Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

Очень часто мы по-настоящему ценим и уважаем только тех людей, которые согласны с нашим мнением. Это типичная ошибка многих и ловушка, в которую легко угодить. Мы любим делить окружающих на категории: например, к первой относятся те, с кем согласны мы и кто согласен с нами, то есть наши братья по духу и разуму. Люди из оставшихся категорий (трех или четырех) так или иначе от нас отличаются. Именно потому, что они другие, мы не так серьезно и уважительно относимся к их идеям.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Поскольку невозможно составить объективное мнение о человеке за пару минут, не относитесь к первому впечатлению слишком серьезно – на то оно и первое.

• Ищите в поступках или идеях человека доказательство того, что первое впечатление о нем было ошибочным. Ведь люди намного сложнее, чем кажутся на первый взгляд.

• Не принимайте на веру то, что написано о человеке в его личной характеристике. Это скорее примерный портрет, с которым стоит ознакомиться, но который не стоит воспринимать серьезно. Любой человек глубже и интереснее, чем он может показаться после прочтения подобной характеристики.

• Старайтесь найти в своем коллеге уникальные, неповторимые черты характера, не пытайтесь отнести его ни к одной из категорий, на которые вы делите сотрудников.

Второй «столб»: социальные навыки

Как уже упоминалось выше, второй «столб», на котором держится понятие социального интеллекта, – это социальные навыки или, по Дэниелу Гоулману, «умение вызывать в других необходимую реакцию». Конечно, нетрудно заметить, что определение социальных навыков близко к определению эмпатии, поскольку некоторые требования, предъявляемые к первому понятию, подходят и ко второму. В основном это такие универсальные умения, как способность слушать и задавать нужные вопросы в нужный момент. Социальные навыки жизненно необходимы любой команде – они позволяют успешно справляться с ежедневными задачами. Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с некоторыми из них.

Улаживание конфликтов

Под этим навыком мы подразумеваем способность к разрешению конфликтов и улаживанию разногласий, возникающих в команде и грозящих разрушить ее слаженную работу. Однако стоит отметить, что спор между сотрудниками бывает полезен – он позволяет увидеть иные пути решения проблемы.

Уверенность в себе, умение убедить человека и повлиять на его мнение

Благодаря перечисленным чертам характера и навыкам легко добиться замечательных результатов в команде. А эмпатия поможет вам достичь взаимопонимания в коллективе. Конечно, и без нее можно добиться желаемого – например, если воспользоваться силой или применить метод запугивания. Однако хотим вам напомнить, что эти два способа достижения цели, возможно, сработают вначале, но разрушат ваши отношения с коллективом в дальнейшем.

Сотрудничество

Любой сотрудник понимает, что не так важно быть номером первым в списке «Кого нужно поздравить на Рождество», который ежегодно составляет твой коллега. Куда важнее стараться достичь общей цели сообща.

Давайте на примере группы «Beatles» покажем, насколько верно это утверждение. Необузданный эгоизм, постоянные конфликты (особенно в середине творческого пути) создали в группе напряженную нездоровую атмосферу. Несмотря на это, музыканты смогли написать свои лучшие песни, которые затем стали хитами. А все потому, что их цель заключалась в том, чтобы вместе сочинять хорошую музыку. Разрыв в «Beatles» произошел тогда, когда трое из них решили стать лучше своих коллег по группе – я думаю, не стоит объяснять, что на этом этапе сотрудничество стало невозможным.

Взращивание уверенности в себе

К социальным навыкам относится также помощь коллегам в максимальном использовании своих возможностей. Это не столько ваша лидерская позиция в команде – это лидерская позиция всех участников команды (такое поведение становится частью корпоративной культуры).

Вспомните, как члены спортивной команды постоянно подбадривают друг друга, похлопывая по спине, поздравляют с победой, восхищаясь хорошей игрой, а также подставляют свое плечо товарищу, попавшему в трудную ситуацию. Они поступают так потому, что это помогает им выиграть.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Представим, что ваш коллега бьется над задачей, которая для вас – плевое дело. Не стоит демонстрировать свое гениальное решение головоломки, поскольку оно откроет вашим коллегам глаза на очевидную некомпетентность сотрудника, который не способен справиться с поставленной задачей. Лучше прибегнуть к приемам эмпатии: «Мне тоже поначалу было тяжело. Не волнуйся, нам всем приходится попотеть, прежде чем выйдет что-то путное. Я понял, что если сделать вот так, то это облегчит работу и поможет справиться с задачей быстрее».

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

• Правила, установленные в коллективе и общие для всех сотрудников, плюс признание прав своих коллег плюс уважение (почтительное отношение) к каждому из них – основа любой команды.

• Самопознание, а также понимание чувств, эмоций, потребностей и страхов коллег по работе – основа крепких взаимоотношений в команде.

• Поймите уникальность каждого члена команды.

• Умение слушать и правильно задавать вопросы – главные навыки, необходимые для построения эффективных отношений в команде.

• Не относите своих коллег к той или иной категории, попробуйте понять уникальный внутренний мир каждого из них.

• Выработайте такие методы работы, которые позволят добиться наилучших результатов совместно.

Команда, которая развивается сообща

Поражение – опыт, который приводит к победе.

Знания и умения команды должны постоянно пополняться для того, чтобы она успешно справлялась с настоящими и будущими проблемами с помощью новых методов (так называемое «укрепление потенциала»). В противном случае коллектив потерпит неудачу. Самое главное – определиться с тем, что нужно сделать в первую очередь, чтобы решить текущие задачи, здесь и сейчас. Для этого команде необходимо научиться следующему:

• предлагать различные решения существующей проблемы;

• учиться на прошлом опыте;

• избегать повторения ошибок;

• планировать свои будущие действия.

В этой главе, посвященной отношениям в коллективе, мы рассказали о многих навыках, требующихся для создания высокоэффективной команды: умение слушать и правильно задавать вопросы, эмпатическое отношение к сотрудникам, осознание своих сильных и слабых сторон. Как бы то ни было, до тех пор, пока в вашей команде не сформируется культура обучения, не стоит и пытаться установить правила развития коллектива.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

Общее развитие команды (или ее обучение) невозможно представить без саморазвития каждого из ее членов. Для того чтобы достичь успеха в этом нелегком деле, прислушайтесь к следующим советам.

• Поймите, что решение текущих проблем и способы их решения часто заключены в самой команде. Ваши коллеги достаточно мудры, чтобы дать совет, когда это потребуется.

• Убедитесь в том, что команда нацелена на сотрудничество и решение общих задач. Коллеги, которые смогли построить между собой крепкие отношения, должны наладить эффективную обратную связь друг с другом, а также быть готовыми к самокритике.

• Не заостряйте свое внимание на чужих промахах. Такие фразы, как: «Ты недостаточно последователен в своих действиях, Джон», подрывают уверенность человека в себе и разрушают крепкие отношения в команде.

• Не игнорируйте перспективы, которые открываются перед вашим коллективом, вы можете упустить возможность анализировать успехи и достижения и учиться на прошлом опыте.

• Открыто обсуждайте задачи, которые необходимо решить команде. Общее развитие коллектива подразумевает, что сотрудники честно заявляют о тех проблемах, которые возникают перед ними.

• Все происходящее в команде нельзя выносить за ее пределы[2]. Даже если весь мир будет пользоваться благами или, например, открытиями, которые сделала команда, все ее члены будут хранить в секрете те проблемы, с которыми ей пришлось столкнуться (такие как конфликты и разногласия в коллективе).

Вы, ваше саморазвитие и ваша команда – несколько различных подходов

Существуют три разных подхода к развитию команды.

1. Так называемое обучение действием, когда вы и ваша команда решают какую-то определенную текущую проблему.

2. Использование командой «Модели РОСТа» для того, чтобы приготовиться к решению будущих проблем и задач.

3. Обратная связь в команде (ответная реакция на проделанную работу).

Обучение действием

Одним из современных и наиболее известных специалистов, занимающихся обучением команд, является Рег Реванс. Дальновидность позволила ему увидеть ценность того, что он позднее назвал «обучением действием» и описал во множестве книг и статей. Сегодня идеи Реванса широко применяются по всему миру, особенно в командах с высокой степенью самоуправления. Метод обучения действием позволяет решить задачи, которые на первый взгляд кажутся абсолютно неподъемными.

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Обучение действием

Формула обучения действием по Ревансу: L = P + Q, то есть Обучение (Действием) = Имеющееся (Знания) + Вопросы (Проницательные).

Реванс отмечает, что метод обучения действием основан на двух понятиях.

1. Имеющееся (знания). Это знания, которые вами уже усвоены. Они помогут справляться с задачами, решение которых вам заранее известно. Слово «имеющееся» подразумевает под собой знания, полученные, например, в школе или вузе.

2. Вопросы (проницательные). Многие люди признают, что обучение не может и не должно состоять только из спокойного сидения на попе и поглощения информации. Обучение – это активный процесс, начинающийся с умения задавать правильные вопросы (или, как говорит Реванс, проницательные). Например, блестящий доктор, не принимая во внимание видимые симптомы заболевания, подробно опрашивает своего пациента, стараясь пролить свет на причину недомогания. Только таким образом он может поставить правильный диагноз и определить, какое лечение потребуется пациенту. Как правило, в подобных ситуациях проблема может крыться совсем в другом – в противовес тому, что предполагалось ранее.

Рег Реванс утверждает, что обучение действием – это, скорее, размытое понятие, включающее в себя размытые переменные. Если вы, на основе этого определения, можете дать четкий и универсальный алгоритм решения командных задач, то это уже не обучение действием, а что-то другое. Поскольку мы сталкиваемся с различными, порой совсем не похожими друг на друга проблемами, то для каждой из них нам придется подбирать свои проницательные вопросы.

Тем не менее, все-таки возможно выделить общую последовательность действий, состоящую из шести шагов.

Первый шаг. Заявите о проблеме

Кто-то из членов команды (может быть, вы сами) вынес проблему на всеобщее рассмотрение. Каждый сотрудник может задать этому человеку вопросы, но он при этом имеет право не участвовать в обсуждении. Если вы – тот человек, который обратился за помощью к своим коллегам, поинтересуйтесь их мнением о данной проблеме.

Когда решение получено, необходимо незамедлительно действовать – это один из законов обучения действием.

Второй шаг. Суть проблемы

Выяснение сути проблемы – ключевой момент в ее решении. Он как нельзя лучше подходит для постановки проницательных вопросов. Поскольку проблема может значительно отличаться от ее первоначального варианта, представленного одним из ваших коллег, то только проницательные вопросы способны обнаружить эту разницу. Более того, небольшая с виду проблема может быть признаком более глобальной, решение которой на данный момент для команды намного важнее. Для того чтобы легче сформулировать необходимые вопросы, проблему можно перефразировать. Мы предлагаем вам ознакомиться с классическим и часто приводимым примером того, как это сделать.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Группа архитекторов работала над проектом пешеходных дорожек вокруг офисного здания, и каждый из них предлагал свой вариант. Они разрешили спор, просто перефразировав вопрос, на который им предстояло ответить: «А где сами офисные работники хотят ходить?» После чего архитекторы решили подождать шесть месяцев, чтобы увидеть, какую дорогу выберут сотрудники офиса. В итоге по прошествии полугода архитекторы отметили колышками те места, где трава была притоптана больше всего, – это и стало в будущем пешеходной дорожкой.

Самое замечательное в этой истории заключается в следующем: архитекторам даже не пришлось задавать друг другу проницательные вопросы и искать на них ответы.

Третий шаг. Цель, ради которой необходимо решить проблему

Задав проницательные вопросы, вы выявите суть проблемы. Теперь пришло время понять цель, ради которой требуется ее решить.

Четвертый шаг. Дальнейшие действия

Чтобы достигнуть цели, надо разработать несколько вариантов решения проблемы. Для этого придется задать себе и своим коллегам проницательные вопросы. Это классический пример того, как получить сто ответов на один вопрос.

Пятый шаг. Решение проблемы и дальнейшие действия

После того как несколько вариантов решения проблемы найдены, необходимо утвердить один из них. Можно также попробовать исполнить какой-либо из предложенных вариантов, чтобы посмотреть, что из этого получится (менее рискованный подход). Успех или неудача – не столь важно, ведь все это – бесценный опыт для команды.

В конечном счете, команда определится с одним из решений проблемы. Может, конечно, оказаться и так, что оно не будет работать, как ожидалось. В этом случае придется возвращаться в начало – ко второму шагу.

Шестой шаг. Какие уроки вынесла команда из решения проблемы

Это очень важный момент, который зачастую недооценивается. Если команда решила проблему, то она просто обязана сделать определенные выводы, задав друг другу, например, такие вопросы: «Чему мы научились и как это улучшит эффективность работы всей команды и каждого ее члена в отдельности?», «Какими знаниями, которые мы получили благодаря решению этой задачи, можно поделиться с другими отделами или командами?», «Что мы сделаем иначе в следующий раз?»

В главе 8 рассказывается о креативных командах, которые занимаются решением определенных проблем. Это поможет вам лучше понять метод обучения действием и правильно им воспользоваться.

В дальнейшем вы также познакомитесь с подходами, позволяющими быстро и эффективно генерировать идеи в команде.

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала

Джон Уитмор, эксперт в области коучинга[3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности (Options), намерения (Will). Этот акроним используется в качестве синонима слову «коучинг» и обозначает систему, позволяющую мотивировать человека на обучение. В контексте нашей книги данная модель помогает увеличивать объем полезной информации, которая будет использована командой и поспособствует укреплению ее потенциала.

В современном мире команды строятся на основе следующего принципа: каждый сотрудник привносит в коллектив дополнительные знания и навыки, которые жизненно необходимы для успешной работы команды как в настоящем, так и в будущем. Однако знания, которыми обладает небольшая группа людей или, возможно, даже один из них, могут только навредить команде и стать препятствием для раскрытия потенциала и роста остальных участников команды. Как вы будете ощущать себя в ситуации, когда вас не допускают к очень важной информации?

Необходимо также понять, что нужно делиться со своими коллегами теми навыками, которыми вы пользуетесь на работе ежедневно, а также признавать их стиль работы. Во время группового коучинга особенно полезно воспользоваться моделью GROW, способствующей успешности и эффективности всей команды. Тем не менее, эта модель утверждает, что методы достижения личных и общих целей определяются самим человеком.

Чего мы хотим достичь (цели)

Если команда знает направление, в котором ей необходимо двигаться, то она может перефразировать задачу: «Нам нужно сделать… чтобы получить… Нам нужно сделать, потому что…» Другими словами, если цель обучения общая, то каждый член команды будет стремиться к развитию с еще большим желанием.

Где мы сейчас находимся (реальность)

Каков уровень ваших знаний и навыков на сегодняшний день (точка А) и какова разница между тем, что вы сделали к настоящему моменту и что необходимо сделать, чтобы достичь цели (точка B)?

Какие возможности мы имеем (возможности)

Очень важно вести открытый диалог с человеком, который вас обучает (и не забывайте, что вы всегда должны учиться). Кроме того, не менее важно видеть открывающиеся возможности и уметь воспользоваться если не всеми, то хотя бы некоторыми из них. Это поможет перейти из точки А в точку B.

Есть ли у вас желание достичь общей цели (намерения)

Абсолютно любой человек будет заинтересован в достижении цели, если он принимает непосредственное участие в обсуждении того, как лучше решить задачи, поставленные перед командой. Возможно, решение этих задач и конечный результат окажутся не совсем привычными. Это не важно. Обучение в команде – это двусторонний процесс. Иными словами, когда вы делитесь с коллективом своими знаниями, в ответ вы получаете знания, которыми обладает каждый из них. Обучение в команде – это не столько указания, что и как делать, это скорее обмен вопросами, обсуждение открывающихся возможностей, готовность принять чужой стиль работы («А как бы вы поступили в этой ситуации?»), обмен опытом («Когда я сделал… произошла катастрофа»), желание каждого члена команды учиться.

Обратная связь

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

История Джеймса

Я работаю юристом, и наш коллектив проделал огромную работу, прежде чем стать той сплоченной командой, которой мы являемся сегодня. По-моему, наивно ждать обратной связи от коллег, даже если вы сделали не одну попытку к ее налаживанию, но забыли сперва посоветоваться с командой (особенно в случае с моим коллективом).

Так вот, команда, в которой я работаю, подошла к этому вопросу по-своему. Мы собрались все вместе и принялись обсуждать, как можно наладить между нами обратную связь или связь «равный к равному». В итоге был утвержден ряд правил, регулирующий взаимодействие в коллективе. Каждый из нас вдруг осознал, что обратная связь – не тяжелое бремя, которое приходится нести против своей воли, а вполне приятная часть человеческого общения, которая во много раз улучшает взаимопонимание и взаимодействие в коллективе. Стоит подчеркнуть, что для того, чтобы взаимосвязь была эффективной, в нее должны верить все члены команды, в противном случае она окажется бессмысленной. При обсуждении обратной связи в коллективе необходимо в первую очередь задаться вопросами: «А повысится ли от этого эффективность команды?» и «Как это произойдет?»

Как показывает история Джеймса, лучший способ наладить обратную связь в коллективе – создать культуру ее использования в условиях команды. Необходимо показать сотрудникам те преимущества, которые дает взаимосвязь им лично и коллективу в целом. Конечно же, не все люди способны одинаково хорошо взаимодействовать друг с другом. Если ваша команда решила сформировать культуру обратной связи, необходимо запомнить, что принцип «два шага вперед, один шаг назад» – вполне нормальное явление в такой ситуации, ведь необходимо действовать осторожно и не задевать чувства других. Считается, что обратная связь – основной инструмент обучения в команде. Коллектив, который не старается наладить обратную связь, не сможет развиваться в дальнейшем.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Старайтесь предугадывать реакцию коллег на ваши действия. Даже если команда уже сформировала культуру обратной связи, это вовсе не означает, что вы застрахованы от неожиданных эмоциональных всплесков сотрудников. Обратная связь может предусматривать информацию, которая была известна человеку, но он не думал, что ее мог знать кто-то еще. В противном случае такой обмен окажется для них громом среди ясного неба.

У кого из коллег можно чему-нибудь поучиться?

• У того, кого вы уважаете (без этого никак), кто старше вас. Это может быть лидер группы, один из менеджеров или кто-то еще, занимающий более высокую должностную позицию, чем вы.

• У равного вам по должности (в контексте этой главы намного важнее учиться у коллеги, стоящего на одной с вами ступеньке, нежели у старшего по рангу). Именно поэтому крепкие взаимоотношения между вами и сотрудником, занимающим равноценную должность, важны не только для работы в команде, но и для обучения.

Если вы уважаете своих коллег, то непременно должны наладить с ними обратную связь. Однако мы хотим заранее предостеречь вас от одной ошибки.

Обратная связь – это не игрушка. Не стоит использовать ее в корыстных целях (например, если вы хотите получить похвалу за проделанную работу или желаете открыть команде глаза на некомпетентность одного из сотрудников). Обратная связь в первую очередь нужна для эффективного обучения в команде.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

Если вы хотите наладить обратную связь с командой, следуйте следующим советам.

• Поблагодарите человека за установленную между вами взаимосвязь.

• Не препирайтесь с ним и не оправдывайтесь, если хотите отстоять свое мнение.

• Выслушайте его и старайтесь понять то, что он говорит.

Для этого:

• Уточняйте точность полученной информации, поскольку зачастую обратная связь ее искажает. Пытайтесь найти доказательство полученной информации, но не обращайтесь при этом к своему коллеге со словами: «Сначала докажи».

• Всегда разъясняйте для себя то, что вам непонятно.

• Не высказывайте своего мнения по поводу сказанного. Не важно, хотите ли вы согласиться с человеком или показать, что считаете по-другому. Вам просто сообщают информацию.

• Сначала поблагодарите человека или людей за установленную между вами взаимосвязь, а затем:

– спросите: «Остальные сказали делать то же самое? По какому принципу вы осуществляли обратную связь?»;

– узнайте, как человек оценивает обратную связь, пригодилась ли она ему, как, по его мнению, ее можно использовать;

– не отказывайтесь от обратной связи – используйте ее.

Если в вашей команде существует культура обратной связи, если с ее помощью люди учатся у своих коллег необходимым знаниям и навыкам, то наладить взаимосвязь будет проще простого. Несмотря на это, обратная связь вовсе не подразумевает того, что вы будете говорить своим коллегам все, что думаете о них и их поступках, ведь такое поведение может задеть чувства окружающих. Чтобы не допустить подобной ситуации, возьмите на заметку несколько правил.

Возможно, самый лучший способ наладить обратную связь – задать себе аналогичный вопрос. Если вы хотите сделать критическое замечание, то подумайте сначала, что именно вы делаете не так (относитесь к себе критично). Хотите узнать зачем?

• Нам легче делать то, до чего мы дошли сами, чем то, что нам просто рассказали.

• Часто человек бывает слишком критичен к себе. При этом он может очень удивиться, когда узнает, что коллектив не ожидал от него того, что он может поднять какой-либо вопрос на рассмотрение (справиться с определенной задачей). Когда команда хвалит такого сотрудника за достижения, он быстро включается в обсуждение, особенно если дело касается того, что нужно улучшить или исправить. Похвала и стремление к совершенству должны идти рука об руку в любом коллективе.