HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, более 70 % российских сотрудников чувствуют, что именно они являются главной ценностью компании. Они ощущают заботу компании о себе как сотрудниках и видят усилия компании, направленные на сохранение рабочих мест.

• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, 83 % российских сотрудников гордятся тем, что работают именно в Intel. Кроме того, 73 % сотрудников российского офиса порекомендовали бы компанию как прекрасное место для работы.

• Начиная с четвертого квартала 2008 года на ежеквартальных собраниях всех сотрудников в специальном разделе, посвященном наиболее значимым результатам компании на глобальном уровне за квартал, было отмечено более 40 российских сотрудников.

ООО «ЛЕНТА»

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Золото в номинации «Северная столица»

ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации в компании „Лента“: портал и корпоративное издание „Наша Лента“»

Цели и задачи проекта

•  Общая цель. Формирование у сотрудников компании чувства общности, приобщение их к корпоративной культуре, обеспечение максимальной вовлеченности сотрудников в жизнь компании, ее планы и события.

•  Цель корпоративного портала. Создание единого информационного бизнес-пространства, публикация новостей и событий, касающихся всей компании, создание места хранения внутренних документов (приказов, инструкций, контактов, рабочей документации), проведения голосования и опросов.

•  Цель корпоративного издания. Обеспечение максимального охвата целевой аудитории (в первую очередь – младшего персонала, не имеющего доступа к компьютерам), предоставление наиболее важной и необходимой информации в легкой, доступной форме и в ярком оформлении, исключение недостатка информации и тем самым порождения слухов о деятельности компании.

Этапы

•  Принятие решения о внедрении внутреннего корпоративного портала.

• Информирование сотрудников о планах разработки и внедрения корпоративного портала.

• Сбор и согласование требований и пожеланий сотрудников к корпоративному порталу.

• Подготовка руководителями служб технических требований к порталу по своим направлениям: информация обо всех необходимых инструментах и функциях портала. Поэтапная разработка, тестирование, презентация проектов для руководителей, согласование изменений.

• Подготовка корпоративного издания: сбор информации, фотографий и новостей через отделы персонала гипермаркетов, которые определяют кандидатов в герои ведущих рубрик издания, а также от самих сотрудников. Выбор события, в котором было задействовано наибольшее число сотрудников и/или оказавшего существенное влияние на работу компании, или работу отдела, который ведет интересный, новый проект – события, определяющего тему номера.

• Разработка дизайна, выпуск издания или запуск новой страницы/раздела корпоративного портала.

• Сбор отзывов, комментариев и предложений, которые учитываются при подготовке следующего номера издания или раздела корпоративного портала.

Результаты

• Корпоративное издание заняло второе место в конкурсе корпоративной прессы в рамках конференции профессионального кадрового клуба «Кочубей».

• 100 % положительных отзывов сотрудников.

• Сокращение времени на сбор отчетов подразделений, экономия времени при формировании отчетов.

• Размещение отчетов для пользователей из разных отделов. Возможность посмотреть отчеты сразу, как только их выложили на портал.

• Создана централизованная библиотека документов, позволяющая оперативно найти необходимую инструкцию для соответствующей службы.

• С помощью портала была реализована программа регистрации входящих звонков, ранее это осуществлялось на бумажных носителях. Размещена информация для обслуживания клиентов (календарь рекламных акций, сервисы компании). Специалисты отдела по работе с клиентами и call-центра «Ленты» обслуживают в сутки около 400 звонков и 50 обращений покупателей из 17 городов России. Время на поиск информации, обработку и анализ обращений покупателей сократилось на 40–80 рабочих часов в месяц.

• Единая автоматизированная библиотека учебных тестов «Лента-Мастер» позволила проводить дистанционное тестирование сотрудников на соответствие должности.

• Появилась возможность оперативно реагировать на все вопросы работников, информировать сотрудников о событиях, возможность просмотра фото– и видеосюжетов из жизни компании.

КОРПОРАЦИЯ ЕМС

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Корпоративная социальная сеть „ЕМС|One“: сообщество единомышленников»

Предпосылки для запуска проекта. ЕМС проходит трансформацию от американской компании в сторону глобальной международной компании, имеющей офисы в разных странах. Для того чтобы обеспечить должный уровень взаимодействия в разных точках мира, потребовался дополнительный ресурс, поскольку сотрудники компании работают в разных часовых поясах, в распределенных по разным странам проектах.

Учитывая все вышесказанное, ЕМС приняла решение запустить корпоративную социальную сеть под названием «ЕМС|One», в которую имеют доступ только сотрудники компании. Социальная сеть позволяет создавать сообщества по интересам, включает в себя раздел блогов, дискуссий, участники сети могут делиться информацией как о любимых местах проведения отпуска, так и обсуждать серьезные вопросы бизнеса и жизни компании.

Социальная сеть «ЕМС|One» явилась и является эффективным каналом коммуникации с финансовой точки зрения. В связи с общей экономической ситуацией и взятым компанией курсом на оптимизацию затрат количество командировок в 2009 году уменьшилось. Безусловно, потребность взаимодействия между сотрудниками из разных офисов и стран осталась. Внутренняя социальная сеть «ЕМС|One» стала дополнительным ресурсом интерактивного общения, который не требует финансовых затрат.

Цели и задачи проекта

•  Усилить имидж компании как лидера рынка и инноваций.

• Увеличить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

Проект осуществлялся в Центрах программных разработок ЕМС в России, США, Индии, Китае. Руководителем проектной группы являлся специалист российской службы персонала. Проект был призван решить следующие задачи:

• Вовлечь максимальное количество сотрудников в корпоративную социальную сеть:

□ представить внутреннюю социальную сеть «ЕМС|One» сотрудникам Центров программных разработок в России, Индии, Китае, США;

□ научить сотрудников основным принципам работы и общения во внутренней социальной сети;

□ выявить потенциальные темы обсуждений;

□ создать онлайн-сообщества по интересам.

• Посредством внедрения внутренней социальной сети «ЕМС|One» улучшить коммуникации, обмен знаниями и информацией между сотрудниками, находящимися в разных странах.

Стратегия и способы решения проблем

Стратегия строилась на основе модели «RACE»:

Research/Исследование – исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети «ЕМС|One»;

Action/Действие – разработка и имплементация плана действий по внедрению «ЕМС|One»;

Communication/Коммуникация – разработка и реализация коммуникационного плана / плана продвижения сети;

Evaluation/Оценка – оценка полученных результатов.

Данная модель используется в компании не впервые и уже доказала свою эффективность.

Результаты

• Социальная сеть «ЕМС|One» стала для сотрудников коммуникационной площадкой по обмену знаниями и неформальному общению с коллегами из разных стран.

• Сотрудники отметили, что благодаря «ЕМС|One»:

□ увеличилась скорость доступа к внутренним экспертам;

□ можно получить ответ на технический или любой иной вопрос от коллег из разных офисов;

□ отдельные сообщества являются репозиторием уникальных технологических знаний;

□ нет иерархических барьеров, каждый может на равных общаться с топ-менеджментом и выстраивать свою социальную сеть в компании.

• Были созданы онлайн-сообщества единомышленников, в которые вошло более 1200 сотрудников. В качестве примера – «Всемирный форум инженеров» (Global Engineering Forum), в этом сообществе инженеры-программисты из разных стран обсуждают технические проблемы и делятся своим опытом.

Корпорация ЕМС является лидером рынка в своей отрасли. За плечами компании долгая история инноваций. Само по себе внедрение web 2.0 технологий в повседневную жизнь сотрудников усилило данный имидж компании.

ТИ АЙ СИСТЕМС

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «HR-проект „Объединенные коммуникации (Quick Click)“»

Предпосылки для запуска проекта. В связи с внедрением «Объединенных коммуникаций», а также заменой традиционной телефонии на интернет-телефонию возникла потребность в изменении привычек сотрудников, а также способа организации коммуникаций внутри компании. Кроме того, встал вопрос о получении максимального эффекта от инвестиции в новую технологию (что вдвойне актуально в ситуации кризиса). Однако сотрудники старались сохранить привычный порядок вещей, неактивно осваивали новое ИТ-решение, что затрудняло продуктивное использование всех возможностей системы. Необходимо было обеспечить максимально быстрое и всеобщее освоение технологии, а также мотивировать сотрудников к активному использованию всех ее возможностей.

Цели и задачи проекта

•  Мотивация сотрудников к освоению новой системы «Объединенные коммуникации» и к продуктивному использованию ее в своей работе.

• Повышение эффективности использования системы и ее возможностей за счет информирования, выявления и распространения лучших практик, оперативной обратной связи и обучения.

• Обеспечение эффективного включения системы в текущие бизнес-процессы в компании.

• Обеспечение максимально быстрого возврата на инвестиции за счет повышения эффективности работы (в частности, снижение временных затрат на поиск нужного человека и общение с ним, увеличение скорости коммуникаций), снижения числа непродуктивных трудозатрат (к примеру, поездки на встречи и т. п.), а также сокращения затрат (на телефонию, командировки и т. п.).

Какие были выбраны инструменты

•  Экскурсия детей сотрудников в офис компании для демонстрации системы «Объединенные коммуникации» и ее возможностей.

• Приглашение школьников в офис для демонстрации технологии с целью повышения интереса сотрудников к ней.

• Конкурс на лучшую идею по бизнес-применению системы.

• Итоговое мероприятие по результатам внедрения (освоения) системы с награждением победителей.

• Семинары «А где же у него кнопочка!?», «"Объединенные коммуникации" и с чем это едят…», «Внимание! У нас новичок!»

Результаты

•  100 % сотрудников компании прошли обучение и сдали лабораторные работы в заданные сроки (включая топ-менеджмент компании).

• 100 % сотрудников используют систему «Объединенные коммуникации» в своей работе, все внутренние коммуникации полностью идут через систему (осуществился переход на нее с других систем типа ICQ, и Skype).

• Отказ от традиционной телефонии, сокращение расходов на телефонию за счет использования системы «Объединенные коммуникации», сокращение затрат времени сотрудников вхолостую (переезды, поиск нужного человека и т. п.) в среднем на 5 % от общего фонда времени.

• Сотрудники активно используют разные возможности системы. Часть бизнес-процессов была изменена с учетом возможностей системы (перевод ряда совещаний, встреч и презентаций в онлайн-формат).

2.5. Мероприятия по обучению и развитию

Предоставляемые компанией возможности для профессионального развития были и остаются одним из наиболее важных факторов выбора работодателя, поэтому вклад программ обучения в создание сильного HR-бренда трудно переоценить. В условиях 2009 года многие организации вынуждены были сократить бюджеты на развитие персонала и перейти с внешнего на внутреннее обучение.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD.: «Постоянно обучать персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников грозит снижением эффективности бизнеса. Выбор образовательных программ зависит от специфики деятельности организации и конкретной должности. Ясно одно – обучать персонал нужно тому, без чего компания не сможет работать эффективно (обучение продажам, продукту и т. д.). Основной акцент при выборе метода сегодня делается на внутреннем обучении. Нужно развивать:

• систему наставничества;

• обучающие порталы;

• делать акцент на электронных библиотеках компании;

• организовывать внутренние тренинги собственными силами;

• проводить мастер-классы наиболее опытных специалистов компании и т. д.

Обучение персонала на рабочем месте положительно влияет на качество исполнения обязанностей сотрудниками, при этом показатели продуктивности работы компании остаются на обычном уровне по сравнению с необходимостью организации выезда работников на обучающие курсы. С помощью электронного обучения, например, можно охватить образовательным процессом гораздо большее количество сотрудников и сократить расходы».

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

ЗАО «ДЖ. Т. И. ПО МАРКЕТИНГУ И ПРОДАЖАМ» (JTI)

•  Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Корпоративный университет IKUSEI»

Предпосылки для запуска проекта

•  Интеграция и реструктуризация бизнеса, слияние двух культур (в 2007 году Japan Tobacco приобрела британскую компанию Gallaher).

•  Влияние мнения сотрудников (по результатам опросов): стремление к большему развитию и профессиональному росту.

• Отсутствие единой системы обучения.

• Нестабильная экономическая ситуация в стране.

Цели и задачи проекта. Университет был создан в целях повышения профессиональной квалификации и заинтересованности сотрудников ЗАО «Дж. Т. И. по Маркетингу и Продажам» в конечных результатах труда и в целях увеличения объемов продаж табачной продукции. Перед проектом были поставлены следующие задачи:

• Удовлетворение потребности в передовом опыте в сфере профессиональной деятельности.

• Выявление индивидуальных и коллективных потребностей в развитии профессиональных качеств сотрудников.

• Осуществление информационного обмена между сотрудниками.

• Формирование системы управления знаниями.

• Совершенствование методической базы.

• Организация обмена опытом между подразделениями.

• Мотивация самообразования сотрудников.

Какие были выбраны инструменты

•  Публикации в прессе.

• Публикации в корпоративном журнале «Наш мир».

• Серия информационных сообщений по электронной почте для всех сотрудников компании.

• Средства визуальной поддержки: плакаты и видеопрезентации.

• Публикация положения о корпоративном университете.

• Процедура информирования о проекте: стопроцентное знакомство сотрудников с положением о корпоративном университете.

• Торжественное открытие университета с участием руководителей компании.

Этапы

•  Запуск ключевой инициативы по развитию талантов под названием «Корпоративный университет JTI IKUSEI».

• Открытие факультета менеджмента, специализирующегося на обучении и развитии сотрудников, занимающих в компании ключевые управленческие должности, а также на формировании кадрового резерва для этих должностей.

В рамках факультета действуют две основные программы, а также мастер-классы на тему лидерства и развития других управленческих компетенций.

• Программа развития сотрудников, занимающих ключевые управленческие должности, которая делает основной упор на стратегический менеджмент.

• Программа развития сотрудников, рассматриваемых в качестве кадрового резерва на ключевые должности, акцентирующая внимание «студентов» на операционном управлении.

• Открытие факультета мастерства и факультета лидерства.

Результаты

•  60 % опрошенных сотрудников считают, что компания предоставляет им возможности для профессионального роста. 49 % считают, что им известны возможности их карьерного роста в компании.

• 50 % считают, что обучение в корпоративном университете полезно и помогает им в текущей работе. 30 % считают, что обучение в корпоративном университете повлияло на их представление о путях развития в компании.

• 46 % считают, что им ясна структура корпоративного университета.

• 52 % считают, что им понятно содержание преподносимого учебного материала, 63 % считают, что им интересны программы обучения корпоративного университета.

• 44 % считают, что обучение в корпоративном университете помогает им улучшить взаимодействие с другими отделами компании.

• 32 % считают, что с открытием корпоративного университета их мотивация к работе в компании возросла, 37 % считают, что с открытием корпоративного университета их мотивация к обучению и развитию возросла, 58 % считают, что в компании поощряется самообучение сотрудников, 50 % считают, что компания удерживает наиболее талантливых сотрудников.

ЗАО «Л\'ОРЕАЛЬ»

• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Sales University подразделения „Продукция массового спроса“»

Предпосылки для запуска проекта

•  Рост числа новых сотрудников.

• Изменение структуры подразделения (увеличение штата коммерческих команд и появление новых должностей – супервайзер, менеджер по работе с ключевыми клиентами и др.).

• После начала международного финансового кризиса, в конце 2008 года, в компании стали меньше прибегать к услугам внешних провайдеров, поэтому в качестве экспертов начали использовать внутренних спикеров. Тем самым, проект стал менее теоретическим и уже сейчас получил практическое применение в существующих рабочих ситуациях.

Цели и задачи проекта

•  Обучение коммерческой команды, цель – обучить 70 % сотрудников коммерческих команд; получение практических навыков.

• Повышение мотивации, укрепление корпоративного духа и сплочение коммерческой команды.

• Привлечение менеджеров высшего и среднего звена к экспертной роли в деятельности их команд.

Инструменты реализации проекта

В зависимости от стажа работы в каждой позиции и профессиональных требований к каждой позиции, были разработаны соответствующие модели обучения:

• 3–6 месяцев опыта: тренинг «Основные навыки продаж» для всех коммерческих представителей;

• 6 и более месяцев опыта: тренинги на развитие профессиональных навыков – например, «Управление командой» для супервайзеров, «Управление запасами» для представителей по работе с партнерами, «Переговоры» для представителей по работе с торговыми сетями.

Формат тренинга:

•  выездное мероприятие;

• как правило, место проведения – Подмосковье. Выбор обусловлен необходимостью создания комфортной обстановки и «отрыва» от повседневной работы;

• длительность тренинга – 2 дня;

• один из акцентов – проведение действительно запоминающегося события (например, роспись самодельной игрушки; работы участники впоследствии забирают с собой).

Форма обратной связи по тренингу:

•  Через месяц после окончания тренинга компания проводит проверку полученных знаний и навыков посредством анкетирования участников; этот процесс строго контролируется менеджерами и происходит при их прямом участии.

• После проведения обучения (через 1 месяц) линейные менеджеры заполняют опросники о том, как их сотрудники применяют полученные в ходе тренинга навыки. В случае положительных характеристик от линейного менеджера и заинтересованности службы персонала в дальнейшем развитии сотрудников сотрудник проходит следующую ступень обучения (например, тренинг «Сложные переговоры» для коммерческих представителей, ведущих переговоры с торговыми сетями).

Результаты

•  После прохождения сотрудниками тренинга «Навыки продаж» на 15 % увеличился товарооборот в рублях по сектору за квартал.

• На 78 % сократилась текучесть персонала.

• В совместной групповой работе выработаны конкретные решения сложных задач, которыми коммерческие представители будут пользоваться в своей деятельности.

• Участники тренинга приобретают навыки управления командой.

• Менеджеры раскрыли себя в роли экспертов при решении конкретных задач их коммерческими командами.

ООО «РЕНЕССАНС КАПИТАЛ», КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК (БРЕНД «РЕНЕССАНС КРЕДИТ»)

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Переобучение сотрудников для работы в новых областях в рамках одной компании»

Предпосылки для запуска проекта. В период финансового кризиса компания приостановила свой основной вид деятельности – потребительское кредитование. Руководство компании приняло решение о развитии новых для компании направлений деятельности, которые позволили бы компенсировать потери, связанные с остановкой основных операций и заложить платформу для рестарта бизнеса в обновленном формате.

Новые направления деятельности:

• привлечение депозитов;

• «Кредитный советник» (консультирование клиентов банка по вопросам обслуживания кредитов);

• создание региональной службы по сбору просроченной задолженности (ранее такая служба существовала только в центральном офисе).

Цели проекта

•  Обеспечение потребностей компании в сотрудниках на новых направлениях деятельности.

• Сохранение рабочих мест для существующих сотрудников организации, работавших в направлениях, где объем работы сократился.

• Укрепление имиджа работодателя.

Задачи проекта

• Оценка и отбор сотрудников по разработанным критериям для работы по новым направлениям.

• Обучение сотрудников для успешного выполнения ими новых должностных обязанностей.

• Обеспечение поддержки бизнес-подразделений, развивающих новые направления деятельности (участие в разработке новых внутренних бизнес-процессов, разработка новых скриптов для работы с клиентами и т. п.).

Какие были выбраны инструменты

• Составление профилей новых позиций (на новых направлениях деятельности), на которые нужно было отобрать внутренних кандидатов.

• Ассессмент, как один из методов отбора наиболее подходящих внутренних кандидатов на вновь открывшиеся вакансии в новых направлениях деятельности.

• Тренинги и другие обучающие мероприятия (например, оценочные сессии, контрольные прослушивания, обратная связь) в соответствии с программой подготовки (переобучения) сотрудников.

• Внутренние коммуникации: информирование всех сотрудников о процессе работы над проектами в регулярной новостной рассылке, корпоративной газете, на встречах сотрудников с руководством компании.

• Организация мероприятий по командообразованию для сотрудников, участвующих в новых проектах.

Этапы

•  Определены новые цели и потребности организации в людских ресурсах и их распределение по областям.

• Определены новые области, в которых требовались сотрудники, а также те, в которых объем работы стал меньше.

• Определены компетенции, которыми должны обладать сотрудники для работы во вновь открываемых направлениях.

• Проведен отбор кандидатов на новые должности с учетом результатов работы за предыдущие периоды, рекомендациями руководителей и в соответствии с требованиями к новым должностям. Определены финальные кандидаты.

• Начало процесса подготовки/обучения для работы по новым должностям. Основной упор был сделан на развитие у сотрудников новых технических и поведенческих навыков. Сотрудники должны были быть полностью подготовлены для работы по новым специальностям после прохождения переобучения. Переобучение проводилось силами внутреннего тренинг-центра банка. Были разработаны 3 программы обучения в соответствии с тремя направлениями деятельности, которые выбрала компания для развития. Каждая программа включала до 6 отдельных тренингов. В обучении было задействовано 10 тренеров (3 в центральном офисе, 7 в регионах). Все тренеры были обучены в головном офисе. Тренинги проводились одновременно во всех представительствах компании по единым стандартам. Обучение проводилось как в виде очных занятий, так и с использованием дистанционной методики. В обучении также были задействованы представители бизнеса. Было обучено около 500 сотрудников. По окончании обучения проводился контроль новых знаний и навыков посредством мониторинга работы сотрудника. То есть тренер или супервайзер проверяли, как на деле сотрудник выполняет то, чему его или ее научили. На основе результатов мониторинга принималось решение о дополнительном обучении, при необходимости, или внесении изменений в программу обучения.

• Среди самых успешных сотрудников были выбраны наставники, которые обеспечивали коучинг существующих и новых сотрудников на местах. Впоследствии эти сотрудники стали руководителями отдельных направлений в своем регионе.

• Новые направления деятельности банка были успешно запущены в согласованные сроки.

Результаты

•  В банке запущено новое крупное направление деятельности: привлечение депозитов.

• Разработано 4 новых тренинга, обучено около 200 сотрудников, программа реализовывалась с мая по сентябрь 2009 года.

• Запущен проект «Кредитный советник». Разработано 4 новых тренинга, обучено 90 сотрудников, программа реализовывалась с марта по май 2009 года.

• Запущен проект «Региональная служба по сбору просроченной задолженности». Разработано 5 новых тренингов, обучено 215 сотрудников, программа реализовывалась с февраля по апрель 2009 года.

МАРКЕТИНГОВАЯ ГРУППА «ТЕКАРТ»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Университет „Текарт“»

Предпосылки для запуска проекта

•  За 10 лет деятельности компании накопилось большое количество разрозненных образовательных инициатив.

• В результате численного роста компании за последние два года подразделения стали более обособленными, что послужило причиной частичного нарушения коммуникаций между департаментами и отделами.

Цели и задачи проекта. Обеспечить коммуникацию для более эффективного взаимодействия между подразделениями компании, а также между компанией и внешними контактными аудиториями (потенциальные сотрудники в лице студентов и молодых специалистов, представители рынка, партнеры, клиенты).

Какие были выбраны инструменты

•  25 корпоративных семинаров для сотрудников (по направлениям: маркетинг, интернет-маркетинг, программирование, рекламные технологии, маркетинговые исследования, информационные технологии).

• Возможность повысить свой профессиональный уровень и эффективность своей деятельности за счет обучения и, соответственно, увеличить собственный доход.

Результаты. Проведено 25 корпоративных семинаров, в 13 из них принимали участие сразу несколько отделов. Совместное обучение способствовало общению, налаживанию коммуникаций и обмену опытом между подразделениями. Подтверждением этому стало значительное повышение активности сотрудников на внутреннем форуме компании.

2.6. Комплексные внутренние проекты

Комплексные проекты основаны, как правило, на единой стратегии формирования и продвижения HR-бренда. Это хороший пример реализации системного подхода в HR-брендинге, когда на основании сформулированной концепции бренда строятся различные взаимосвязанные проекты. Причем эффективная работа в одном направлении (например, разделение ценностей компании сотрудниками) улучшает результаты и в других областях (рост привлекательности компании на рынке труда, увеличение вовлеченности персонала и т. д.).

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

ООО «АМВЭЙ» ИЛИ AMWAY RUSSIA

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 – Серебро в номинации «Мир»

ПРОЕКТ: «От понимания ценностей к вовлеченности»

Предпосылки для запуска проекта. В течение 4 лет ведения бизнеса «Амвэй» в России численность персонала выросла и на период запуска проекта составляла более 600 сотрудников. За это время у «Амвэй» в России сформировался довольно сильный внутренний и внешний бренд работодателя.

Например, в соответствии с внутренним исследованием «Амвэй», в 2008 году уровень удовлетворенности сотрудников их работой в «Амвэй» достиг 90 %, а уровень доверия к компании и к руководству составил более 90 %. В 2008 году были выявлены 7 основных ассоциаций у сотрудников с «Амвэй»: финансовая стабильность, профессионализм, ориентированность на клиента, перспективы, надежность, человеческие взаимоотношения, качество.

По результатам исследования Hewitt Assotiates, уровень вовлеченности сотрудников «Амвэй» в 2008 году составил 75 %.

Подобные достижения явились важными предпосылками для запуска проекта «От понимания ценностей к вовлеченности», а также серьезным поводом повысить ответственность бренда Amway как работодателя.

В компанию ежегодно приходит более 100 новых сотрудников. Они становятся носителями корпоративных ценностей, обеспечивая фундамент для развития компании, которое «Амвэй» связывает со способностью реализовывать принципы и ценности компании каждым сотрудником каждый день.

Многое приходит, уходит или изменяется, но то, что компания действительно ценит – свобода, семья, надежда, вознаграждение, – всегда остается с «Амвэй», побуждает и вдохновляет ее сотрудников и партнеров по бизнесу.

Ценности и принципы являются фундаментом, «строительным материалом» будущего компании, поэтому проект «От понимания ценностей к вовлеченности» является неслучайным и носит долгосрочный и постоянный характер. Начатый в 1959 году, он реализуется на каждом рынке Amway, в том числе и в России. Особое внимание данному проекту было уделено в 2009 году, когда Amway праздновала свое 5-летие на российском рынке и 50-летие со дня основания.

Одним из секретов своего успеха в прошлом и залогом успеха в будущем компания считает верность основополагающим этическим принципам и ценностям, заложенным в 1959 году основателями Amway Джеем Ван Анделом и Ричем ДеВосом, и своей миссии: «Помогаем людям жить лучше! Помогаем клиентам жить лучше! Помогаем потребителям жить лучше! Помогаем сотрудникам жить лучше! Помогаем обществу жить лучше!».

Выбор проекта «От понимания ценностей к вовлеченности» обоснован желанием компании развивать свой бренд работодателя как Corporate Values Based Employer oί Choice. Данный проект рассматривается компанией как эффективный инструмент для реализации миссии «Помогаем сотрудникам жить лучше!» и для повышения привлекательности «Амвэй» как работодателя. В свою очередь это будет способствовать поддержанию глобальной стратегии компании, связанной с привлечением и удержанием наилучших сотрудников в компании.

В связи с тем, что на восприятие бренда Amway как работодателя оказывает влияние масса различных факторов, проект состоит из комплекса разноплановых мероприятий, направленных на всех сотрудников. Среди мероприятий можно выделить конкурсы, стратегические сессии, формирование команды, корпоративные события, встречи с президентом и председателем правления из штаб-квартиры, эссе, фокус-группы, опросы, тренинги, корпоративное издание, спортивные соревнования, поездки за рубеж, участие в проектах помощи обществу жить лучше.

Цели проекта

•  Поддержать глобальную стратегию, направленную на инновационное развитие бизнеса и укрепление репутации «Амвэй» как Values Based Employer of Choice через понимание, осознание и принятие ценностей компании сотрудниками.

• Повысить эмоциональную причастность сотрудников к «Амвэй» как к компании, основанной на этических принципах и ценностях.

• Повысить уровень вовлеченности, удержания сотрудников и лояльности.

• Развивать внешний бренд Amway как работодателя через вовлеченность.

Основные этапы проекта и мероприятия

1-й этап: «Корпоративные ценности». Основная задача 1-го этапа – привлечение внимания сотрудников к корпоративным ценностям Amway. С этой целью был организован ряд мероприятий:

•  Среди сотрудников проведен конкурс «Носители корпоративных ценностей» с номинациями на каждую ценность, приуроченный к корпоративному празднованию Нового года. Номинанты были отмечены дипломами за приверженность к корпоративным ценностям и сертификатами одной из ведущих торговых сетей бытовой техники. 90 % сотрудников приняли участие в новогоднем корпоративном мероприятии, где подводились итоги этого конкурса.

• Корпоративное мероприятие «День Семьи» по случаю празднования 50-летия Amway прошло в Москве, где его посетили 550 человек с семьями, а также во всех 10 регионах РФ, где в нем приняли участие до 98-100 % сотрудников. В программу корпоративного праздника входили:

□ вручение «Благодарности за партнерство» и фирменного золотого значка с сапфиром сотрудникам, проработавшим 5 лет в компании;

□ подарки всем сотрудникам к 50-летию Amway – памятная открытка от имени владельцев компании, фирменная кружка, ручка, набор продукции.

• В компании начала выпускаться корпоративная газета «АмВестник», в создании каждого выпуска которой принимают участие в среднем до 40 сотрудников из различных подразделений и регионов.

• Во всех торговых центрах и торговых точках «Амвэй» стартовал конкурс «Лучший по профессии». Победители получают сертификаты на покупку в одной из известных торговых сетей на сумму от 2000 до 20 000 рублей в зависимости от занятого ими места.

• Футбольная команда «Амвэй Россия» приняла участие в Европейском турнире по футболу в Мюнхене (Германия) среди 26 команд других европейских филиалов и заняла почетное 2-е место.

• Председатель правления Amway Стив Ван Андел и Президент Amway Даг ДеВос посетили по случаю празднования 50-летия российский филиал, чтобы выразить свое уважение и признание сотрудникам за достигнутые результаты, а также поблагодарить за поддержание высоких этических и моральных принципов и ценностей компании.

2-й этап: «Осознание и ответственность руководителей». Основная задача 2-го этапа – повышение ответственности руководителей за трансляцию корпоративных ценностей (руководитель как ролевая модель и посланник корпоративной культуры) и прояснение ожиданий от будущего персонала в связи с инновационной стратегией развития компании.

•  98 % менеджеров и супервайзеров приняли участие в стратегических сессиях, посвященных бренду работодателя, и 100 % из них приняли на себя письменные «Обязательства посланника корпоративной культуры „Амвэй“», а также взяли на себя по 3 инициативы на 2009 год для реализации своей ролевой модели носителя ценностей.

• По результатам стратегических сессий руководители провели круглые столы в своих подразделениях на тему «Влияние сотрудников на развитие и поддержание корпоративного, продуктовых брендов и бренда Amway. Поведение сотрудников, ориентированное на ценности Amway».

•  80 % Leadership Team приняли участие в акциях, связанных с осуществлением проектов в области социальной ответственности (волонтерская помощь детским домам).

3-й этап: «Осознание и ответственность всех сотрудников». Основная задача 3-го этапа – осознание сотрудниками важности поддержания и реализации корпоративных ценностей.

•  260 человек приняли участие в Amway Experience Training в 2009 году, включая московских и региональных сотрудников. Участники съезжались в Москву из 10 городов с размещением в одном из лучших отелей Москвы «Hilton Leningradskaya Hotel». Amway Experience Training – двухдневный тренинг, посвященный корпоративным ценностям и бизнесу Amway. До 90 % сотрудников отметили повышение их лояльности к компании после тренинга. До 90 % руководителей поблагодарили HR-департамент за организацию тренинга, отметив повышение мотивации сотрудников и улучшение их отношения к работе и к клиентам.

• 26 сотрудников из 10 городов приняли участие в написании эссе на тему «Amway как работодатель глазами сотрудников». Победители получили ценные призы в виде кухонной посуды «ICOOK» производства Amway.

•  46 сотрудников-волонтеров из 5 городов оказали помощь детским домам.

• 10 сотрудников приняли участие в глобальном конкурсе-эссе на тему «Amway и волонтерство» для поддержки программы корпоративной социальной ответственности «Амвэй» «One by One». Среди победителей – один сотрудник из России, который вместе с девятью коллегами из других стран поедет в Турцию в один из детских садов UNICEF в Измире для оказания волонтерской поддержки.

• 46 сотрудников из 10 регионов приняли участие в фокус-группах по оценке и выбору имиджей, характеризующих «Амвэй» как работодателя.

• В качестве представителей «Амвэй» и корпоративной культуры компании более 120 сотрудников совершили 160 зарубежных командировок в США, Германию, Австрию, Великобританию, Польшу, Украину, Болгарию, Нидерланды, Турцию, Италию, а также в другие страны. 56 сотрудников провели 1–3 недели в Анталии (Турции) как участники учебного семинара для независимых предпринимателей «Амвэй». Ряд сотрудников совершили зарубежную командировку в Лас-Вегас и Гранд-Рэпидз (США) по случаю празднования 50-летия Amway.

4-й этап: «Результаты». Основная задача 4-го этапа – подведение итогов. Важно было оценить уровень вовлеченности сотрудников в решение бизнес-задач компании и уровень удержания персонала по сравнению с 2008 годом, чтобы наметить план продолжения проекта в 2010 году.

•  Уровень продаж компании в 2009 году составил 14,9 млрд рублей.

• Уровень текучести персонала за 12 месяцев 2009 года составил 7,9 % в офисе, 15,7 % – в торговых центрах (для сравнения, в 2008 году уровень текучести за 12 месяцев составил 14,7 % в офисе, 26,7 % – в торговых центрах).

• 90 % сотрудников, покинувших компанию в 2009 году, порекомендуют «Амвэй» как работодателя (в 2008 году – только 71 %).

• Определены 10 глобальных причин для работы в «Амвэй»:

1. Мы ценим своих сотрудников.

2. Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся нашими ценностями.

3. У нас есть долгосрочное видение и планы развития.

4. Мы производим и реализуем передовую продукцию, разработанную на основе исследований мирового уровня.

5. Мы предоставляем возможности для профессионального и личностного роста.

6. Мы предоставляем глобальные возможности для построения карьеры.

7. Мы обеспечиваем достойное вознаграждение заслуг.

8. Мы помогаем сотрудникам жить лучше.

9. Мы уделяем пристальное внимание окружающей среде и обществу.

10.  Amway – бренд с мировым именем, представленный высококачественной продукцией.

ОАО ПКК «ВЕСНА»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Развитие привлекательности HR-бренда посредством формирования корпоративной культуры»

Предпосылки для запуска проекта

•  Высокая текучесть квалифицированного персонала, обусловленная более привлекательными предложениями на рынке труда по заработной плате (в своей компенсационной политике ОАО ПКК «Весна» ориентирована на средний сегмент рынка по уровню заработных плат).

• Текучесть сотрудников департамента продаж. По мнению руководства департамента продаж, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.

Цели и задачи проекта

•  Повысить знания об ОАО ПКК «Весна» как о привлекательном HR-бренде для сотрудников и потенциальных кандидатов.

• Разработать мероприятия, направленные на удержание сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании.

• Определить профиль должности успешного торгового персонала и создать инструмент для оценки его компетенций, которые отражают ценности компании.

Какие были выбраны инструменты

•  Награждение победителей внутрикорпоративных конкурсов подарочными сертификатами, оплата дней обучения.

• Конкурс предложений по улучшению деятельности компании «Идея года»; поздравление сотрудников, имеющих стаж работы в компании более 5 лет, в корпоративном издании «Формула Весны»; планы индивидуального развития для ключевых сотрудников; ужин с генеральным директором для победителей конкурса «Женщина-Весна»; членство в «Клубе почетных сотрудников компании».

• Созданы учебные фильмы и карты настройки оборудования для обучения производственного персонала.

• Разработаны программы внутрифирменного обучения (авторами выступали сотрудники компании): «Финансы для нефинансистов», «Отличие торговой марки от бренда: преимущества и недостатки в продажах», «Введение в СМК», «Техники работы с возражениями» (на базе учебных фильмов «ТренингМедиа»), «Корпоративная информационная система Axapta», работа в программе «БОСС-Кадровик».

• Проведены корпоративные выездные тренинги: «Наставничество», «Эффективное управление подразделением».

• Проведены бизнес-симуляционная игра «Управление производственным бизнесом», деловая игра «Управление жизненным циклом продукции».

• Выпуск собственного периодического корпоративного издания «Формула Весны», создание презентационного фильма и сборника о компании, проведение тематических встреч с сотрудниками компании, участие в профессиональных конференциях, «круглых столах», участие в работе государственной аттестационной комиссии профильного вуза компании. Размещение корпоративного издания «Формула Весны» на сайте компании; участие в форуме на специализированных сайтах (о работе).

• Проведение презентаций для выпускников вузов и конкурса на знания о компании «Весна».

Результаты

•  Число трудоустроенных сотрудников, которым рекомендовали компанию как хорошего работодателя, увеличилось в 2,9 раза (37,3 % за 10 месяцев в 2009 году, по сравнению с 13 % за 10 месяцев в 2008 году, от общего числа сотрудников, принятых на работу).

• По результатам анкетирования в июне 2008 года 34,8 % от числа опрошенных сотрудников отметили привлекательность ОАО ПКК «Весна» как работодателя, повторный опрос, проведенный в сентябре 2009 года, дал рост данного показателя до 76 %.

• Снижение текучести ключевых сотрудников. С 17,1 % за 11 месяцев 2008 года до 9,7 % за аналогичный период 2009 года.

• Разработаны мероприятия, направленные на удержание сотрудников, разделяющих корпоративные ценности компании, а именно:

□ методы материальной мотивации (система надбавок за высокую квалификацию, материальное поощрение победителей конкурсов, увеличение заработной платы по итогам успешной аттестации);

□ система льгот (ДМС для ключевых сотрудников и сотрудников с длительным стажем работы, направление на санаторное лечение);

□ обучение и развитие; в 2009 году упор делался на использование «внутренних» преподавателей и наставников из числа сотрудников компании (ценность обучения других) – 72,8 % от числа всех проведенных обучений.

• Увеличение количества сотрудников, указавших причиной продолжения работы в «Весне» «идентификацию с компанией».

• Налажен регулярный выпуск корпоративного издания «Формула Весны». Проведены тематические встречи (в рамках «живого разговора», «встречи по запросам сотрудников»), создан презентационный сборник и фильм о компании.

• По результатам аудита системы менеджмента качества в сентябре 2009 года аудиторским бюро «Веритас Сертификейшн» была отмечена результативность деятельности системы информирования персонала.

• Создан профиль должностей успешного торгового персонала и инструмент оценки компетенций «Assessment-online».

• Разработаны тематические планы обучения для сотрудников департамента продаж в соответствии с созданной системой компетенций.

ОАО «УРАЛСИБ»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Укрепление корпоративного духа и духовно-нравственное развитие персонала»

Предпосылки для запуска проекта. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами направлена на формирование и развитие персонала как основной ценности и важнейшего ресурса компании, постоянно повышающего эффективность бизнеса и являющегося примером профессионализма, корпоративной этики и лояльности на современном рынке труда.

Цели и задачи проекта. Путем внедрения в жизнь компании важнейших человеческих ценностей укрепить корпоративный дух и планомерно осуществлять духовно-нравственное развитие персонала.

Этапы

•  В рамках проекта по внедрению ценностей был подписан коллективный договор. Банк «УРАЛСИБ» одним из первых в России выступил с новой социальной инициативой, направленной на совершенствование правовых основ трудовых взаимоотношений с сотрудниками. В условиях финансовой нестабильности, когда многие компании оптимизируют расходы и сокращают социальные гарантии, банк «УРАЛСИБ» закрепил свои обязательства перед сотрудниками, сделав важный шаг в своем развитии как социально ответственной компании.

•  2009-й – год двадцатилетия благотворительности «УРАЛ-СИБа», принципом которой является адресная помощь людям, нуждающимся в помощи, проявление милосердия и сострадания. Благотворительная деятельность банка «УРАЛСИБ» это:

□ оздоровительные программы, приобретение и передача медицинского оборудования и оснащение детских учреждений, адресная помощь больным детям;

□ комплексная долговременная помощь детям-сиротам в получении профессионального образования, трудоустройстве и получении жилья, помощь талантливой молодежи;

□ духовно-нравственное развитие подрастающего поколения (помощь детям военнослужащих, погибших при исполнении служебного долга; помощь детям, находящимся в воспитательных и исправительных колониях).

Новаторство проектов заключается в волонтерской деятельности сотрудников, посещающих детские учреждения с общеобразовательными и познавательными лекциями и систематическими (раз в квартал) экскурсиями детей в филиалы банка, в ходе которых дети знакомятся с основами банковского дела и участвуют в познавательных конкурсах, организованных силами волонтеров.

Результаты. Проведено 250 благотворительных проектов, оказана помощь более 33 тысячам детей. Волонтерами стали более тысячи сотрудников банка. Общий бюджет – 145 млн рублей.

ШАГ 5: оценить полученный результат

Оценить результаты работы можно как по косвенным признакам (число входящих резюме, нанятых сотрудников, снижение процента увольняющихся), так и путем проведения специального исследования восприятия HR-бренда целевыми аудиториями.

Оценка результатов – непременный и очень существенный атрибут в процессе реализации любого проекта. Еще на этапе планирования проекта необходимо продумать, каким образом будет оцениваться эффективность решения поставленных задач. По возможности, результаты проекта должны быть представлены в виде цифр, отражающих положение дел до начала проекта и по его окончании.

Любой HR-брендинговый проект имеет два измерения эффективности: непосредственное влияние на бизнес-показатели компании (производительность труда, объем продаж, доля рынка, отношение ФОТ к выручке, скорость и стоимость закрытия вакансии и т. д.) и восприятие сотрудников (вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, снижение текучести и т. д.). Есть и универсальные показатели, такие как, например, снижение числа больничных листов, рост числа кандидатов, приходящих в компанию по рекомендации сотрудников, и т. д.

Для оценки эффективности построения внутреннего HR-бренда лучше всего использовать исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, особенно если они проводятся на регулярной основе (как правило, раз в год). Два-три года назад такие исследования проводились лишь в крупных международных компаниях, но сегодня большинство организаций, всерьез нацеленных на работу со своим HR-брендом, самостоятельно или с помощью консультантов используют этот инструмент.

Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009

I-FREE

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»

Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.

INTEL CORPORATION

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации Intel в России и усиление их роли в условиях финансового кризиса»

Результаты

•  Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, более 70 % российских сотрудников чувствуют, что именно они являются главной ценностью компании. Они ощущают заботу компании о себе как сотрудниках и видят усилия компании, направленные на сохранении рабочих мест.

• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, 83 % российских сотрудников гордятся тем, что работают именно в Intel. Кроме того, 73 % сотрудников российского офиса порекомендовали бы компанию как прекрасное место для работы.

ГК АЛИДИ

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Регион»

ПРОЕКТ: «Покори вершины вмести с АЛИДИ!»

Проведены пробные ярмарки вакансий в новом формате в Н. Новгороде, Калининграде.

Результаты

•  Во всех городах, в которых проводилась ярмарка, увеличилось количество гостей, посетивших стенд компании.

• Во всех городах, где ярмарка проводилась в новом формате, было собрано больше анкет и резюме по сравнению с аналогичными ярмарками прошлых периодов.

• Уменьшение стоимости найма одного сотрудника в среднем в полтора раза.

• После большинства крупных ярмарок выходят публикации в СМИ, где АЛИДИ упоминается как крупный и привлекательный работодатель, организаторы ярмарок отмечают стенд компании.

• Соискатели, отвечающие на мини-опрос, указывают в качестве сильной стороны работодателя АЛИДИ работу в крупной стабильной компании.

• Личные отзывы соискателей, которые приходят на собеседование. Соискатели сообщают о желании работать в такой крупной компании, как АЛИДИ.

AMWAY RUSSIA (ООО «АМВЭЙ»)

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Мир»

ПРОЕКТ: «От понимания ценностей к вовлеченности»

Результаты

•  Уровень продаж компании в 2009 году составил 14,9 млрд рублей.

• Уровень текучести персонала за 12 месяцев 2009 года составил 7,9 % в офисе, 15,7 % – в торговых центрах (для сравнения, в 2008 году уровень текучести за 12 месяцев составил 14,7 % в офисе, 26,7 % – в торговых центрах).

• 90 % сотрудников, покинувших компанию в 2009 году, порекомендуют «Амвэй» как работодателя (в 2008 году – только 71 %).

ОАО ПКК «ВЕСНА»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Развитие привлекательности HR-бренда посредством формирования корпоративной культуры»

Результаты

•  По результатам аудита системы менеджмента качества в сентябре 2009 года аудиторским бюро «Веритас Сертификейшн» была отмечена результативность деятельности системы информирования персонала.

• Число трудоустроенных сотрудников, которым рекомендовали компанию как хорошего работодателя, увеличилось в 2,9 раза (37,3 % за 10 месяцев в 2009 году по сравнению с 13 % за 10 месяцев в 2008 году, от общего числа сотрудников, принятых на работу).

• По результатам анкетирования в июне 2008 года, 34,8 % от числа опрошенных сотрудников отметили привлекательность ОАО ПКК «Весна» как работодателя, повторный опрос, проведенный в сентябре 2009 года, дал рост данного показателя до 76 %.

• Снижение текучести ключевых сотрудников. С 17,1 % за 11 месяцев 2008 года до 9,7 % за аналогичный период 2009 года.

• Повышение количества сотрудников, указавших причиной продолжения работы в «Весне» «идентификацию с компанией».

ОАО «КОЛОС»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Положение о стажировке работников основного и вспомогательного производства ОАО „Колос“ на рабочем месте»

Результаты

•  Снижение текучести кадров в 2007 году – на 37 %, в 2008 году – на 25 %; за 9 месяцев 2009 года – на 20 %.

• Сокращение количества брака в период освоения новичком-стажером работы, более высокий уровень производительности труда.

• Изменение существующих представлений о компании на рынке труда.

• Сокращение количества вакансий по рабочим специальностям, рост количества откликов на предложенные вакансии компании.

ГК ЛАНИТ

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Карьера в ЛАНИТ»

Новый внешний портал, посвященный работе в компании (реализован в рамках комплексной программы повышения привлекательности компании как работодателя).

Результаты

•  Отличные отзывы о качестве портала от коллег-профессионалов из других компаний. Увеличение количества резюме с сопроводительными письмами, где подчеркивается, что желание работать в ЛАНИТ возросло от посещения портала.

• Повышение эффективности процесса отбора, поскольку каждый приглашенный на собеседование кандидат имеет возможность предварительно получить достаточно полную информацию, что экономит время и обеспечивает равные условия.

• За несколько первых месяцев с момента запуска портала среднемесячная посещаемость сайта составила 5000–7000 посетителей.

• С даты запуска на сайте побывало 102 426 уникальных пользователей, было зарегистрировано 455 700 просмотров страниц. По этим и другим параметрам посещаемости сайт превышает средние данные по категории Google Analytics «Набор персонала» на 40–90 %.

• На сайт заходят не только из России, но и из многих зарубежных стран (за год примерно четыре тысячи зарубежных посетителей).

• Около 40 % посетителей заходили на сайт неоднократно.

ЗАО «Л\'ОРЕАЛЬ»

• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Sales University подразделения „Продукция массового спроса“»

Результаты

•  После прохождения сотрудниками тренинга «Навыки продаж» на 15 % увеличился товарооборот в рублях по сектору за квартал.

• На 78 % сократилась текучесть персонала.

• В совместной групповой работе выработаны конкретные решения, которыми коммерческие представители будут пользоваться в своей деятельности.

• Участники тренинга приобретают навыки управления командой.

• Осознание менеджерами своей экспертной роли.

НЕОПРИНТ

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Северная столица»

ПРОЕКТ: «Времена года „Неопринт“»

Результаты

•  Увеличение отдела продаж на 100 %.

• Сокращение срока обучения новых менеджеров с 1 месяца до 1 недели.

• Снижение процента текучести менеджеров по продажам: с 10 % (2008 год) до 3 % (2009 год).

• Снижение процента текучести персонала с 15 % (2008 год) до 5 % (2009 год).

• Увеличение количества подходящих резюме на 180 %.

• Сокращение срока заполнения «сложных» вакансий до 2–3 недель.

• Сокращение расходов на закрытие вакансий: в среднем на 72 %.

• Принято 115 сотрудников на постоянной и временной основе.

• Увеличение оборота компании на 30 %.

PRISMA

• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Мир»

ПРОЕКТ: «Наставничество»

Результаты

•  Процент увольнений по компании снизился: первая половина 2009 года – средний ежемесячный процент – 8,4 %, вторая половина года – 5,2 %. Октябрь 2009 – 2,9 %.

• Результаты мониторинга удовлетворенности, проведенного в 2009 году (TNS Gallup OY), продемонстрировали достаточно высокий уровень лояльности и удовлетворенности персонала работой в компании.

МАРКЕТИНГОВАЯ ГРУППА «ТЕКАРТ»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Университет „Текарт“»

Результаты

•  С момента запуска проекта значительно возросло количество получаемых резюме, в среднем на 43 % ежемесячно (из расчета за 10 месяцев 2009 года) по ключевым позициям. В течение 2008 года по ключевым позициям в компании было получено 324 резюме, ежемесячно в среднем 24–30 резюме. С февраля 2009 наблюдается постепенный прирост потока резюме. По итогам 10 месяцев HR-отдел получил 390 резюме по ключевым позициям. Таким образом, на данный момент в среднем на ключевые позиции ежемесячно поступает 35–43 резюме. За счет значительного увеличения притока резюме кандидатов HR-отдел и другие участники подбора персонала имеют более широкий выбор кандидатов и могут принять взвешенное решение по вакансии.

• Проведенные студенческие семинары и стажировки позволили сформировать дополнительный кадровый резерв по ключевым позициям. На данный момент в этом списке – 37 успешных кандидатов. Благодаря резерву HR-отдел при необходимости имеет возможность оперативно закрывать вакансии. Надежное и долгосрочное сотрудничество, установленное с профильными кафедрами Тульского государственного университета, способствует постоянному пополнению кадрового резерва молодыми специалистами.

• Налажено сотрудничество с профильными кафедрами Тульского государственного университета (в городе Тула базируется один из офисов компании). Совместно с кафедрой прикладной математики механико-математического факультета проведена серия семинаров по направлениям: маркетинг, интернет-маркетинг, маркетинговые исследования. Семинары посетили более 75 студентов. Установленные контакты со студентами дали возможность привлекать молодых специалистов к участию в профессиональных конкурсах Университета «Текарт». По итогам мероприятий студенческая аудитория составила порядка 23 % от общего числа конкурсантов. Семеро студентов вуза прошли стажировку в «Текарт» во время летней практики. По итогам трое из них продолжили дальнейшую работу уже на постоянной основе.

ОАО «ЮНИМИЛК»

• Номинант Премии HR-БРЕНД 2009

ПРОЕКТ: «Управление стоимостью человеческого ресурса компании»

Предпосылки для запуска проекта. В сентябре 2008 года аналитики компании положительно отреагировали на «слухи» о начале мирового финансового кризиса, перед менеджерами компании встала задача определения стратегии и тактики компании в новых макроэкономических условиях. Компания в сложные кризисные времена автоматически получила преимущества желательного работодателя как лидер в FMSG-секторе экономики, а значит гарант стабильной трудовой занятости. Но для реализации принципа «сокращение расходов, повышение эффективности, минимизация рисков», очевидно, требовались непопулярные меры по оптимизации численности и расходов на персонал. Необходимы были прозрачные правила экономической целесообразности, чтобы сотрудники стали соратниками этого процесса.

Цели и задачи проекта. В условиях глобального финансового кризиса повышение прибыльности компании за счет формирования оптимальной численности сотрудников и адекватной стоимости человеческого ресурса компании без потери лояльности сотрудников при безусловном соблюдении социального законодательства.

Какие были выбраны инструменты. Стратегия решения проблемы заключается в определении места «стоимости» человеческого ресурса компании в ее финансовой модели, для обеспечения заданной доходности компании, т. е. сколько зарабатываем – от этого тратим. Для регулирования численности работает правило эффективности труда, есть объемы переработки – есть сотрудники операционного блока, каждый новый сотрудник коммерческого блока должен продавать не меньше, чем существующие сотрудники.

Результаты

•  Численность персонала к февралю 2009 года сократилась на 2500 человек при соблюдении социальных гарантий, без судебных решений.

• Стоимость персонала, относимого к постоянным расходам компании, к марту 2009 года сократилась на 20 % по сравнению с августом 2008 года. Эта задача была решена путем оптимизации бизнес-процессов, управленческих структур и избыточной численности персонала.

• Оклады действующих сотрудников не уменьшались, а наоборот, из-за эффективного применения систем мотивации средний доход сотрудников вырос.

• Даже в кризисный год компания нашла возможность в рамках антикризисных мер частично повысить оклады сотрудникам производственного блока. В августе 2009 года компания провела повышение заработных плат на 2 %.

Наталья Ханина , начальник управления по работе с персоналом НПО «Микроген» :

«При оценке качества продвижения бренда работодателя в зависимости от фокуса можно учитывать в динамике различные показатели. Так, при исследовании эффективности привлечения персонала, как правило, анализируются:

• размер затрат на привлечение одного работника;

• срок закрытия вакансии;

• количество откликов на вакансию;

• текучесть в течение первого года работы и др.

Для оценки внутреннего HR-бренда в основном используется индекс вовлеченности сотрудников и дополнительно применяются следующие параметры:

• коэффициент увольнений по инициативе работников за год;

• количество ключевых специалистов, покинувших компанию;

• средний стаж работы в компании, число лет;

• число кандидатов, рекомендуемых работниками компании, и др.».

Раздел 3 Вместо заключения

Самые актуальные темы в области HR-брендинга

Область HR-брендинга развивается семимильными шагами, такими же темпами растет и интерес профессионального сообщества к тенденциям в этой сфере.

На волне этого ажиотажа Консалтинговый центр HeadHunter провел специальное исследование и определил наиболее актуальные темы HR-брендинга среди отечественных компаний.

Такими стали темы, связанные с исследованиями, формулировкой и продвижением ценностного предложения компании (EVP). Их актуальность обусловлена возрастающей конкуренцией за персонал и стремлением работодателей выделиться в борьбе за наиболее талантливых кандидатов. Позиционирование многих компаний, особенно представителей одной отрасли, сходно друг с другом. Зачастую соискатели, прежде всего молодежь, просто не видят существенных различий между работодателями. Это, в свою очередь, усложняет процесс найма, увеличивает издержки на обучение и адаптацию персонала в случае, когда обучение прошло, а сотрудник вскоре после этого покинул компанию.

Стремление найти свою уникальность и стать более привлекательным работодателем повышает интерес HR-менеджеров к анализу деятельности конкурентов, а также общероссийских и мировых практик в области HR-брендинга.

Перед тем как разработать ценностное предложение и позиционирование компании на сотрудников и соискателей, компании важно четко определить свою нишу на рынке труда, и тогда знания о позиционировании конкурентов и лучших практиках станут незаменимыми помощниками.

По опыту наших проектов, что подтверждают результаты опроса, возрастает интерес компаний скорее к комплексным разработкам и исследованиям в области HR-бренда, нежели к конкретным инструментам продвижения (социальные сети, карьерные порталы, вакансии и т. п.).

Это несомненно позитивная тенденция, т. к. инструменты должны включаться в игру только после того, как определена общая стратегия компании в области HR-бренда, на основе исследований сформулировано EVP и определена коммуникационная стратегия его продвижения на рынке труда. Компании понимают, что сейчас важнее не инструмент, а стратегия.

Среди инструментов коммуникации и трансляции ценностного предложения наибольший интерес представляют отстройка системы внутренних коммуникаций, а также социальные сети. Мы все чаще встречаем примеры интеграции внутренних коммуникаций с социальными сетями, когда они одновременно становятся площадкой для коммуникаций и с внутренними сотрудниками, и с потенциальными кандидатами. Удачным примером такой интеграции, когда компания приоткрывает часть своей внутренней жизни соискателям, являются корпоративные сообщества компании в социальных сетях.

Если рассматривать тенденции в разрезе уровня позиции HR-специалиста, то картина похожая.

Какие темы в области развития бренда работодателя Вы бы хотели послушать на вебинаре?

Интересно то, что комплексный аудит HR-директорам гораздо интереснее. Прежде всего это обусловлено разницей в объеме полномочий и в масштабах решаемых задач.

Основные выводы опроса

Чего не хватает HR-специалистам?

– Понимания, какой HR-бренд сейчас у компании и где существуют «разрывы» – между восприятием, текущей деятельностью, заявлениями компании и т. д. Подтверждение этого – высокий рейтинг вопросов про исследования и аудит. Причем для HR-директоров и руководителей этот вопрос актуальнее, чем для обычных специалистов.