Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

В 1912 г. было совершенно непонятно, кто — Голливуд или Трест с Восточного побережья — определит будущее американского кино (равно как было неясно, станет ли американский кинобизнес доминировать над европейским). Делать ставку на Голливуд не имелось причин. Как пишет историк Пол Старр, «Трест состоял почти полностью из англо-протестантских бизнесменов, и его центральная фигура, Томас Эдисон, являлась американской легендой, в то время как почти все Независимые, будучи иммигрантами-евреями, занимали маргинальную позицию в обществе, изначально не имея серьезной финансовой поддержки или политических связей»{114}. Edison Company и Трест обладали всеми преимуществами, полагающимися «первопроходцам», — патентами, морем денег; они контролировали кинотеатры и распространение.

И все же с течением времени в 1910-х гг. Трест становился все слабее, а Независимые — все сильнее. Почему?

Мы можем сделать этот вопрос более многомерным, если сравним борьбу индустрии кино с тем, что происходило в это же время в сфере телефонной связи. В обоих случаях присутствовали группы Независимых, которые противостояли потенциальным монополистам — в одной из сфер это был Edison Trust, в другой — AT&T. Однако мы наблюдаем противоположные результаты. AT&T похоронила фермеров с их колючей проволокой и на десятилетия установила свое господство, в то время как Голливуд уменьшил роль Восточного побережья в кинобизнесе до уровня придатка.

Хотя не удается назвать конкретную причину победы Независимых, но мы можем сказать, что они выиграли благодаря инвестициям в инновации. Независимые проницательно угадали следующий этап развития кино и привлекли капитал под свои прогнозы. Вместо бесконечной халтуры, которую предлагал Трест, Независимые импортировали качественные европейские картины (такие, как «Королева Елизавета») или сами снимали фильмы, равные им по уровню притязаний и сложности, создавая таким образом спрос, который удовлетворялся их продукцией.

В книге An Empire of Their Own: How the Jews Invented Hollywood («Собственная империя: как евреи изобрели Голливуд») Нил Гэблер указывает на это другим способом — сравнивая культурное восприятие белых англосаксонских протестантов и евреев в то время. Для первых кино — «всегда новинка». Они «стареют» и «все больше теряют контакт с преимущественно молодой городской этнической публикой — слоем, из которого, собственно, и вышли недавно евреи — владельцы кинотеатров и дистрибьюторских фирм»{115}.

Предприниматели Голливуда, более того, были знатоками в получении финансирования из деловых кругов США в те времена, когда мысль о банках, финансирующих отрасли культуры, была неслыханна. В отличие от них, Трест медленно осваивал эту сторону бизнеса, упорно опираясь на свою систему фиксированных цен{116}. Но установленные отчисления, выплачиваемые производителям, определяли верхний предел бюджета, ограничивая гибкость производства, и гарантировали, что продукция Треста никогда не станет необычной и притягательной «конфеткой», как независимое или зарубежное кино. Как сказал однажды Цукор: «То, чем они занимались, было исключительно технической работой. А я имел в виду шоу-бизнес»{117}.

Проще говоря, мы могли бы сделать вывод, что Трест, в отличие от AT&T, не имел за своей спиной финансовой поддержки House of Morgan. И, возможно, это все, что нужно здесь сказать. Потому что, как мы увидим, история американской культуры опирается на финансы так же часто, как и на художественный талант. Трест слишком полагался на фиксированные цены, патентные права и юристов, в то время как AT&T опиралась на финансовую мощь — гораздо более надежный актив.

Как правило, картели стараются не связываться с судами: так, совершив побег из мест не столь отдаленных, даже несправедливо осужденный благоразумно сторонится полицейского участка. Удивительно, но бо́льшую часть времени Трест провел в судах и именно там встретил свой конец. Чтобы защититься от патентных тяжб в ходе промышленной битвы, в 1912 г. Фокс и Леммле оба подали антимонопольные иски против Треста.

Со всех точек зрения Трест был лакомым кусочком для антимонопольного законодательства, поскольку не делал тайны из фиксированных цен своего картеля. Как пишет Джеймс Гриммельман, «девятый круг антимонопольного ада отведен тем, кто устанавливает фиксированные цены»{118}. Далее эти встречные иски привлекли внимание администрации президента Тафта, и она начала расследование.

Защита Треста против выдвинутых обвинений была захватывающей и катастрофически неубедительной. В суде представители Треста открыто признали, что их целью является господство в отрасли кино. Однако они доказывали, что их существование необходимо для «улучшения искусства» кинематографа, для осуществления цензуры от лица правительства и для исполнения «забытой функции государства». Трест предположил, по сути, что на него не должен распространяться закон, поскольку как частный орган, контролирующий свободу слова, он служит обществу.

Заявление компании, что она заменяет цензуру, возможно, звучало в тех юридических и культурных условиях не так дико, как сегодня. Тем не менее эти рассуждения не произвели впечатления на суд, и Трест не смог заключить спасительную сделку. Хотя и спасать тогда было уже почти нечего — репутация и кошелек организации были изрядно потрепаны. В 1915 г. федеральный районный суд США распорядился о роспуске поверженного Треста{119}. Американское кино впервые оказалось свободной индустрией.

Открывшись, американский кинобизнес начал развиваться в направлениях, которые мало кто мог себе представить. Отрасль, прославившаяся отсутствием воображения, вступила в эру невероятного творческого простора и вскоре смогла бросить Европе вызов, на который прежде была просто неспособна. Теперь здесь трудилось столько продюсеров и прокатчиков, что буквально каждый жанр можно было исследовать до самых пределов, и на все находился спрос. 4229 фильмов числились в обзорах отраслевой прессы только за 1914 г. (то есть в среднем больше 11 новых фильмов ежедневно). Процветало нишевое кино для любого сегмента рынка: для черных американцев, евреев, ирландцев, социалистов, расистов, анархистов, для сторонников профсоюзов, для противников профсоюзов… Как пишет историк кино Стивен Росс, «относительно невысокие затраты на производство и постоянный спрос на фильмы позволили продюсерам потакать своим политическим пристрастиям либо пристрастиям режиссеров и сценаристов»{120}.

Начало Первой мировой войны в Европе открыло американцам дорогу к всемирному лидерству. Европейская киноиндустрия, как и другие аспекты культуры, уже никогда полностью не оправились от войны, и Париж потерял свой статус мировой столицы кино. Некогда могущественная Pathé была распродана по частям. Жоржа Мельеса, известнейшего режиссера начала 1900-х гг., постигла тяжелая участь. Сотрудников его киностудии принудительно забрали во французскую армию, и он, нуждаясь в деньгах, продал весь свой киноархив старьевщику, который переплавил его на обувь. В 1920-х гг. Мельеса видели продающим сладости и игрушки в киоске на вокзале Монпарнас.

Что же случилось с Трестом? Все его участники быстро канули в Лету или были выкуплены, за исключением Eastman Kodak, которая ко времени распада Треста уже в него не входила. К 1920-м гг. картель, управлявший американским кинематографом всего 10 лет назад и казавшийся непобедимым, был полностью уничтожен.

Создателей же Голливуда в большинстве своем ждали слава и богатство, включая самых первых бунтарей — Леммле, Фокса и Ходкинсона. Их студии — Universal, Twentieth Century Fox, Warner Bros. и Paramount — и по сей день занимают лидирующее положение на американском рынке. Но, как мы увидим, наиболее влиятельной фигурой из них станет тот, кто некогда ждал у кабинета в нью-йоркском офисе Edison, — Адольф Цукор. Именно он обнаружил в себе ту редкую черту, которую Шумпетер назвал «мечтой и желанием основать свое собственное королевство».

Глава 5

Централизовать всю работу радио

«Мы просто не имеем права утопить в рекламной болтовне эту великую возможность служения обществу, новостей, развлечений, образования и жизненно важных коммерческих задач», — произнес Герберт Гувер, министр торговли, на первой национальной радиоконференции в 1922 г.{121} Слова Гувера отражали общепринятую точку зрения того времени: реклама на радио недопустима. Другими словами, это ситуация, в которой находилось радиовещание в начале 1920-х гг.: юная децентрализованная индустрия, основанная на весьма идеализированных взглядах, — технологическая утопия своего времени.

Гувер провел в Вашингтоне еще несколько встреч, чтобы создать подобие самоуправления в сфере вещания. Он верил не в законы, команды или контроль, а скорее в то, что называл «волюнтаризмом»{122}.

Неизбежно требовались встречи игроков рынка, чтобы в дружеской атмосфере выработать консенсус по общим нормам.

Согласно отчету с первой конференции, все согласились, что «прямая реклама на радиовещательных службах должна быть полностью запрещена». Дж. К. Маккуистон, глава отдела рекламы Westinghouse, выразил мнение многих, сказав, что реклама «погубит радиобизнес, потому что никто ее не потерпит»{123}.

«Реклама на радио невозможна — она погубит радиобизнес, потому что никто ее не потерпит»

И все же, несмотря на идеализм Гувера и радиомечтателей, другие силы на рынке имели свое представление о будущем этого информационного канала. Слушатели нью-йоркской станции WEAF около 5:15 вечера в понедельник 28 августа 1922 г. услышали следующее:

Позвольте дать вам совет — если вы цените свое здоровье, надежды и домашнее счастье, уезжайте из этих каменных стен. Жалкое отверстие, впускающее крохи солнечного света, в насмешку зовется здесь «световой шахтой», а дети вырастают, не видя деревьев и не зная, что такое бегать по траве{124}.

Это была первая в мире реклама на крупной радиостанции — продвижение жилого района под названием Hawthorne Court. Ролик был записан в формате, который мы бы назвали сегодня рекламно-информационным, и побуждал покинуть Манхэттен и переехать в комфортный зеленый район Куинс. С этого пробного шара началась битва за переосмысление функций радио, которая в конечном счете сделала отрасль закрытой.

WEAF была головной станцией AT&T, телефонного монополиста. Как оказалось впоследствии, AT&T более, чем Гувер или любой другой человек либо организация, определила путь американского вещания и развлекательной индустрии в зародыше. Хотя NBC порой зовет себя «первой американской сетью», Bell фактически ее опередила. К 1924 г. ее Национальная вещательная система (National Broadcasting System — NBS) включала 16 станций, охватывающих 65 % американских домов, имеющих радио{125}. Немногие понимают, в какой степени могущественные сети CBS, ABC и NBC, доминирующие в жизни США в XX в., по сути, были идеологическими преемниками системы Bell.

AT&T на раннем этапе радиовещания обладала исключительным преимуществом: монопольное владение единственным средством передачи звука по всей стране, а именно — линиями дальней связи. Сеть, построенная для передачи телефонных разговоров, идеально подходила и для трансляции радиопрограмм[27]. Неожиданное следствие смекалки Вейла: AT&T единственная из всех компаний имела возможность создать нечто, чего мир никогда еще не видел, — вещательную сеть. Ценность сети, в отличие от простой станции, заключается в эффекте масштаба. Даже в начале 1920-х гг. создание одной программы для 16 станций означало, что AT&T сможет собрать выручку с 16 разных аудиторий слушателей, чтобы создать один продукт более высокого качества. Именно сеть сделала возможным трансляцию новостей и развлечений в том виде, в котором мы их знаем сегодня. Национальная вещательная система также позволила американским президентам, начиная с Калвина Кулиджа, выступать с речью перед всем народом одновременно. Эта форма политического обращения достигнет своего пика в «беседах у камина», проводимых президентом Рузвельтом.

Но мы забегаем вперед. Развитие сети AT&T — Национальной вещательной системы NBS — невероятно важное само по себе, следовало за другим нововведением Bell — рекламой. Это была сила, с которой мало что может сравниться в истории культуры XX в. Но ее важность в 1920-х гг. заключалась в том, что для радиостанций создавалась новая и более надежная бизнес-модель. Продажа радиоприемников — старый способ получить выручку — была хорошим бизнесом, однако ограниченным, поскольку новый приемник нужен в доме не чаще, чем раз в несколько лет. А вот доходы от рекламы могут расти бесконечно — по крайней мере так казалось тогда.

Со временем выяснилось, что реклама — это практически «лицензия на печать денег», и влияние этой новой бизнес-модели на вещание едва ли можно переоценить. Она дала AT&T, а позднее и всей отрасли, непреодолимый импульс не просто больше вещать, а контролировать этот канал информации и концентрировать его. Чтобы увидеть, почему так, давайте сравним новую модель со старой. Когда прибыль шла от продажи радиоприемников, главной целью было привлечь к вещанию как можно больше людей — некоммерческие организации, церкви и др. Чем больше станций вещает, тем сильнее потребителю хочется купить радио, тем выше доход отрасли. Но как только появилась реклама, радио стало беспроигрышной игрой, приз в которой — внимание слушателей. Каждая станция хотела, чтобы как можно больше людей слушало именно ее программы и ее рекламу. Таким образом, реклама сделала врагами недавних друзей — коммерческое и некоммерческое радио.

Сначала AT&T отрицала свой интерес к рекламе, описывая ее место в радиобизнесе теми же словами, которые спасли ее телефонное господство: «оператор универсального обслуживания» для радиоволн. Когда компания готовила станцию WEAF на частоте 660 АМ, она выпустила объявление: «Всем, кто желает использовать возможности радиовещания, следует обратиться к мистеру Дрейку, коммерческому директору»{126}. Как и в случае телефонной сети, за плату каждый мог попасть в радиосеть, принадлежащую AT&T, и передавать, что пожелает. В каком-то смысле концепция «универсального оператора обслуживания» давала прикрытие и видимость непричастности к каким бы то ни было переменам: AT&T ничего не рекламирует, это все ее клиенты.

Эта предосторожность также повлияла на тип рекламы, который изначально был допущен в эфир. Исключалось любое упоминание цен или прочих потенциально раздражающих подробностей — например, цвета упаковки или местонахождения магазина. В итоге, как бы смешно это ни звучало, но многие из первых объявлений были похожи скорее на образовательные, чем рекламные ролики. Например, первый радиоролик Gillette представлял собой рассказ об истории бороды{127}. Со временем NBS также развила концепцию спонсируемых программ и выступлений. Одними из первых в этом ряду стали A&P Gypsies и Eveready Hour{128}. Вот так и получилось, что NBS первой запустила формат «развлекать и продавать» — радиопрограммы, предназначенные для превращения людей в потребителей. Эта базовая формула господствует на американском радио и телевидении уже больше 80 лет.

Уже через несколько лет вся остальная радиоиндустрия отчаянно пыталась подражать модели AT&T, что неудивительно, если учесть, насколько очевидными и поразительными были ее преимущества. Реклама и спонсорство давали радиостанциям устойчивую финансовую основу — живые деньги, чтобы платить дикторам и музыкантам, которые раньше работали бесплатно, со всеми вытекающими отсюда ограничениями по качеству. Однако конкуренция кончалась там, где требовались дальние линии связи AT&T.

Когда такой утопический, открытый канал информации, как радио, начинает закрываться, это порой напоминает действие неких зловещих сил. Иногда это впечатление подтверждается: крайний пример такой ситуации — Третий рейх, создавший централизованную вещательную систему пропаганды. Но так же часто закрытие системы порождается жаждой качества и масштаба. За этим процессом стоит желание улучшить или даже довести до совершенства этот канал связи и полностью реализовать его потенциал, который ограничивается открытостью при всех ее достоинствах. Именно Eveready Hour привел к взиманию платы за более высокое качество и уровень эфира{129}.

Не следует сомневаться, что AT&T имела четкое представление о структуре радиоотрасли. Компания не видела причин отказываться от победоносных идеалов Вейла, снова стремясь построить динамичную, благородную радиомонополию, которая бы гармонировала с телефонной монополией. А. Грисволд, топ-менеджер AT&T, со всей решимостью и надменностью корпоративной культуры объявил в своей речи (1923 г.):

До сегодняшнего дня мы очень старались избегать любых публичных заявлений, в прессе или в наших выступлениях, о том, что система Bell стремится монополизировать вещание. Однако факт остается фактом. Эта работа связана с телефонной связью, а мы — как раз те люди, которые смогут сделать ее лучше, чем кто-либо другой. И мне кажется, здесь напрашивается очевидный логический вывод: рано или поздно, в той или иной форме, но нам придется взять это дело на себя{130}.

Чтобы окончательно затянуть петлю, AT&T приступила к созданию собственных радиоприемников и преподнесла президенту Кулиджу одну из самых лучших моделей{131}. При этом новые приемники AT&T были настроены на прием только ее вещательных частот и, соответственно, только ее программ[28]. Этот шаг до сих пор вызывает горячие споры в отношении сетевого нейтралитета.

Сопротивление радио

К середине 1920-х гг. господство AT&T в радиоотрасли казалось если не определенным, то весьма вероятным. Компания держала под контролем жизненно важные линии дальней связи. Ее президент, Уолтер Гиффорд, настроенный весьма решительно, в духе своих предшественников, жаждал завоеваний. Единственным препятствием на его пути была компания, которой правительство США уже дало разрешение на монополизацию радио — точно так же, как самой AT&T были дарованы полномочия на то, чтобы править телефонной связью. Поэтому данный конфликт, решающий для дальнейшего развития радио, походил скорее на битву равных, а не на войну с конкурентами-лилипутами в телефонной сфере.

Впервые мы встретились с Radio Corporation of America в 1921 г., на памятном боксерском поединке, однако эта необычная организация нуждается в более обстоятельном представлении, и здесь нам понадобится несколько исторических аналогов. По структуре RCA была похожа на ВВС, национального лидера отрасли в Англии. Однако, в отличие от британской компании, RCA не была предназначена для исполнения общественного долга и не считала это своим приоритетом. По сути дела, RCA была создана в 1919 г. главным образом по настоянию флота, чтобы жизненно важные радиотехнологии развивала отечественная фирма — в интересах национальной безопасности{132}. RCA сформировалась из существующей American Marconi Company, чтобы объединить и использовать права на более чем 2 тыс. патентов, которыми владели General Electric, United Fruit, Westinghouse и AT&T. В соответствии со своими правами, General Electric стала мажоритарным акционером RCA, но AT&T и Westinghouse также обладали существенными долями. И здесь мы наблюдаем одну из самых странных черт битвы за радиовещание: AT&T конкурировала с компанией, которая принадлежала ей самой.

Главнокомандующим со стороны RCA в этой битве стал Дэвид Сарнофф, гений промышленной войны, который также присутствовал на трансляции того боксерского поединка в 1921 г. Он снова и снова будет появляться в нашем сюжете{133}. Сарнофф находился как раз на середине своего карьерного пути и считался восходящей звездой RCA, когда ему вдруг представилась возможность бросить вызов AT&T и стать главной фигурой в американском вещании. И пусть эта метафора уже использовалась раньше, но Сарнофф любил воображать себя Давидом, противостоящим Голиафу. Гиффорд из AT&T, со своей стороны, открыто отказался вести переговоры с Сарноффом, которого, по слухам, он называл «несносным евреем»{134}.

AT&T была в первую очередь телефонной компанией, однако она превосходила соперника размером и напором. Кроме того, по всему выходило, что у нее имеется решающее преимущество — единственная в стране качественная сеть линий дальней связи. Выступая против AT&T, RCA сталкивалась с теми же проблемами доступа и соединений, которые обрекли на поражение Независимые телефонные компании в 1910-х гг.

Давайте на минутку представим, что было бы, если бы Сарнофф не смог совершить невозможное и AT&T одержала бы победу в битве за радио. Представьте, что почти все радиостанции и приемники в Америке производит AT&T, вместе со всеми телефонами и проводной связью. Власть этой телефонной компании над американской культурой и коммуникациями находилась бы за гранью любых сравнений в истории демократии. По сути, для такой структуры есть лишь один аналог: то, что создали в Европе режимы фашистов и коммунистов.

Однако вернемся к нашему повествованию. Чтобы конкурировать с AT&T, Сарноффу нужна была сеть. Но никто не знал, где ее взять. Несмотря на обещания «оператора универсального обслуживания», Bell отказывала в доступе к своим проводам любым конкурирующим радиостанциям. Согласно одному биографу Сарноффа, топ-менеджер Bell сказал ему: «Передача по проводам — это наш бизнес. Держись от него подальше»{135}. Надо сказать, что RCA попробовала арендовать часть телеграфной сети более низкого качества, чтобы передавать свои программы, но на выходе получился лишь «громкий шум».

Поэтому Сарнофф изменил тактику. Как упоминалось ранее, AT&T было запрещено производить радиоприемники. Она подписала договор с RCA, в котором говорилось, что компания «не имеет прав… на выпуск, аренду или продажу беспроводных телефонных принимающих аппаратов, кроме как часть или для прямого использования в соединении с аппаратом, сделанным ею»{136}.

На этот спорный отрывок туманного юридического языка Сарнофф решил поставить будущее своей компании. В рамках данного договора он начал тайное арбитражное разбирательство против AT&T, заявляя, что ее приемники нарушили условия портфеля патентов RCA{137}. Либо ему повезло, либо он внимательнее других топ-менеджеров вчитывался в договор, но после слушаний судья арбитражного суда установил: AT&T не только нарушила патентное соглашение выпуском своих приемников, но и само вещание также было нелегальным.

К несчастью для AT&T, арбитражное постановление совпало с неудачей в другом ключевом судебном процессе. Он касался патента на электронную лампу, без которой она больше не могла производить радиоприемники и передающее оборудование. И в довершение всех бед примерно в то же время Федеральная комиссия по торговле — новый орган, созданный для обеспечения антимонопольного законодательства, — начала расследование ситуации в радиоотрасли.

Очевидно, AT&T было что терять от этого нового витка антимонопольных проверок. Однако, не желая мириться с поражением, компания решила отыграться и заявила, что со стороны RCA также есть нарушения. Абсурдность этой ситуации не укрылась ни от кого. AT&T — телефонный монополист, санкционированный государством, — обвиняла другую созданную властями монополию, RCA, в том, что та является нелегальной корпорацией. И за этим обвинением стоит очевидная цель не пустить RCA на рынок, который RCA же и создала — причем в открытом сотрудничестве с AT&T!

Это уже не смитовское и даже не шумпетерское видение конкуренции. Скорее это можно назвать буйным помешательством американских экономических принципов. И все эти боевые действия, которые могли так сильно изменить американские коммуникации и культуру, разворачивались под покровом корпоративной тайны. О них стало известно лишь десятилетия спустя, после тщательного расследования.

Несмотря на свою изначальную браваду, около 1926 г. AT&T утратила кураж в борьбе за радио. Причины так и неизвестны, но ясно, что к тому времени перед оппонентами встало некое подобие «дилеммы заключенного». Одна или другая компания могла попытаться взять верх — огласить свои обвинения публично, но при этом подвергнуться риску длинного и дорогого государственного суда. Был и другой выбор — заключить тайную сделку. В итоге противники отдали предпочтение именно ему. Они решили работать вместе над новым национальным вещательным сервисом, основанным на системе NBS, принадлежавшей Bell. AT&T согласилась продать свои сети и станции RCA, сохранив линии дальней связи, в то время как RCA брала на себя все остальное. Хотя такое соглашение было в интересах обеих компаний, AT&T, несомненно, упустила лидерство, а сделка стала крупной победой Сарноффа. Подобно Bell, оттеснившей Western Union с рынка в 1870-х гг., он использовал закон, чтобы не позволить AT&T захватить полную власть над радиоиндустрией.

Итак, при том что радио в США развивалось, по идее, без прямого вмешательства государства — в отличие от британской модели, — однако, в сущности, это был поединок двух лидеров, поддерживаемых властями, за приз отрасли в сугубо бескровной схватке. В конечном счете, система NBS, созданная AT&T, никогда не умирала, а всего лишь слегка видоизменилась. Уолтер Гиффорд и Дэвид Сарнофф наконец-то смогли разговаривать друг с другом. Вместе они заново создали структуру под практически тем же именем:

ОБЪЯВЛЕНИЕ О NATIONAL BROADCASTING COMPANY, INC. Целью этой компании будет предоставление лучших доступных программ для вещания в Соединенных Штатах. Radio Corporation of America ни в коем случае не стремится к монополии в сфере радиоволн. Однако она стремится к обеспечению механизма, который гарантирует национальное распространение вещания общегосударственных программ и повсеместное появление программ более высокого качества{138}.

Так родилась NBC — и вместе с ней новый идеал американского вещания.

Новая американская модель

«В центре радиовещательной отрасли США лежит коммерческий подход», — написал Генри Лафаунт, член Федеральной комиссии по делам радиовещания, в 1931 г.{139} К 1930-м гг. ситуация в американском радио и впрямь поменялась. Некогда широко открытый канал информации и территория радиолюбителей, теперь радио должно было стать большим бизнесом под управлением корпорации. То, что являлось некогда технологией, не ограниченной никаким регулированием, теперь переходило в подчинение и под строгий контроль федерального органа.

К такой трансформации прямо вело укрепление модели AT&T — NBC. На протяжении бо́льшей части 1920-х гг. американское радио регулировалось достаточно слабо — сказывалось влияние представлений Гувера о добровольном благе. В основе этого представления лежала надежда на то, что добрая воля сделает ненужными формальные правила. Однако с развитием сетей и рекламы — новых ключей финансовой жизнеспособности — крупные вещательные компании и производители радиоприемников больше не нуждались в беспристрастности государства. Вместо этого они хотели, чтобы правительство выработало курс, активно поддерживающий коммерческое вещание. Возможно, взгляд на Гувера как на наивного идеалиста покажется неожиданным, но в данном контексте это именно так. Маленькие компании, зависевшие от продажи приемников, прежде были в высшей степени довольны правлением Гувера, но теперь ополчились на него. В 1926 г. Юджин Макдональд, президент National Association of Broadcasters и Zenith Corporation, обвинил президента в «единоличном контроле над радио» и назвал Гувера «верховным самодержцем». Намеренно выказывая пренебрежение к власти, Макдональд начал использовать частоты, зарезервированные для канадцев, провоцируя тем самым потенциальный конфликт с Британской империей. Гуверу не оставалось ничего другого, как приказать ему прекратить эту деятельность, но Макдональд подал иск, оспаривая право Гувера на такой запрет. В итоге федеральный районный суд США нашел, что Гувер изначально не имел власти закреплять за кем-либо радиочастоты{140}.

В свете поражения Гувера в 1927 г. Конгресс посчитал необходимым сформировать Федеральную комиссию по делам радиовещания. Это очень важный орган в контексте нашего повествования, поскольку он был единственной организацией, занимавшейся проблемами коммуникаций в США. К несчастью, комиссия оказалась заражена с самого начала, и ее стратегия неразрывно переплелась с интересами NBC и флота. Похоже, что, формируя комиссию, Конгресс в первую очередь стремился не дать Гуверу, который уже метил в президенты, слишком много власти над вещанием. Для этого и был создан независимый орган в противовес Министерству торговли{141}. С таким же успехом можно было создать комиссию для общественного служения, как BBC, или даже такую, которая защищала бы разнообразие радиостанций. Но Конгресс пошел другим путем — он создал новый бюрократический орган, который с самого начала очевидно являлся ангажированным{142}.

После периода сложностей, связанных с поиском персонала, Федеральная комиссия по делам радиовещания, созданная для поддержки «генеральной линии», почти сразу же начала ломиться туда, куда так легко шел Гувер. Он представлял себя заботливым садовником, который старается культивировать доходные, образовательные и некоммерческие радиостанции на одной и той же шкале. Новая комиссия скорее видела свою миссию в том, чтобы распахать почву, расчищая дорогу более крупному и более качественному радио будущего. Выполняя свою программу по расчистке эфира, комиссия ввела новое различие между так называемыми главными станциями общественного вещания и станциями пропаганды. Это были, по сути, синонимы «больших» и «малых» станций соответственно. Но на аутсайдера легче напасть, если назвать его пропагандистом, пусть даже сегодняшний неодобрительный смысл этого термина еще не вошел тогда в обиход (это случилось, когда его стали применять для описания коммуникаций в нацистской Германии). В любом случае, под каким бы то ни было прикрытием, комиссия действовала в интересах крупных сетевых станций, аффилированных с NBC (а позднее с CBS). Поскольку оборудование крупных операторов было лучше, а их эфир — полнее и разнообразнее, комиссия могла не без оснований заявлять, что они предоставляют слушателям более качественный сервис{143}.

Вскоре было объявлено следующее: «В диапазоне вещания нет места для всех направлений мысли, религии, политики, социальной и экономической сферы, так чтобы каждое из них имело свою отдельную станцию, свой рупор в радиоэфире»{144}. Это заявление было сделано в ходе закрытия известной радиостанции в Канзасе, которая специализировалась на вопросах знахарства.

Что здесь сразу бросается в глаза, так это явное и сознательное противоречие Первой поправке к Конституции США. Более глубокий анализ выявляет, что оно также основано на ложной технологической предпосылке. Конечно, пересечение сигналов — проблема. Совсем без регулирования радиошкалы невозможно было бы услышать ни одну станцию. Но комиссия имела реальный выбор: поддержать больше станций низкой мощности или меньше станций высокой мощности. На самом деле в диапазоне имелось место для всех направлений мысли, если бы права на вещание были ограничены окрестностями и передатчиками более низкой мощности. Это был просто вопрос разделения эфира.

Курс комиссии вполне совпадал со взглядами RCA, NBC и остальных игроков радиорынка, который теперь зависел не от увеличения количества радиостанций, а от огромных аудиторий для всего лишь нескольких станций. Перед правительством встала задача дать место каналам, которые могут охватывать широкие территории или даже всю страну сразу, — так называемые выделенные каналы. В своем Постановлении № 32 комиссия требовала, чтобы 164 небольшие станции предъявили причину, по которой их не следует упразднять{145}. В Постановлении № 40 комиссия пошла еще дальше и переработала всю шкалу, закрыв или сократив сотни маленьких станций ради того, чтобы создать 40 национальных выделенных каналов. Остальные 600 были втиснуты в 50 оставшихся частот. Вследствие этого, пишет Роберт Макчесни, «американское вещание быстро кристаллизовалось в виде системы, где лидируют две национальные сети, получающие доходы от коммерческой рекламы». Член комиссии Лафаунт назвал это «структурой и основой» вещания в США. Так оно и было{146}.

И все же справедливости ради надо сказать, что новая система имела много достоинств. Сетям 1930-х гг. следует отдать должное за создание широкой аудитории слушателей качественных программ, таких как знаменитые радиосериалы того времени. Следуя идеалу «просвещенной монополии» AT&T, возможно, эти сети также имели в виду определенное общественное служение, где каждая станция теоретически является попечителем общественных радиоволн. Поэтому, в дополнение к формату «развлекать и продавать», сети передавали «собственные программы» — убыточные передачи в общественных интересах. Из этой концепции выросли их новостные отделы, также не приносящие прибыли, но работающие на благо общества.

В середине 1930-х гг. стало ясно, что Цикл в сфере радио сдвинулся, и этот канал информации полностью преобразился. Дни свободного плавания по радиошкале остались в прошлом. И так было не только в США, но и по всему миру — практически каждое государство начало регулировать свое радио, отказываясь от децентрализации по типу раннеамериканского, а во многих случаях и вовсе пропуская этот этап.

Самый сильный пример, конечно, показали немцы, которые сразу перешли к модели централизованного радио в 1920-х гг., а к 1930-м сделали радиовещание центральным звеном кампаний нацистской государственной пропаганды. Йозеф Геббельс, министр пропаганды Гитлера, рассматривал радио как главный инструмент в достижении volksgemeinschaft — народного единства. «Правительство, которое решило сплотить нацию, — утверждал он, — не только имеет право, но и обязано подчинить все стороны жизни страны этой цели или по крайней мере принять меры, чтобы они благоприятствовали ей». С его точки зрения, структура отрасли была ключевым моментом для этого. «Прежде всего, — писал Геббельс, — необходимо четко централизовать всю работу радио»{147}.

Судьба открытого радио служит подтверждением неизбежности фаз Цикла, однако мы также видим, что многое из произошедшего оказалось свободным выбором вовлеченных в процесс людей. В раннем американском радио имелись некоторые привлекательные черты, достойные сохранения, и их можно было сберечь, если бы не жесткий новый курс. Но защитникам тех достоинств, Гуверу и нескольким сенаторам, не хватило политической воли, чтобы предотвратить скачок от открытой системы к закрытой. В итоге правительство США не смогло внедрить взвешенный подход к структуре вещания, а всего лишь следовало и приспосабливалось к развитию бизнес-моделей. Отрасль сделала вывод, что ее доходы будут выше, если больше людей будут слушать меньшее количество радиостанций. И правительство пошло у нее на поводу, действуя так, словно бизнес в Америке руководствуется лишь экономическими соображениями. Таким образом, власти продемонстрировали весьма слабое представление о последствиях такой бизнес-модели для американских ценностей в сфере свободы слова.

Пройдут годы, и основатели коммерческой системы начнут приписывать себе, а не радиолюбителям создание американского радио. Сарнофф, глава RCA и основатель NBC, сделает себя ключевой персоной отрасли в США. Он станет сочинять тщеславные байки для репортеров и историков, что он был первым, кто предвидел радиовещание в далеком 1914 г., и что трансляция поединка Демпси была его идеей, и что именно он запустил национальную вещательную сеть. Радиолюбители и изобретатели, такие как Ли де Форест — и даже, если на то пошло, AT&T, — были стерты с официального портрета. Древние китайские императоры переписывали историю, как только всходили на трон, чтобы доказать, что им изначально принадлежит данная небесами власть{148}. Сарнофф пошел по их стопам.

Глава 6

Идеалы Paramount

Кинотеатр Tally’s Broadway, открытый в 1909 г., сразу же стал центром кинопремьер в Лос-Анджелесе — здесь можно было увидеть все самое новое и интересное{149}. Кроме того, кинотеатр гордился «лучшим в мире орга́ном»[29]. Его владелец Томас Талли был истинным первопроходцем киноиндустрии, и New York Times даже приписывала ему авторство термина motion picture (англ. «кинокартина»). Талли был верным союзником Независимых в их борьбе против Треста и неизменно сотрудничал с У. Ходкинсоном, получая в программе Paramount тщательно отобранные фильмы Независимых. Но преданность преданностью, а в 1916 г. к Талли пришел менеджер по продажам из Paramount с самыми удручающими известиями.

После увольнения Ходкинсона и слияния Paramount с группой продюсеров ситуация в компании поменялась. Новое руководство предлагало совершенно другие условия сотрудничества. Теперь, если Талли хотел показывать «звездные» фильмы Paramount, ему прошлось бы покупать их оптом — блоком на целый год вперед, причем все они были от партнеров Paramount{150}. Более того, покупать предлагалось вслепую, без просмотра.

Агент, пришедший к Талли, представлял Адольфа Цукора, некогда мятежного Независимого, который в этом году захватил контроль над Paramount и ввел там «звездную» систему (таким образом, главным достоинством фильмов стали известные имена). Среди «активов», которые он контролировал, ценнейшим была Мэри Пикфорд — самая популярная актриса 1910-х гг., «локомотив», который двигал модель оптовой продажи фильмов. «Пока у нас в программе есть Мэри, мы можем продавать в нагрузку все что угодно», — говорил один из менеджеров по продажам Paramount{151}. Чтобы заполучить Мэри, нужно было купить весь блок фильмов.

Независимые только недавно вырвались из мертвой хватки Треста, а Цукор уже демонстрировал желание восстановить империю американского кино, но уже с самим собой во главе. В каком-то смысле последняя цель была уже достигнута. Осуществив захват Paramount, соединив свою студию Famous Players с ее дистрибьюторской сетью, Цукор оказался теперь президентом крупнейшей кинокомпании в США, если не во всем мире. И хотя он никогда не высказывал своих амбиций публично (более того, часто заявлял о «пагубности» монополистических объединений), его действия говорили сами за себя.

В 1917 г. Талли и другие разделявшие его позицию владельцы театров решили свергнуть власть Paramount. После собрания в Нью-Йорке они объявили о создании группы First National Film Exhibition Circuit. Она включала 26 крупных владельцев театров из Сан-Франциско, Чикаго, Филадельфии, Бостона, Нью-Йорка и других городов. На собрании присутствовал Сэмюэл «Рокси» Ротафель из крупнейшего по тем временам кинотеатра в США — Strand на Бродвее. Цель First National была проста: «Найти способы справиться с Цукором до того, как он станет диктатором отрасли»{152}.

Итак, начиналась еще одна великая промышленная битва за канал информации, теперь уже в какой-то мере типическая, хотя, по правде говоря, не найдется двух полностью одинаковых ситуаций, если принимать во внимание различия в преимуществах и «слепых пятнах» противников, список героев и злодеев, а также специфические последствия для американской культуры. В данном примере мы имеем с одной стороны Независимых владельцев кинотеатров — разрозненную группу, исчисляемую тысячами, не слишком представительными поодиночке, но сейчас совокупно обеспечивающими перевес силы в отрасли. Их противники, гораздо более малочисленные, представляли собой новое поколение больших продюсеров, которые сменили Трест, включая Уильяма Фокса, Карла Леммле и, с его возвышением в Paramount, крупнейшего — Адольфа Цукора.

На кону стоял контроль над отраслью: открытой она будет или закрытой для всех, кроме горстки студий? Но, что важнее, под вопросом был сам характер этого канала информации — останется ли он многообразным и независимым, рассчитанным на разные вкусы, либо кино будет сниматься в невиданных ранее масштабах и унифицируется для однородной зрительской аудитории?

Идеологический конфликт

Уильям Ходкинсон имел свои твердые представления об идеальном устройстве киноиндустрии{153}. Читатели помнят, что он был в своем кругу белой вороной: уроженец штата Юта, единственный среди лидеров бунта не еврей-иммигрант. Начав свой путь в качестве члена Треста, Ходкинсон, с присущим ему упрямством, пришел к убеждению, что каждый «слой» киноиндустрии должен оставаться отдельным. Другими словами, кинопроизводители должны сосредоточиться исключительно на изготовлении кино, владельцы кинотеатров — на кинопоказе, а дистрибьюторы — на том, чтобы свести их вместе. Иначе, заключал Ходкинсон, пострадает качество фильмов: «История этого бизнеса показала, что за самыми успешными картинами стоят индивидуальные усилия, а не массовое производство»{154}.

То, против чего выступал Ходкинсон, экономисты называют вертикальной интеграцией — аккумулирование частей индустрии, которые выполняют разные функции (в данном случае производство, распространение и показ) с целью создания единой организации. Это понятие следует отличать от горизонтальной интеграции — более распространенной попытки захватить власть над одной определенной функцией. Ее пример — Bell, которая постепенно подмяла почти все телефонные компании — разные фирмы, занятые одним и тем же, но на различных рынках.

Paramount Ходкинсона в изначальном виде состояла из 11 дистрибьюторов, которые совместно представляли собой первого национального дистрибьютора полнометражного кино и, таким образом, ключевое звено между Независимыми и рынком{155}. Paramount предоставляла производителям финансирование в обмен на эксклюзивные права распространения, и все отношения являлись договорными. Предоставляя безопасность, Ходкинсон, в свою очередь, надеялся, что кино поднимется на новый уровень в соответствии с его девизом: «Фильмы должны стать качественнее и длиннее»{156}.

Производство → Распространение → Показ (кинотеатры)

Структура киноиндустрии

Вскоре после распада Треста Адольф Цукор стал идеологическим оппонентом Ходкинсона в компании Независимых. Будучи союзниками в борьбе против Треста, они напоминали Троцкого и Сталина — объединенные лишь для достижения революционных целей. На деле же первого занимали великие перспективы, а последнего — власть. Но планы Цукора по изменению киноиндустрии основывались на достижении системы массового производства, не слишком отличной от той, к которой склонялись другие магнаты того времени, например Генри Форд. Основная идея заключалась в том, чтобы контролировать как можно больше аспектов отрасли. В металлургии это значило владеть рудниками, поездами и заводами. В кинематографе требовалось собрать вместе рабочие кадры (звезд, режиссеров и сценаристов), студии, дистрибьюторские сети и, в конечном счете, кинотеатры.

Ходкинсон верил в то, что порой называют «ручной работой», — авторское кино. Один творец делает там почти все: пишет сценарий, выступает режиссером, продюсером и сам подбирает актеров{157}. По сути, он был одним из первых сторонников традиции, которая сегодня ассоциируется у нас с такими режиссерами, как братья Коэны, Питер Джексон, Вуди Аллен и Фрэнсис Форд Коппола. С другой стороны, Цукор считал эффективной стратегией не «ручную работу», а новейшие методы киносъемок. Он разработал модель «центрального производства», концентрируя львиную долю власти в руках у продюсера, а не режиссера. А когда создание фильмов поставлено на поток и зрительская аудитория фактически гарантирована, кино может стать великолепнее и искуснее, чем когда бы то ни было. Эта идея являлась новшеством в отрасли культуры: теперь не нужно было мириться со скудной прибылью модели XIX в., которая все еще доминировала в кинобизнесе. С методами производства XX в. можно не беспокоиться о балансе компании!

В противостоянии Ходкинсона и Цукора мы видим ситуацию, которая еще не раз повторится в американской культуре. В воображении Цукора рисовалась одна могущественная компания, контролирующая каждый уровень отрасли, скоординированная, интегрированная и централизованная, с одним правителем в центре (в данном случае это он сам). Протест Ходкинсона против Треста можно абстрактно представить как отказ от механистичности, в то время как Цукор стремился (вполне в духе своего времени) захватить власть и заменить один механизм на другой. Как пишет историк Льюис Джейкоб, «чтобы быть важным, нужно быть большим — поэтому кино стало одной из величайших вещей в культуре США»{158}. Производства разрастались повсюду до гигантских размеров, бизнес объединялся, питаясь финансами с Уолл-стрит. Не такая уж безумная фантазия — представить кино национальной монополией, и Цукор собирался сделать ее своей. Несмотря на все трудности ранних лет, он верил, что ему предназначено обрести величие на земле, которая его приняла. Это означало успех не в чем-то иллюзорном вроде культуры, а в солидном крупном американском бизнесе — в таком, каким он мечтал видеть кино. Люди благородного происхождения — те же основатели Кинотреста — могли позволить себе относиться к кинематографу как к дешевому бизнесу. Однако честолюбие Цукора жаждало большего.

В 1916 г. предположение Цукора об альтернативном механизме поставило под сомнение то, ради чего героически сражались Независимые: сбросить господство вообще или просто сбросить узколобое господство Восточного побережья?{159} Ходкинсон, в свою очередь, уверенно и наотрез отказался ставить крест на «идеалах Paramount». Он готов был до конца отстаивать свою кураторскую модель финансирования и распространения как необходимую основу творческой энергетики в отрасли кино. Позднее в одном интервью он продолжал настаивать на том, что дистрибьютор — это «незаинтересованный» посредник, а не тот, кто «делает грязную работу за какого-нибудь продюсера невзрачных картин или бесплатно помогает кинопрокатчикам»{160}.

Среди агентов, которых Цукор посылал распространять свои идеи, был Бенджамин Хэмптон, который позднее записал важную историю из того периода. Хэмптон вспомнил, как он настаивал на правилах Цукора в разговоре с Ходкинсоном: «Я сказал прямо, что владельцы Paramount пришли в этот бизнес делать деньги и что его приверженность так называемым идеалам Paramount ни к чему не приведет». Он предупредил, что Цукор просто купит партнеров Ходкинсона и вынудит его уйти. Разумеется, тот осознавал, против чего выступает, однако его это совсем не беспокоило. «Правда на моей стороне, — ответил он, — и если меня выгонят из Paramount за мою правоту, для меня найдется другое место в отрасли». В конце концов, по словам Хэмптона, «он отвернулся на своем вращающемся стуле и стал смотреть на голубей, которые кружились над мраморной галереей библиотеки Astor. В комнате воцарилась тишина. Он не собирался менять точку зрения»{161}.

Как и пророчествовал Хэмптон, Цукор тайком купил большинство партнеров Ходкинсона. 13 июля 1916 г. на заседании правления Ходкинсон был единогласно смещен с поста президента — драматичный эпизод. Его место занял Хирам Абрамс, объявивший: «От имени Адольфа Цукора, который приобрел мою долю в Paramount, я объявляю собрание открытым»{162}.

Убрав с дороги сторонника разделения производства и распространения, Цукор встал во главе нового монополистического объединения, первой крупной интегрированной киностудии в Америке и отныне крупнейшей корпорации в мировом кинематографе[30].

Мы уже видели Цукора в действии. Стоит изучить этого человека получше, чтобы выстроить архетипический образ медиамагната, который будет часто фигурировать в нашем повествовании. Он был, как мы уже сказали, характерным представителем такого типа людей. Если бы мы снимали кино, то, скорее всего, не приняли бы его ни на какую роль, требующую тонкости и нюансов исполнения. Осиротевший еврей-иммигрант, небольшого роста, но бойкого нрава, юность которого прошла в боксерских боях с более крупными соперниками. Газеты называли его «Наполеоном кинематографа», но он скорее стремился к статусу «самого главного босса» всей отрасли, решительно раздающего наказания и милости в соответствии с его собственным кодексом чести. Ему нравилось работать втихую, чтобы другие гадали, чем же он занят, а потом вдруг обнародовать свои планы. «Я начал было сравнивать его с многими промышленными и финансовыми магнатами, которых мне довелось встречать, — писал Хэмптон. — Но вскоре мне стало ясно, что подобного ему Америка еще не знала». Режиссер Сесил де Милль вспоминает: «В этом невысоком человеке было неукротимое упорство и неистовая решительность, железо и сталь. Однажды он свел вместе сжатые кулаки и, медленно их разводя, сказал мне: “Сесил, видишь, как я могу тебя сломать”»{163}.

Блок и сеть

С захватом Paramount Цукор фактически стал лидером Независимых, оказавшись там, где он и хотел быть: в роли генерала в авангарде кинематографа. Что стояло на его пути к абсолютной власти, которой он так жаждал? Уж точно не его коллеги — топ-менеджеры из киностудий. Конечно, его боевые товарищи (включая Уильяма Фокса, главу Twentieth Century Fox, Карла Леммле из Universal, MGM, и братьев Уорнеров из Warner Bros.) формально были его конкурентами, но в действительности они по-прежнему работали вместе по сговору, имея общие корни в Нижнем Ист-Сайде Нью-Йорка и заключив долгий, пусть и неофициальный (по крайней мере нераскрытый) союз. Нет, реальными противниками Цукора были, как нам уже известно, владельцы кинотеатров, недавно создавшие First National Exhibitors Circuit, — порядка 3,6 тыс. человек. И хотя в основном это была разрозненная и разноплановая толпа, но они решали, что показывать, а что нет, и таким образом контролировали бо́льшую часть доходов отрасли{164}.

Вскоре после объединения Талли и руководство First National потребовали прекратить «продажи» блоками и вслепую, поддерживая движение бойкота Paramount, первого поставщика «блоков». К лету 1917 г. Цукор дрогнул. Его официальное заявление в журнале Photoplay гласило: «После 5 августа 1917 г. любой кинотеатр в Америке может получать фильмы Paramount по своему выбору. Ограничения снимаются». Пробуя новую силу, союз кинотеатров пошел дальше и сделал в 1918 г. ошеломляющее заявление: First National приобрела двух самых прибыльных звезд, Чарли Чаплина и Мэри Пикфорд — «американскую малышку», на которой держался бизнес Цукора.

За этой сделкой не стояло каких-то особых мотивов, кроме денег и творческой свободы. Компания Талли предложила Пикфорд и Чаплину беспрецедентные миллионные контракты, а также право снимать те фильмы, которые они захотят. Детали сделки с Чаплином сохранились до наших дней: 8 двухкатушечных фильмов в год, 125 тыс. долларов за фильм и собственная студия на бульваре Сансет{165}.

Цукор, несмотря на свое состояние, не мог осилить таких условий и потягаться с финансовой мощью владельцев кинотеатров. По словам Хэмптона, он пытался предложить Пикфорд 250 тыс. долларов, просто чтобы она отошла от дел на 5 лет, однако актриса отказалась: «О, я бы не смогла так поступить, мистер Цукор. Я люблю кино, и я молода. Я не могу уйти сейчас»{166}.

После того как First National украла его звезд и разрушила его программу продажи «блоков», Цукор, по своей привычке, на какое-то время замолчал. Но, оглядываясь назад, мы поймем: именно в период затишья он вы́носил план студии Hollywood.