Управление маркетингом. Шпаргалка

– поставщики – частные лица или предприятия, которые занимаются обеспечением производителя необходимыми ресурсами. Основные критерии выбора поставщика – это надежность, качество поставляемого сырья и материалов, условия оплаты, а также финансовое состояние поставщика;

– посредники – частные лица ил и предприятия, которые предоставляют производителю услуги по организации сбыта;

– конкуренты – предприятия, выпускающие аналогичные товары или занимающиеся реализацией аналогичных товаров;

– контактные аудитории – лица и организации, потенциально или реально интересующиеся деятельностью предприятия и определяющие направление его деятельности.

Макросреда – совокупность факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, на которые предприятие не может повлиять.

К основным факторам макросреды относятся:

– текущее состояние экономики. На деятельность предприятия оказывает влияние изменение покупательной способности населения, которая в свою очередь определяется текущим уровнем доходов, уровнем безработицы и средней склонностью населения к потреблению;

– политическая и правовая среда. Основными факторами влияния правовой и политической среды являются различные нормативные акты и законы, а также требования групп влияния;

– уровень социально-культурного развития. Состав населения и уровень жизни оказывают влияние на уровень образования и профессиональной подготовки в стране, уровень занятости, т. е. в конечном итоге – на предъявляемый населением платежеспособный спрос;

– уровень научно-технического прогресса является определяющим фактором для выпуска и продажи конкурентоспособной продукции;

– природная среда играет решающую роль в формировании региональных рынков сбыта. Предприятие должно учитывать возможный дефицит сырья, существующий уровень загрязнения окружающей среды, а также необходимость естественного воспроизводства некоторых видов природных ресурсов.

6. Стратегии на корпоративном уровне

1. Стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование продукции, а также выпуск новых, модифицированных образцов товаров при неизменности остальных составляющих и в той же отрасли. При этом необходимо проанализировать существующие возможности для укрепления своей рыночной позиции или для захвата новых сегментов рынка. Типы стратегий концентрированного роста:

– стратегии, направленные на усиление рыночной позиции (требуют очень больших затрат на маркетинг);

– стратегии, направленные на развитие рынка, предполагают захват новых сегментов рынка;

– стратегии, направленные на развитие товара, предполагают выпуск новых видов продукции на уже занятый фирмой рынок.

2.  Стратегия интегрированного роста подразумевает расширение фирмы за счет объединения с конкурирующими фирмами или с фирмами-поставщиками. Типы стратегий интегрированного роста:

– стратегии вертикальной интеграции обратного типа. Подразумевают расширение фирмы за счет установления контроля над фирмами-поставщиками;

– стратегии прямолинейной вертикальной интеграции. Предполагают расширение фирмы за счет установления контроля над торговой сетью.

3.  Стратегия диверсифицированного роста используется в том случае, если у фирмы перспектив развития с данным товаром в данной отрасли больше нет. Типы стратегий диверсифицированного роста:

– стратегии диверсификации центрированного типа предполагают выпуск новых товаров без каких-либо изменений производственных технологий;

– стратегии диверсификации горизонтального типа предполагают использование возможностей роста на уже занятых фирмой рынках (выпуск новой продукции, применение новых производственных технологий и т. п.);

4.  Стратегии сокращения применяются в том случае, если:

– фирме необходимо перераспределить свои производственные силы после завершения долгосрочного периода роста;

– в деятельности фирмы наступает период спада, и следовательно, необходимо повысить эффективность ее деятельности;

– в экономике произошли кардинальные изменения.

Типы стратегий сокращения:

– стратегии ликвидации применяются в том случае, если дальнейшая деятельность фирмы по каким-либо причинам невозможна;

– стратегия сбора урожая применяется, если для фирмы приоритетным является получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде. Применение такой стратегии характерно для бесперспективного бизнеса;

– стратегия минимизации расходов предполагает использование новых возможностей минимизации производственных издержек.

7. Анализ маркетинговой среды

Ключевым моментом в анализе маркетинговой среды предприятия (сюда входят как макро-, так и микросреда) является выявление факторов, влияющих на нее. Анализ можно производить по более подробным составляющим: внутренняя среда предприятия и внешняя среда.

Анализ маркетинговой среды предприятия состоит из следующих этапов:

1) когда определяются основные факторы, влияющие на деятельность предприятия, и разбивка их на группы по каким-либо признакам. Реализуя этот этап, широко применяют метод экспертных оценок. При изучении и оценке экономических факторов анализируются следующие показатели:

– темпы инфляции;

– ставка процента;

– уровень налогов;

– платежный баланс;

– темпы роста внутреннего национального продукта (ВНП).

Большое значение для анализа экономических факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, имеют занимаемые предприятием позиции на потребительском рынке. Сюда входят:

– конъюнктура рынка;

– уровень цен;

– динамика потребительского спроса на отдельные группы товаров.

Большое внимание следует также уделять анализу конкурентной среды, сложившейся

в отрасли, оценке платежеспособности целевой аудитории и т. п.;

2) внешниефакторы конкретизируются внутри каждой группы посредством присвоения им балльной оценки или ранжирования. Причем чем больше количество выявленных в процессе анализа независимых переменных, тем лучше;

3) изученным и ранжированным факторам дается количественная оценка. Также на третьем этапе при помощи факторного анализа выделяются наиболее существенные факторы и определяются тенденции их дальнейшего развития на определенный промежуток времени (это делается посредством метода прогнозных оценок);

4) дается оценка степени воздействия выявленных факторов на деятельность предприятия. Как правило, для этого применяется регрессионный анализ.

Оценочными показателями могут являться:

– прибыль;

– объемы производства;

– товарооборот;

– экономическая выгода предприятия и т. п.;

5) разрабатывается программа действий по учету и нейтрализации нежелательного или негативного воздействия выявленных в процессе анализа факторов;

6) составляется прогноз развития и изменения внешней среды предприятия на определенный промежуток времени.

Основные силы действующие в микросреде: поставщики, торговые посредники, логистика, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения.

8. Конкурентные стратегии

Для сохранения и поддержания своей конкурентоспособности фирма должна пользоваться наступательными стратегиями, направленными на укрепление своей рыночной позиции и привлечение как можно большего числа потребителей.

Выделяют несколько разновидностей наступательных стратегий.

1. Стратегии противостояния наиболее сильным сторонам конкурирующих фирм, направленные на то, чтобы превзойти их. Прежде чем применять на практике такие стратегии, необходимо занять долю рынка наименее сильных конкурентов, после чего можно попытаться лишить конкурентных преимуществ сильных противников. Это можно сделать несколькими способами: понижением цен; проведением более мощной рекламной кампании; совершенствованием товара и гарантией сопутствующих услуг для потребителя; выпуском новых образцов товаров, превосходящих по своим характеристикам товары конкурентов. Успех применения данных стратегий зависит от величины разрыва в конкурентных преимуществах.

2. Стратегии, основывающиеся на слабых сторонах конкурентов. Использовать при наступлении слабые стороны противника можно следующим образом:

– сосредоточиться на сегментах рынка, которые меньше всего контролируются конкурентом и в которых предпринимается меньше действий для поддержания своих конкурентных преимуществ;

– сосредоточить свое внимание на группах потребителей, которые обделены вниманием конкурентов или которые он в силу каких-либо причин не может обслужить;

– привлечь внимание потребителей, пользующихся проигрывающей по качеству или полноте продукцией конкурентов;

– провести широкомасштабное наступление на конкурентов, уделяющих мало внимания рекламе и созданию собственной торговой марки;

– внедрять новые разновидности товаров, отсутствующие в ассортименте конкурентов (это целесообразно, если есть возможность удовлетворить ранее игнорируемые потребности покупателей). Стратегии наступления, основывающиеся на слабых сторонах конкурентов, как правило, более успешны, чем попытки в конкурентной борьбе свести на нет его сильные стороны.

3. Стратегии наступления по многим направлениям могут включать в себя следующие действия:

– понижение цен;

– интенсификацию рекламной деятельности;

– внедрение новых, модифицированных и усовершенствованных образцов товаров;

– распространение бесплатных образцов;

– дисконтную программу и т. п. Широкомасштабное наступление вынуждает

конкурентов действовать сразу по нескольким направлениям, а значит, уменьшает их шансы на успех в конкурентной борьбе.

4. Захват незанятых сегментов рынка.

5. Скрытая война.

6. Опережающее наступление.

9. Конкурентное преимущество и условия его достижения

Конкурентное преимущество может быть достигнуто фирмой при помощи одной из следующих стратегий:

– стратегия лидерства, базирующаяся на низких издержках;

– стратегия дифференциации;

– стратегия фокусирования (рыночной ниши).

Выбор одной из трех стратегий определяется условиями конкурентной среды.

Лидерство, базирующееся на низких издержках, предполагает стремление фирмы производить продукцию с минимально возможными затратами при условии, что затраты конкурентов отличны от минимальных. Снижение издержек может обеспечиваться следующими действиями:

– снижение масштабов производства;

– использование инноваций и передовых технологий;

– обеспечение свободного доступа к сырьевым источникам;

– расположение производства наиболее выгодно в географическом плане.

Применение стратегии снижения издержек будет успешным, если:

– на рынке существует сильная ценовая конкуренция;

– спрос на продукцию отличается высокой эластичностью.

Стратегия снижения издержек имеет следующие минусы:

– необходимо непрерывное инвестирование в оборудование и его постоянное обновление;

– применение данной стратегии сдерживает расширение ассортимента;

– для успешной реализации стратегии снижения издержек необходимо учитывать и анализировать все технологические инновации.

Стратегия дифференциации предполагает уникальность продукции фирмы по каким-либо характеристикам, значительным для большинства потребителей. К таким характеристикам относятся:

– способы доставки продукции потребителю;

– способы реализации и послепродажного обслуживания;

– характеристики самой продукции;

– маркетинговая политика, проводимая фирмой.

Стратегия дифференциации позволяет фирме повышать цены на свою продукцию за счет уникальности какой-либо из перечисленных характеристик; увеличивать меру лояльности потребителей; завоевывать новых покупателей.