и готовы сделать все, что от них ожидают. Большинство руководителей такое положение дел вполне устраивает. Но великим лидерам и великим компаниям этого недостаточно. Их люди не просто приходят утром и делают то, что их просят. Они хотят быть на своем рабочем месте, гордятся своей работой и стремятся к большему, постоянно повышая планку совершенства. Почему? Потому что лидеры не просто дают им работу – они вдохновляют их высокой целью.

Важность высокой цели я понял, когда работал в отеле Marriott в Спрингфилде, штат Массачусетс. Наш бизнес шел довольно хорошо, но вдруг буквально напротив появился более роскошный отель. Чтобы справиться с конкурентом, не затевая долгой и дорогостоящей перестройки, я решил сосредоточиться на обслуживании. Моя философия (и она применима к любому бизнесу) заключалась в том, что все клиенты заслуживают идеального обслуживания, хотя платят они за разные услуги по-разному. Если обеспечить человеку качественный сервис, то он будет удовлетворен и захочет вернуться снова и снова. Исследования подтверждают, что бизнес большей частью теряет клиентов не из-за некачественных товаров и услуг, а из-за своего отношения к людям.

Чтобы вдохновить работников на повышение качества обслуживания, я сформулировал цель максимально просто, чтобы никто об этом не забыл: «Будьте так вежливы и гостеприимны, чтобы наши Гости просто не верили своим глазам».

И мне удалось достучаться до всех – от горничных до управляющих. Я понял, что мне удалось добиться успеха, когда ко мне в кабинет зашел наш Гость и сказал, что был буквально поражен качеством обслуживания и теперь хочет провести в нашем отеле большую конференцию. Оказалось, что поздно вечером он позвонил на стойку и спросил, может ли он получить банан, чтобы съесть его перед сном. Дежурный администратор – девушка – сказала, что, к сожалению, кухня уже закрыта. Разочарованный Гость спустился в бар, чтобы выпить. Но тут девушка увидела на стене плакат с моим призывом. Она отправилась на кухню, нашла два банана, отнесла их в номер клиента и оставила на столе с запиской.

В Disney World я слышал десятки подобных историй каждую неделю. Гости наперебой выражали свою благодарность, а то и изумление, когда Сотрудники делали для них что-то особенное. Люди тратят у нас тысячи долларов на еду, проживание, транспорт и развлечения, но больше всего им запоминается водитель автобуса, который заставил их смеяться, или горничная, оставившая на подушке небольшой подарок-сюрприз для ребенка. И это заставляет их писать благодарственные письма!

Наши лидеры делают все, чтобы каждый Сотрудник понимал разницу между своей конкретной ролью и целью, которая объединяет всех людей, работающих в компании. Я сформулировал эту цель очень просто: «Сделайте все, чтобы каждый Гость провел у нас самое лучшее время своей жизни».

Этот плакат точно говорит Сотрудникам, каким должен быть конечный результат их работы. Они трудятся на разных местах, но всех – от уборщиков до вице-президентов – объединяет общая цель. Вы почувствуете это в поведении Сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с Гостями, и в поведении тех, кто трудится «за кулисами» и обеспечивает безукоризненное функционирование парков и отелей. Вы почувствуете это в решениях, принимаемых менеджерами и руководителями разных уровней.

В компании используются также три более развернутых лозунга, которые подробно разъясняют суть высокой цели.

Концепция развития: ЧЕМ МЫ ХОТИМ БЫТЬ. Disney World всегда работал для того, чтобы сделать мечту реальностью. В этом волшебном мире фантазия реальна, а реальность фантастична. Каждого здесь охватывает непередаваемое ощущение общности. Всех здесь приветствуют как желанных Гостей, которые становятся дорогими друзьями. Для всех, кто работает и отдыхает в Disney World, этот мир должен стать источником радости и вдохновения.

Сущность: ЧТО ДОЛЖНЫ ПОЧУВСТВОВАТЬ НАШИ ГОСТИ. Disney World – это волшебный переход в мир фантазии и приключений. Здесь можно загадать желание, испытать невероятное и воплотить мечту в реальность. Верные друзья открывают для себя страну чудес, которая удивляет, радует и запоминается людям любых возрастов.

Задача: ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ. Наша цель заключается в том, чтобы относиться к своему наследию с уважением и постоянно делать Disney World лучше при помощи…

– воплощения заветных мечтаний, создания волшебных воспоминаний и упрочения дружбы с каждым Гостем на всю жизнь;

– уважения и доверия друг к другу – ведь все мы воплощаем мечты в жизнь, и все мы, будучи Сотрудниками Walt Disney Company, обладаем уникальной индивидуальностью, способностями и талантами;

– создания веселой и гармоничной среды, в которой процветают творческое начало, командный дух, открытость, многообразие, смелость, гармония и понимание;

– новаторства и принятия новых идей;

– устранения бюрократии и всех барьеров, мешающих простой, быстрой и эффективной работе;

– достижения финансовых успехов, которые помогут нам развиваться и воплощать в жизнь наши замыслы.

Уверен, что далеко не все Сотрудники это помнят. Разумеется, многие из них не смогут повторить на память даже самую короткую формулировку нашей цели. Но благодаря постоянному подкреплению со стороны лидеров они усваивают глубинный смысл каждого слова. Например, когда супружеская пара сказала официанту в ресторане о том, что они потеряли соску, а гостиничный магазин уже закрыт, официант нашел управляющего, взял у него ключи от магазина и принес в номер этой пары совершенно новую соску. В другой раз продавщица нашего магазина услышала, как Гость говорит своей жене, что забыл дома зарядник для мобильного телефона. На следующий день – в свой выходной! – она поехала в супермаркет и купила ему зарядное устройство. Когда Сотрудник в дождливый день заметил в «Волшебном Королевстве» маленькую девочку в промокших брючках и понял, что у семьи нет времени вернуться в номер и переодеть ребенка, он провел людей в магазин, дал им ваучер на бесплатное переодевание и нашел место, где родители смогли переодеть дочку. Никого из этих Сотрудников никто об этом не просил. Они поступили так, потому что понимали свою высшую цель.

Это лишь малая часть реальных историй, которые я слышал за долгие годы работы в Walt Disney Company. Уверяю вас, что все это может произойти и в вашей компании, какими бы ни были ваши товары или услуги. Например, в строительной фирме Mercedes Homes, о которой я рассказывал в предыдущей главе, лидеры, прошедшие подготовку в Disney Institute, начали заниматься с работниками, отталкиваясь от высшей цели, а не от служебных обязанностей. И от них я услышал эту трогательную историю. Сервисный менеджер узнал о женщине с пятью детьми, у которой сгорел дом. Поскольку дом был построен компанией Mercedes Homes, этот работник счел себя обязанным чем-то помочь несчастной семье. Он обратился к руководству компании, те связались с продюсерами телевизионного шоу «Полная переделка. Домашнее издание». Программа оплатила компании постройку нового дома площадью 650 м 2.

Копните поглубже. Спросите себя, какова высшая цель вашей компании. Сформулируйте ее коротко и доступно, повторяйте ее постоянно. Эта цель должна отражаться в вашем поведении. Не ограничивайтесь одним лишь размещением формулировки высшей цели в буклетах и ежегодных отчетах. Просто повесить листочек с напечатанным предложением на стене в приемной недостаточно. Убедитесь в том, что ваши работники впитали эту высшую цель и отдали ей свое сердце. Когда они будут понимать, какой цели служит их ежедневная работа, каждое их решение и действие будет проникнуто духом этой высокой цели.

2. Серьезно отнеситесь к своей роли наставника. Если хотите, чтобы вас окружали прекрасные работники, станьте для них учителем, тренером и наставником, а не просто начальником. Заслужите репутацию хорошего учителя, и люди выстроятся в очередь, чтобы работать на вас. Если вы поможете другим лидерам стать хорошими наставниками, вы многократно увеличите ценность вашей компании.

Помните, что учитель так же важен, как и то, чему он учит. Например, многие способны провести урок или семинар по руководству, но люди, обладающие опытом в данной теме, могут привнести в занятие нечто большее. Когда я проводил курс тайм-менеджмента в Disney World, слушатели относились к моим словам более чем серьезно, потому что все знали – я живу именно так, как учу других. Курс пользовался большой популярностью у всех – от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена. В силу этого компания вскоре начала осуществлять программу «Руководители в качестве наставников»: в ходе нее лидеры стали проводить программы обучения в своих сферах. Например, два вице-президента по финансовым вопросам, Джим Льюис и Стефани Джаник, проводят 6-часовой финансовый курс, который пользуется огромной популярностью. Я сам посетил эти занятия и вынес из них громадную пользу. Грег Эммер, который работает в нашей компании более 35 лет, проводит очень популярный курс по наследию и культуре компании. Дитер Ханниг преподает основы здорового питания и образа жизни. Дитер не только возглавляет нашу службу питания, но еще и пробегает по 30 км каждую субботу. Все знают, что он – самый здоровый руководитель в нашей компании. Поскольку все эти лидеры преподают предметы, в которых являются специалистами, они относятся к роли наставников очень серьезно. В результате мы имеем хорошо информированных Сотрудников, которые благодарны компании за возможность учиться.

3. Станьте НАСТАВНИКОМ (COACH). Мне удалось очень удачно превратить слово «наставник» (coach) в акроним – забота (Сare), наблюдение (Observe), действие (Act), коммуникация (Communication), помощь (Help). И этот акроним помогает нам обучать и развивать наших работников.

Забота. Покажите членам своей команды, что вы заботитесь о них. Сосредоточьтесь на их личном развитии. Каждый день беседуйте с ними о совершенствовании работы. Они должны знать, что для вас важно и ценно.

Наблюдение. Тщательное наблюдение за рабочими местами поможет вам понять, что нужно улучшить. Каждый день выделяйте время на то, чтобы сосредоточиться на поведении и работе своих сотрудников. Постарайтесь понять, что нужно каждому человеку для эффективного выполнения своих обязанностей.

Действие. Когда вы хотите улучшить качество работы или поведения, очень важно сделать это вовремя. Лучше всего – тотчас же. Показывайте пример, предпринимая действия в тот самый момент, когда вы заметили, что нечто нуждается в исправлении.

Коммуникация. Лучшие учителя – великие специалисты коммуникации. Они умеют найти верные способы привлечения внимания других людей. (Более подробно о коммуникации мы поговорим чуть позже.)

Помощь. Используйте свое руководящее положение для того, чтобы помочь другим стать лучше. Покажите людям, как нужно правильно выполнять их работу. Будьте предельно откровенны в отношении своих ожиданий (ожиданий в сфере работы, отношения к работе и поведения). Внедряйте четкие и понятные правила, политику и служебные инструкции.

Конечно же, вы не можете тратить все свое время на наставничество. Вот почему так важно готовить других учителей. Когда мы, например, открывали магазин World of Disney, то добавили должность менеджера по обслуживанию Сотрудников. Главная цель такого работника – следить за тем, чтобы все Сотрудники получали необходимую поддержку и подготовку. Такой подход оказался весьма эффективным, и теперь менеджеры по обслуживанию Сотрудников появились в других службах Disney World.

4. Учите и вдохновляйте собственным примером. Лидеры, которые требуют совершенства, сами должны являться таковым образцом, иначе им никто не поверит. Я давно понял, что работники гораздо большему учатся, наблюдая за тем, как я поднимаю брошенную бумажку и несу ее в урну, чем слушая любые лекции по необходимости соблюдения чистоты на рабочем месте. И я никогда не прошу людей делать то, чего не хотел бы делать сам. Я сам варю кофе для сотрудников, а не прошу их сварить его для меня. Когда в ресторане не хватает рабочих рук, я могу закатать рукава и помочь на кухне. Говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Если вы спросите меня, то я скажу, что поступок стоит еще больше. Ваши работники большему учатся, наблюдая за вами, чем слушая ваши призывы. Всегда показывайте пример. Недавно я читал книгу по воспитанию, и мне запомнились два выражения, которые вполне можно отнести к деловому лидерству: «Не следует бояться того, что дети вас не слушают. Бойтесь того, что они всегда за вами наблюдают» и «Обучая своих детей, вы учите собственных внуков».

В 1988 г., через неделю после моего назначения на пост главного управляющего отелем Marriott в Спрингфилде, я вошел в банкетный зал, где накрывали обед на 300 Гостей. Я заметил на одной скатерти прожженную сигаретой дырочку (в то время курить в ресторанах было можно). Я вызвал распорядительницу банкета и велел ей заменить скатерть. Она поверить не могла, что я прошу ее сделать это. «Я просто прикрою дырочку солонкой», – сказала она. Я объяснил, что такие мелочи могут напрочь испортить репутацию компании (или человека). Вот почему мы должны обращать внимание на каждую мелочь.

Через 10 лет, когда я уже работал в Disney World, та женщина прислала мне письмо. Теперь она занимала высокий пост в другой компании. Упомянутая скатерть стала поворотным пунктом в ее жизни. Сначала она подумала, что я обращаю внимание на глупости, которые не имеют никакого значения. Но, наблюдая за тем, как я совершаю подобные «глупости» на протяжении целых двух лет, она поняла, что мое поведение – это важный аспект лидерства. Я учил своих подчиненных цельности и безупречной работе на собственном примере. И теперь она написала, чтобы поблагодарить меня за то, что я направил ее на путь истинного лидерства.

5. Обучайте работников принципам идеального обслуживания. Каким бы бизнесом вы ни занимались и в какой бы сфере ни работали, идеальное обслуживание – важнейшая часть успеха вашей компании. В Disney World Сотрудники, занимающиеся непосредственным обслуживанием Гостей, изучают «Семь правил обслуживания Гостей», которые основаны на стандартах дружелюбия, вежливости и внимательного отношения ко всем Гостям. Чтобы правила лучше запоминались, каждое из них связано с одним из Семи Гномов (см. рис. на стр. 162).

Подобно высшей цели компании, правила обслуживания необходимо не просто повесить на стенку. Они являются неотъемлемой частью подготовки каждого Сотрудника. И вот что это за правила.

• Поддерживайте зрительный контакт и улыбайтесь. Мы учим своих Сотрудников начинать и заканчивать общение с Гостем прямым зрительным контактом и искренней улыбкой.

• Приветствуйте каждого Гостя. Сотрудники обучаются соответствующим образом приветствовать каждого Гостя, с которым они вступают во взаимодействие. В разных уголках нашего парка существуют особые тематические приветствия.

• Ищите контакт с Гостем. Сотрудники должны приходить на помощь каждому Гостю, который в этом нуждается. Они должны знать всю необходимую информацию – от первой помощи и процедур безопасности до расположения магазинов и туалетов.

• Обеспечивайте немедленное восстановление уровня обслуживания. Мы учим Сотрудников наилучшим образом решать все сервисные проблемы – от плохо приготовленной еды до не убранных до момента заселения гостиничных номеров. Все Сотрудники знают, как быстро получить необходимую информацию и к кому обратиться, если они сами не могут найти решение.

• Всегда демонстрируйте адекватную жестикуляцию. Мы учим Сотрудников правильной осанке, выражению лица и другим аспектам профессионализма. Они должны производить на гостей наилучшее впечатление.

• Бережно сохраняйте «волшебный» опыт Гостя. Вся подготовка и обучение Сотрудников направлены на то, чтобы сохранить и поддержать магию Disney World. Сохранение ощущения волшебства – это главная задача, которую ставил перед Сотрудниками сам Уолт Дисней.

• Благодарите каждого Гостя без исключения. Мы учим Сотрудников, чтобы они выражали благодарность каждому Гостю и завершали любой контакт благодарностью и улыбкой.

Чтобы создать волшебную атмосферу для своих клиентов, вовсе необязательно работать в сфере развлечений или гостеприимства. Вы можете обучить работников своей организации подобным принципам, и – хей-хо, хей-хо! – они смогут обеспечить вашим клиентам идеальное обслуживание. Естественно, вы не обязаны пользоваться теми же самыми «Семью правилами». Создайте стандарты, соответствующие вашим обстоятельствам. Спросите себя, какое поведение сотрудников сделает ваших клиентов счастливыми. Лидеры самых разных организаций из разных стран мира успешно применили эти правила, приспособив их к собственным потребностям. Например, узнав в Disney Institute о концепции «сцена – кулисы», владелец сети супермаркетов придумал следующее правило: отныне работник в униформе мог отдыхать только «за кулисами». Покупатели не должны видеть, как работники магазина курят, перекусывают или болтают по мобильным телефонам.

Многие компании не только обучали работников применению принципов обслуживания Disney World, но еще и адаптировали эти стандарты для программ внутренней подготовки. Например, горнодобывающая компания из Южной Африки Gold Fields Mining в 2006 г. создала специальную школу совершенства (Mining School of Excellence). В этой школе шахтеры могли повышать свою квалификацию и быть в курсе современных тенденций. Совместно с консультантами Disney Institute в школе были разработаны первоклассные программы, которые охватывали буквально все – от основных технических навыков до передовых принципов лидерства. Основной задачей этих программ был сдвиг в сторону так называемого сервисного мышления. «Мы поняли, что обучающиеся – это клиенты, – говорит один из руководителей Gold Fields. – Мы обеспечили условия для обучения и показали людям, что они очень важны для нас и заслуживают хорошо оборудованных и чистых помещений». Новое отношение к «обучающимся» с уважением и вежливостью включало в себя и более конкретные перемены. Компания наняла хорошо подготовленного шеф-повара, который обеспечивал здоровую и качественную пищу. Обучающиеся получили возможность заходить в аудитории сразу же – им больше не приходилось долгое время ждать в коридорах и на улице. Как и в Disney World, ни один из членов команды не мог пройти мимо брошенного мусора, чтобы не привести все в порядок.

Компания Gold Fields получила массу преимуществ благодаря этим переменам, причем этим преимуществом стали не только более счастливые и хорошо подготовленные работники. «Программа помогла нам найти новый способ ведения бизнеса, – говорит тот же руководитель. – Стандарты, установленные в Mining School, оказали влияние на стандарты обслуживания во всей компании. В результате обслуживание значительно улучшилось, а работники стали гораздо лучше относиться друг к другу».

Самое лучшее заключается в том, что все эти правила – лишь начало пути. Как только ваши работники усвоят базовые стандарты обслуживания, вы сможете вдохновить их на то, чтобы подняться выше. В Walt Disney Company Сотрудники удовлетворяют не только очевидные ожидания, но и предвосхищают те, которых Гости даже не осознают. Вот так хорошее обслуживание становится идеальным, а идеальное – волшебным, то есть таким, какого люди не забывают.

6. Обучайте людей с тем, чтобы они обеспечивали Волшебные Моменты и чаще использовали правило «Поймай Пятерку». В Disney World Волшебными Моментами называются заранее спланированные события, рассчитанные на то, чтобы развлечь Гостей и обогатить их впечатления. Например, каждое утро мы выбираем из очереди одну семью, которая официально открывает парк. Кто-то из детей объявляет об открытии. На некоторых аттракционах Сотрудники выбирают ребенка, который будет вести шоу. Каждый раз, когда поезд отправляется в «Царство Животных», двух детей выбирают в помощники кондуктора, и они должны кричать: «Посадка закончена!» Во время парадов Сотрудники зовут детей танцевать на улицах вместе с Микки, Дональдом и другими персонажами. Эти моменты нравятся не только детям и их родителям – они нравятся всем. И все помнят о них после возвращения домой. «Поймай Пятерку» осуществляется более спонтанно. Мы учим Сотрудников искать возможности сделать для Гостей нечто особенное: бесплатно подарить ребенку мороженое, если он уронил то, что купили ему родители; проводить пожилого человека в туалет; попросить у маленькой девочки в костюме Золушки автограф; рассказать семье что-то интересное о нашем парке – например, почему на Мейн-стрит такие любопытные витрины. Иногда эти моменты бывают очень трогательными: как-то раз женщина попросила у Микки-Мауса автограф для своего сына, который из-за серьезной болезни не смог приехать. Сотрудник, исполнявший роль Микки, не просто поставил на открытке автограф – он написал мальчику целое длинное письмо в его альбоме.

Почему мы называем такое личное общение «Поймай Пятерку»? Потому что Сотрудники овладевают душой и сердцем Гостя меньше, чем за пять минут. Считайте эти моменты случайными проявлениями доброты, о которых часто пишут на автомобильных стикерах. Но у нас они лишь кажутся случайными. Наши Сотрудники сознательно ищут возможности для применения правила «Поймай Пятерку» и отчитываются об этом.

По большей части такое общение длится около пяти секунд, а не пять минут. Но с точки зрения бизнеса придумать лучшее применение этому времени просто невозможно. Эти секунды и минуты повторяются тысячи раз в день. Ни одна служба по связям с общественностью не сможет завоевать сердца Гостей вернее, чем эти поступки. Лучше всех об этом написала мне одна мать: «Я искала волшебство совсем не там, где нужно. Ваши люди – вот ваше волшебство».

Вы можете подумать, что в Disney World легко руководствоваться правилом «Поймай Пятерку» и создавать Волшебные Моменты, но в вашем бизнесе такое невозможно. Ведь так? Подумайте о множестве взаимодействий, которые происходят в вашей организации – между работниками и внешним миром. Разве в это время нельзя сделать так, чтобы люди почувствовали себя особенными? Обучайте и стимулируйте своих работников к тому, чтобы искать и использовать такие возможности. И вы создадите истинное волшебство в своем бизнесе.

7. Учите работников, как и где проводить время. Лидер должен сделать так, чтобы его подчиненные точно знали, где быть и что делать в любых обстоятельствах – и в моменты полной занятости, и в свободные минуты, и в обычные дни, и в критических ситуациях. Как руководитель отеля я сделал так, чтобы все знали, где должны находиться, когда открывать банкетный зал и как приветствовать Гостей. Когда открывается ресторан, управляющие должны находиться в зале, а не в своих кабинетах, а шеф-повара – на кухнях, а не на складе и не в винном погребе. В Disney World управляющие аттракционами должны находиться на своих аттракционах в ключевые моменты, чтобы быть абсолютно уверенными в полном соблюдении правил безопасности и нормальном функционировании аттракциона. Управляющие магазинами большую часть времени проводят именно в магазинах. Наши Сотрудники знают, что в минуты затишья не следует болтать друг с другом или отдыхать «за кулисами». Это время они используют для организации и уборки своих рабочих мест или просто уделяют Гостям больше внимания.