HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Отбор победителей проходит в два этапа.

• Совет математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького выдвигает кандидатов. Кандидаты передают в «СКБ Контур» заявку и необходимые документы.

• Самые достойные кандидаты приглашаются на собеседование в компанию.

Цели: привлечение молодых кадров на факультет, повышение качества подготовки студентов.

Участники: преподаватели математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького в возрасте до 35 лет.

Летняя стажировка. Стажировка по направлению «Технология разработки программного обеспечения» проходит в Екатеринбурге в июле – августе. В течение двух месяцев студенты работают над исследовательскими и практическими задачами, общаются с опытными разработчиками, знакомятся с деятельностью разработчика в компании.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

Программа стимулирования переездов. «СКБ Контур» приглашает молодых талантливых разработчиков из разных городов России в свои существующие и новые проекты. Кандидатам предлагаются привлекательные условия в случае их переезда в Екатеринбург.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники технических факультетов вузов РФ, за исключением вузов Екатеринбурга.

Участие в организации IT-школ для студентов, CS-клуба, олимпиад, семинаров и конференций. Совместно с представителями науки и другими компаниями «СКБ Контур» активно участвует в организации мероприятий для студентов и молодых IT-специалистов.

Цели: расширить знания студентов в области Computer Science и Software Engineering, стимулировать их к самообучению.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

Результаты

В 2008 г. во внешнем кадровом резерве компании было 40 резюме кандидатов. Сейчас в базе насчитывается: 500 резюме, 267 участников проекта «Гуру на Урале», 173 студента – участника « Образовательных программ “СКБ Контур”» .

В 2009 г. на работу было принято восемь кандидатов, из них три участника летней стажировки, два участника программы « Стипендия от “СКБ Контур”» , три магистранта математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В 2010 г. – десять, из них четыре стажера, один стипендиат, пять магистрантов математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В итоге за 2009–2010 гг. удалось сформировать две новые команды разработчиков.

За 2010 г. в Программе стимулирования переездов успешно приняли участие два студента.

Весь программный код, написанный стажерами 2009 и 2010 гг., вошел в заключительные версии продуктов. На стажировках, проводимых ранее, программный код стажеров или отбрасывался, или дописывался.

Иван Бурмистров (УрГУ, Екатеринбург, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») за короткое время вырос в компании от разработчика до тимлида.

Виктор Камашев (ИжГТУ, Ижевск, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») усовершенствовал алгоритм поиска в справочно-правовой системе «Норматив». С его приходом команда сделала резкий скачок вперед.

Иван Чернов (УрГУ, Екатеринбург, победитель конкурса «Стипендия от “СКБ Контур”») работает над разработкой приложений сервиса «Эльба» под iPhone. Это направление начало развиваться в компании именно благодаря Ивану.

Аудитория насчитывает около 1500 человек. Результаты опросов участников проекта «Гуру на Урале» показывают, что 68 % аудитории считают «СКБ Контур» привлекательным местом работы.

За все время существования проекта прошло 15 лекций, каждую из которых в среднем посетили 40 студентов и молодых специалистов.

В УрФУ было прочитано четыре лекции базового уровня по алгоритмам и структурам данных, каждую из которых в среднем посетили 15 студентов УрФУ.

Около 150 студентов и молодых специалистов посетили школы CSEDays.

Трое студентов прошли обучение на углубленном тренинге гуру Уди Дахана «Проектирование масштабируемых систем с помощью SOA и DDD».

По спецкурсам магистерской программы «Математическое и программное обеспечение вычислительных машин» (МиПОВМ) было обучено 60 студентов.

Грантодержателями «СКБ Контур» за 2009/10 учебный год было обучено 188 студентов по девяти курсам.

Количество участников «Стипендия от “СКБ Контур”» увеличилось: 2008/09 учебный год – 10 студентов УрГУ им. А. М. Горького, 2009/10 учебный год – 18 студентов УрГУ им. А. М. Горького и 9 студентов УрФУ (УГТУ-УПИ). Качество презентуемых проектов увеличилось, также на конкурс были представлены значительно доработанные проекты с конкурса прошлого года.

В 2008/09 учебном году конкурсный отбор на летнюю стажировку проводился только по заявке кандидатов. Количество заявок – 82. В 2009/10 учебном году отбор существенно усложнился: было добавлено тестовое задание и коммуникационное собеседование, но, несмотря на это, количество заявок уменьшилось незначительно – 73, и при этом возросло их качество.

...

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Перед нами системный проект, в рамках которого компания решает помимо конкретной утилитарной задачи продвижения компании в среде молодых программистов и набора лучших на этом рынке еще целый ряд сверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формирование молодой поросли программистов в регионе, продвижение образа региона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечение молодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов, что как раз и может стать залогом поступательного развития профессиональных IT-кадров в регионе».

«Водоканал Санкт-Петербурга»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”»

Предпосылки

Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.

Цели и задачи

• Спланировать этапы реализуемого проекта.

• Определить цели для каждого этапа.

• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.

• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.

• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.

• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.

Какие были выбраны инструменты

Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.

Этапы

1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов» .

Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»

• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).

• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.

• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.

• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.

• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.

2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.

3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го уровней, составлен план сбора данных.

Цели по уровням

1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.

2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.

3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.

4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).

5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.

4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.

• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.

• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.

5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.

• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.

• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.

План анализа эффективности

Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:

• материальный ущерб, вызванный ошибкой;

• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;

• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.

Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:

• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;

• рабочее время руководителей для проведения собеседований;

• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.

Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);

• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.

Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного «резервиста»;

• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.

6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.

Результаты

Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.

В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.

Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.

Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.

Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.

• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.

• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.

• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.

• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.

ОАО «Пластик»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»

Предпосылки

HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.

Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:

• 200 незаполненных вакансий;

• отсутствие команды профессионалов;

• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;

• «старение» команды;

• уход перспективной молодежи;

• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.

В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:

• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;

• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;

• нам нужны лидеры изменений;

• нам нужны лучшие из работающих;

• мы готовы платить;

• мы готовы развивать;

• мы готовы обучать;

• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;

• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.

В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?

Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом . Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились, то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.

Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.

Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных» , это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.

Цели и задачи

На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.

Возникает три основных вопроса:

1) как их найти?

2) как подобрать ключик к ним?

3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?

Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:

• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;

• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;

• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.

Стратегия

Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.

Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации : бонусная система оплаты труда.

Нематериальные виды мотивации

• КР – кадровый резерв.

• ЦРР – Центр развития руководителей.

• ИПР – индивидуальный план развития.

• Лист «звезд».

• Программа «Лучшие СИБУРа».

Таблица 1. Ценности поколений

Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)

• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».

• Программы для руководителей.

• Коучинг.

Этапы

В процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.

Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные « Почему так? », вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Результаты

Анализируя процентное соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31 октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можно наблюдать следующее (табл. 2).

• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.

• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:

– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?

– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?

– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?

– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?

• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.

Таблица 2. Соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» от общего числа работников предприятия

Продвижение HR-бренда

Несмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персонала имеет свои закономерности, учет которых позволит избежать достаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки эти связаны с неэффективным проведением рекламной кампании, от которой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея Месечко , PR-директора компании Pride Consulting Group, критерием эффективности рекламной кампании при массовом подборе могут служить такие показатели, как стоимость приглашения на собеседование и стоимость найма.

...

Борис Аникеев, руководитель отдела подбора персонала ГК «Связной»: «При подготовке рекламной кампании по подбору персонала необходимо в первую очередь иметь четкое представление о целевой аудитории, выявить ее основные характеристики: социальный статус, пол, возраст, образование, сферу интересов и пр. Компании следует изучить рынок труда, оценить привлекательность вакансии по сравнению с предложениями конкурентов (прежде всего – уровень заработной платы)».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

Группа компаний Хамина

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Стратегия развития и продвижения HR-бренда в массовом рекрутменте диверсифицированной компании»

Предпосылки

Постоянной основой деятельности Группы компаний Хамина является разработка и реализация инновационных проектов в различных сферах деятельности: от фитнес-технологий до индустрии развлечений, поэтому спецификой внешнего HR-брендинга Группы компаний является продвижение через проекты.

Внутренний HR-брендинг основан на продвижении через персонал и осуществляется на трех этапах: в процессе отбора персонала, на этапе адаптации новых сотрудников, а также на этапе вовлеченности персонала в продвижение.

В 2006 г. «Воронежская девелоперская компания» (ВДК) и другие предприятия Группы компаний Хамина приступили к реализации проекта торгово-развлекательного комплекса суперрегионального формата – «Сити-парк Град», общая площадь которого составляет 209 200 кв. м, а уникальность определяется в том числе тем, что реализация развлекательного компонента комплекса осуществлялась также Группой компаний.

Реализация проекта «Сити-парк Град» в конечном итоге создала только в предприятиях Группы компаний около 2000 рабочих мест. Если в 2006–2009 гг. это были преимущественно рабочие места в сфере строительства, то к началу 2010 г. была определена потребность в найме персонала практически во все предприятия, задействованные в реализации проекта, в общем количестве 1450 человек (до весны 2011 г.). Около 75 % от этого числа составила потребность трех предприятий – ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».

Острота кризиса в экономике пошла на спад, и конкуренция среди работодателей на рынке труда заметно возросла. Уникальность ситуации в Воронеже также состояла в том, что кризис практически не нарушил планов местных девелоперов по открытию крупных объектов. Соответственно, все это значительно усложнило задачу привлечения необходимого количества персонала в Группу компаний.

Важным являлось то, что масштабность планов найма в Группе компаний, согласно корпоративным принципам, не означала возможности снижения требований к кандидатам. Обеспечение высоких стандартов качества возможно только при соответствующем уровне профессиональных, личностных и деловых качеств сотрудников. Также необходимо отметить принципиальность позиции Группы компаний Хамина в отношении подбора персонала – недопустимость методов хедхантинга как «переманивания» или «перекупки» желательных сотрудников, тем более у конкурентов.

В октябре 2009 г. служба управления персоналом Группы компаний Хамина провела анонимное анкетирование сотрудников всех предприятий с целью определения проблем внутреннего HR-брендинга. В анкетировании приняли участие 85 % от общего числа сотрудников. В результате было выявлено, что 71 % опрошенных заинтересованы в работе в Группе компаний Хамина. Были определены высокие показатели удовлетворенности производственными отношениями и работой в целом – 67 % сотрудников настроены позитивно. Также были подтверждены: позитивное отношение к социальной и благотворительной деятельности (76 %), высокий уровень авторитета руководства (80 %), высокий уровень осведомленности о деятельности Группы компаний (84 %), позитивное отношение к корпоративным мероприятиям (63 %). Таким образом, подтвердилось наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний.

В то же время по результатам опросов отдела рекрутинга при высокой известности брендов отдельных предприятий Группы компаний Хамина, многие предложения Группы компаний как работодателя в большинстве случаев оказывались недостаточно известными соискателям на рынке труда. Кандидаты, как правило, имели неясные представления о корпоративных принципах и стандартах (за исключением обратившихся по рекомендации сотрудников Группы компаний). Таким образом, потенциальной угрозой в условиях массового рекрутинга становились как отсутствие информации о вакансиях у целевой аудитории, так и обращение в отдел найма практически «случайных» кандидатов, не соответствующих ни профессиональным требованиям, ни корпоративной культуре.

Цели и задачи

• Повышение привлекательности HR-бренда Группы компаний Хамина.

• Продвижение вакансий предприятий Группы компаний.

• Расширение базы кандидатов Группы компаний Хамина.

• Своевременное закрытие вакансий предприятий Группы компаний, в первую очередь ключевых.

• Обеспечение эффективной адаптации сотрудников в условиях массового рекрутинга.

• Поддержание стандартов и принципов корпоративной культуры в условиях массового рекрутинга.

Целевая аудитория

При определении целевой аудитории внешнего HR-бренда в первую очередь было проведено разделение кандидатов на две группы в соответствии с потребностями в персонале предприятий Группы компаний. Первая группа – руководители и специалисты. Вторая – линейный персонал, так как около 60 % набора составляли рабочие специальности (с учетом квалифицированного и неквалифицированного труда).

В основе выбора целевой аудитории (в разрезе обеих групп) было определено ее соответствие корпоративным ценностям и принципам Группы компаний. Ключевыми представителями целевой аудитории являлись потенциальные кандидаты, соответствующие не только профессиональным компетенциям, но и, в обязательном порядке, личностным и деловым качествам, корпоративной культуре Группы компаний. Важным для обеих категорий персонала являлась ориентация на долгосрочную работу.

В отношении представителей целевой аудитории категории линейного персонала учитывался фактор транспортной доступности, так как «Сити-парк Град» находится в загородной зоне (3 км от Воронежа, на территории Рамонского района). Поэтому к целевой аудитории были отнесены и жители Рамонского района, доставка которых была определена как одна из задач транспортной программы, разрабатываемой предприятием Группы компаний – «Гипроавтотранс».

Особенностью целевой аудитории данной категории предприятий «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений» являлось то, что в первую очередь это молодежь, в том числе студенты и те, кто только начинает карьеру на рынке труда.

Стратегия

Стратегия решения задачи по развитию и продвижению HR-бренда с целью обеспечения массового рекрутмента была сформулирована следующим образом.

В соответствии с этапами реализации проекта (создания объектов ТРЦ «Сити-парк Град», непосредственно развлекательного комплекса Star&Mlad, сети предприятий общественного питания и построения системы управления) в решении задачи на уровне внешнего HR-брендинга были также выделены два этапа:

• январь – апрель 2010 г. – развитие и продвижение внешнего HR-бренда на основе бренда ВДК как компании, реализующей проект;

• май – декабрь 2010 г. – формирование внешнего HR-бренда Группы компаний Хамина как работодателя, осуществляющего комплексное управление созданными объектами.

С учетом диверсификации предприятий Группы компаний стратегией развития и продвижения как внешнего, так и внутреннего HR-бренда было определено сочетание централизованного подхода с оптимально допустимой децентрализацией. Таким образом, практически каждое из трех предприятий (ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планета развлечений») должно было сформулировать свою стратегию привлечения персонала, основанную на общекорпоративных принципах и стандартах.

Учитывая наличие сильного внутреннего HR-бренда Группы компаний Хамина, было принято решение о необходимости его поддержания в условиях массового рекрутмента.

Основной стратегией продвижения внутреннего HR-бренда в Группе компаний традиционно было выбрано продвижение через персонал на трех этапах:

• на этапе отбора персонала (информирование не только о конкретном предприятии, но и о Группе компаний в целом, о концепции и перспективах ее развития, о корпоративной культуре, социальных программах и благотворительности);

• на этапе адаптации новых сотрудников (максимальная вовлеченность с начала работы не только в производственную, но и в корпоративную жизнь, осознание и принятие корпоративных ценностей и принципов);

• на этапе вовлеченности персонала в продвижение (активная роль сотрудников в транслировании составляющих внутреннего имиджа во внешнюю среду).

Этапы

В течение января – мая 2010 г. на главной странице сайта HeadHunter [26] в четырех регионах России размещался баннер «Работа в “Сити-парке Град”», были размещены модульные объявления на сайтах ВДК и Российском портале выпускников Президентской программы, на job-сайтах вакансии размещались с большей детализацией по требованиям.

Уже весной началась активная подготовка к следующему этапу реализации проекта: был доработан и утвержден корпоративный кодекс, разработан логотип, подготовлены и открыты корпоративный сайт Группы компаний Хамина, сайт «РесторантсГрупп», сайт «Вестника Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”», модернизирован сайт предприятия «Триэль».

В мае 2010 г. в компании «Рамони» службой управления Группы компаний была проведена ярмарка вакансий с презентацией проекта, разработаны и утверждены медиапланы ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений». В медиапланировании по предприятиям акцент был сделан как на специфике соответствующей сферы деятельности, так и на специфике каналов привлечения персонала различных категорий.

Так, для привлечения линейного персонала ЭКРИ и «РесторантсГрупп» активно использовалось размещение макетов на досках объявлений в жилых кварталах районов города, находящихся в пределах транспортной доступности (с учетом транспортной программы Группы компаний); размещение макетов на досках объявлений по селам Рамонского района; размещение стикеров в транспорте соответствующих маршрутов, в том числе размещение объявлений на ЖК-мониторах в маршрутных такси.

Эффективным инструментом являлось размещение объявлений о вакансиях на телевизионных каналах (особенно успешно «работали» объявления ЭКРИ на канале РЕН ТВ). Нестандартным каналом явилось размещение макетов на стендах в лифтах жилых домов и рабочих общежитий. В СМИ, в том числе в районной газете «Голос Рамони» и «Вестнике Группы компаний Евгения Хамина “Перспектива”» размещались не только строчные и модульные объявления, но и статьи с продвижением отдельных профессий (водителей, поваров и т. д.). Важным элементом привлечения линейного персонала стала бесплатная доставка корпоративным транспортом в «Сити-парк Град».

Для «РесторантсГрупп» важным являлось привлечение молодежи, поэтому акцент делался на сотрудничество с вузами как в размещении объявлений о наборе, так и в проведении личных встреч и презентаций в студенческих аудиториях.

С открытием в августе маршрутов предприятия «Гипроавтотранс» в корпоративных автобусах были размещены единые плакаты Группы компаний с вакансиями сразу по трем предприятиям.

В октябре – ноябре 2010 г. в районах проживания целевой аудитории на призматронах и щитах размещался баннер Группы компаний Хамина с целью продвижения более чем 1150 вакантных мест.

В ярмарке вакансий «Трудовая мобильность», организованной Управлением занятости населения Воронежской области совместно с Департаментом труда и занятости населения города Москвы, 1 октября 2010 г. приняли участие службы персонала ЭКРИ, «РесторантсГрупп» и «Планеты развлечений».

Мероприятия по развитию и продвижению внутреннего HR-бренда в течение 2010 г. соответствовали выбранной стратегии его поддержания и продвижения через персонал. Традиционно Группа компаний Хамина приняла активное участие в общегородских субботниках весной и осенью 2010 г. (в апрельском субботнике участвовало более 1000 сотрудников). Были организованы и проведены мероприятия к 9 Мая (личное поздравление ветеранов, выставка детских рисунков «Рисуем победу» и акция «Открытка ветерану»), благотворительная акция «Подари рождественскую радость детям из интерната», традиционный фотоконкурс «Кадры наших кадров», для детей сотрудников к Дню защиты детей проведена экскурсия в Воронежский биосферный заповедник, организовано празднование Дня первоклассника и т. д.

Результаты

В 2010 г. произошел качественный прирост числа обращений соискателей к информации на странице Группы компаний Хамина (ВДК) на сайте hh.ru:

• в 2009 г. статистика просмотров – 27 975;

• в январе – ноябре 2010 г. – 73 209.

На сайте hh.ru на адрес Группы компаний Хамина (ВДК) поступило:

• в 2009 г. – 2153 отклика на вакансии;

• в январе – ноябре 2010 г. – 5737 откликов на вакансии.

В отдел рекрутинга Группы компаний напрямую было прислано:

• в 2009 г. – 911 резюме;

• в январе – ноябре 2010 г. – 2509 резюме.

Общее число кандидатов, прошедших собеседование в отделе рекрутинга Группы компаний Хамина и службах управления персоналом предприятий Группы компаний:

• в 2009 г. – 2446 человека;

• в январе – ноябре 2010 г. – 4052 человека.

В январе – августе 2010 г. были приняты на работу в Группу компаний топ-менеджеры практически на все ключевые позиции, за исключением директора по маркетингу «Сити-парк Град» (данная вакансия с июля по ноябрь 2010 г. являлась неактивной, так как функции маркетинга по данному проекту в этот период осуществлялись на основе аутсорсинга).

В целом в течение 2010 г. был осуществлен наем 350 новых сотрудников, а всего по Группе компаний закрыто порядка 400 вакантных позиций (около 50 из них были закрыты в процессе внутрикорпоративной ротации и реализации программ кадрового резерва).

Процесс адаптации в Группе компаний в 2010 г. результативно функционировал и в условиях массового рекрутинга, о чем свидетельствовал высокий процент успешного прохождения сотрудниками испытательного срока.

Этап II: Выбор, предпочтение

Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

Если на первом этапе знакомства компания взаимодействует с целевыми аудиториями на рынке труда в целом, то на этапе выбора коммуникации выстраиваются с определенными кандидатами. Предполагается, что соискатель уже владеет всей полнотой доступной в открытых источниках информации о компании и сознательно идет на контакт с ней. Работодатель также представляет себе портрет претендента на вакансию, как минимум по резюме.

Центральным событием данного этапа взаимоотношений кандидата и работодателя является собеседование, а малейшие ошибки рекрутеров в ходе его проведения, такие как излишне «силовая» тактика, спровоцированное ими некорректное расставание с соискателем, отсутствие обратной связи по результатам собеседования и т. д., с каждым последующим разом будут ухудшать репутацию компании на рынке труда.

Поэтому в проектах, участвующих в «Премии HR-бренд» в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.

Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.

Комплексные программы позиционирования на рынке труда

По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.

Кого искать?

Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.

Где искать?

Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве «доноров». Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:

• сфера бизнеса и специализация;

• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;

• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;

• выполненные проекты;

• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;

• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.

Почему?

Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

«Техностар Альянс»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – золото в номинации «Регион»

Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»

Предпосылки

В 2006 г. в компании «Техностар» все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: «наш» или «не наш». Длительно работающие руководители примерно понимали, какой «наш», но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.

Цели и задачи

• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.

• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.

• Сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать.

• Скорректировать негативные мнения о компании «Техностар» как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.

• Создать сайт по работе в компании «Техностар», который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателя.

• Переработать «Деловое кредо» компании. Повысить лояльность и понимание «Делового кредо» сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар».

• Создать постоянное информационное поле о «Техностар» в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.

Этапы

Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. В итоге сформировался следующий «кодекс» поведения «нашего» сотрудника:

• преданность компании;

• ориентация на результат и высокий доход;

• трудолюбие и усердие;

• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;

• способность совмещать решение различных задач;

• мобильность;

• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;

• адаптивность и восприимчивость к новому;

• гибкое реагирование на изменения ситуации;

• активная жизненная позиция;

• способность к сотрудничеству;

• моральная устойчивость;

• аккуратность.

Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.

В конце 2006 г. была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом «Техностар».

Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в «недра» компании, проще адаптировались к новой работе.

Май 2007 г.  – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем:

• выявить отношение к разработанному «Деловому кредо» и корпоративной культуре компании;

• определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного «Делового кредо»;

• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников.

Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.

В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры.

Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «Холдинговая группа» и внедрено определение «Альянс». Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.

Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника «Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаны коллективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. А к Новому году был создан корпоративный календарь.

Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса.

По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.

Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии:

• показать преимущество «Техностар» в том, что для ярких и стремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где они могут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругу таких же профессионалов;

• преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста;

• показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;

• показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми.

В 2009 г. началась системная работа над созданием HR-бренда «Техностар».

• Сформулировано позиционирование «Техностар» как работодателя.

• Описано понятие «Сотрудник “Техностар”».

• Появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который бы решал информационные HR-задачи, собирал и систематизировал все имеющиеся наработки в отношении корпоративной культуры.

• Придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, кто стремится к звездам» (на основе названия компании, в котором присутствует слово «звезда» (star), а также исходя из существования понятия лауреат «Золотой звезды»).

• Внедрена система welcome-встреч для новых сотрудников с целью создания более дружелюбного образа компании, быстрого погружения сотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптации от непосредственного окружения, коллег, руководителя, которые зачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративную культуру компании.

• Снят фильм «Приветственное слово генерального директора "Техностар" для новых сотрудников».

• Создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс». Функционал сайта следующий:

– вакансии (можно подписаться);

– анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме);

– вопросы и ответы;

– горячая линия с HR-службой (онлайн-форма консультирования по любым кадровым вопросам);

– описание преимуществ «Техностар», опубликованы интервью с сотрудниками, которых компания называет «наши» в разделе «Кто наши люди»;

– рассылка HR-новостей всем сотрудникам компании «Техностар». На новости может подписаться любой желающий;

– раздел «Фото из жизни» демонстрирует коллектив и интересную жизнь компании;

– раздел «Какие люди нам нужны» описывает идеального сотрудника «Техностар», публикует правила, которые необходимо соблюдать в компании.

• Сформирован план PR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе и деловые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключением месяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и, соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии.

• Старая версия «Делового кредо» от 2007 г. обновлена, в ней выделена миссия, определение сотрудника «Техностар» и кодекс поведения сотрудника «Техностар».

• Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему «Для тех, кто стремится к звездам».

Для эффективного внедрения новой версии «Делового кредо» в 2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселой форме проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника «Техностар» и героями известных сказок. Демонстрировалось, что «Кодекс сотрудника» – это не набор абстрактных и нереальных требований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте была реализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципа жизни на сегодня.

Составлен план PR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделы на сайте job.technostar.ru: «С юмором о нас» и «СМИ о нас».

Результаты

При проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что Вы знаете о нашей компании?». У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точно знают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная», «компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартные задачи» и т. д.).

Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению «Техностар Center», сайт смотрят 85 % кандидатов, по направлению «Техностар ITeam» – 40 %, «Техностар Color Management» – 60 %.

По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре.

• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру «Техностар Альянс»?

• Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать?

• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?

• Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги, HR-служба, другое.)

• Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт, корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо» и т. д.)

Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативных мнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %.

ООО «Призма»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Менеджер-стажер: успешный карьерный старт»

Предпосылки

Проект «Менеджер-стажер» существует в Финляндии и странах Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию на линейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностей управляющих или региональных директоров. Компания готова обучать молодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что у тех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамках политики компании.

Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя «теоретизированность» высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физические нагрузки.

Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу «рука об руку» в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации.

Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуют постоянного увеличения менеджерского состава компании. Руководством компании ООО «ПРИЗМА» было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса. Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты.

Цели и задачи

Цель : подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов и развития компании ООО «ПРИЗМА» в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных, эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.

Задачи

• Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва компании.

• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.

• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемой должности.

• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.

• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.

• Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.

Стратегия

• Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО «ПРИЗМА».

• Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.

• Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).

• Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО «ПРИЗМА» планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Для этого необходимо постоянно расширять менеджерский состав компании. Потребность в новых руководителях диктует условие постоянного поиска и подготовки новых управленческих кадров.

• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (как менеджеров магазинов, так и офиса). В написании «Книги менеджера-стажера» принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.

• Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта мы знакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег. Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, с учетом российской специфики.

• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.

Благодаря выбранной стратегии были обеспечены следующие преимущества:

• постоянная практика и знание специфики работы;

• быстрая интеграция менеджеров-стажеров, освоение ими основ коммерческой политики и корпоративной культуры компании;

• подготовка полифункциональных руководителей;

• передача опыта менеджерам-новичкам;

• быстрое формирование кадрового резерва;

• возможность быстрого карьерного роста;

• возможность повышать профессиональный уровень;

• укрепление командного духа.

Какие были выбраны инструменты

Наружная реклама, реклама в СМИ

• Статья о проекте в газете «Gaudeamus» – самом массовом издании для студентов в стране.

• Публикации о вакансиях в специализированных СМИ.

Интернет-инструменты. Описание программы в статье на HeadHunter в рамках проекта «Интервью с инсайдером» [27] – «Посмотри на карьеру сквозь ПРИЗМУ возможностей».

Специальные акции

• Презентация программы в средних учебных заведениях (Ижорском политехническом профессиональном лицее, Колледже туризма и гостиничного сервиса, ГОУ НПО «Экономический профессиональный лицей»).

• Участие в городских ярмарках вакансий.

Другие. Разработка и внедрение «Книги менеджера-стажера» – методического пособия для новых менеджеров компании.

Этапы

• Определение целей и задач проекта.

• Разработка программы. Определение критериев отбора кандидатов для участия в программе.

• Разработка тренингов.

• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения проекта «Менеджер-стажер» .

• Публикация объявлений о вакансиях менеджеров-стажеров в специализированных СМИ и на специализированных сайтах.

• Запуск проекта «Менеджер-стажер» . Начало проведения собеседований с кандидатами. Отбор кандидатов.

• Организация стажировки участников программы; разработка и утверждение индивидуального плана развития каждого менеджера-стажера.

• Проведение тренингов и собраний с менеджерами-стажерами.

• Получение обратной связи от участников проекта.

• Оценка развития менеджеров-стажеров.

• Анализ и корректировка программы.

Результаты

С момента запуска программы (с июня по ноябрь 2010 г.) заняли позицию «Менеджер-стажер» 15 кандидатов. Эта цифра позволит обеспечить менеджерами младшего звена два супермаркета компании. Программа находится на стадии запуска. В настоящий момент отлаживаются процессы этого проекта, в него вносятся корректировки и дополнения, ведется работа по обработке обратной связи, полученной от участников проекта. В дальнейшем планируется регулярно набирать группы из 20–30 менеджеров-стажеров, которые будут участвовать в открытии новых магазинов компании и заменять действующих менеджеров при их дальнейшем продвижении.

В связи с тем, что проект предполагает включение в программу молодых людей без опыта работы в ретейле, существенно сократилось время, затрачиваемое на поиск и отбор кандидатов. Политика компании – не набирать уже подготовленных менеджеров, а растить профессионалов собственными силами.

Возрос интерес линейного персонала к перспективам развития в компании. Увеличилось количество сотрудников, самостоятельно инициирующих возможность участия в данной программе.

Все участники программы дали высокую оценку программе «Менеджер-стажер» , возросла их мотивация.

При формировании кадрового резерва большое значение придается самоподготовке, которую менеджер-стажер проходит в соответствии с индивидуальным планом развития. В рамках стажировки он регулярно составляет отчеты о ее прохождении, готовит презентации к собраниям менеджеров-стажеров, заполняет бланки обратной связи и чек-листы по проекту. В ходе запуска программы «Менеджер-стажер» были разработаны следующие регламентирующие документы: положение о программе «Менеджер-стажер», чек-листы, бланки обратной связи, а также разработана политика формирования и развития кадрового резерва ООО «ПРИЗМА».

В рамках программы была разработана система обучения и развития менеджеров-стажеров. Подготовлено шесть специальных тренингов по товарным направлениям, тренинг по мотивационному менеджменту, а также адаптированы уже существующие тренинги «Эффективные коммуникации», «Обслуживание в “ПРИЗМА”», «Роль и задачи заведующего отделом», «Тренинг для дежурных менеджеров».

Специально под проект «Менеджер-стажер» был создан инструмент интеграции новых менеджеров в компанию – «Книга менеджера-стажера». Данное пособие представляет собой свод бизнес-процессов «ПРИЗМА», цель которого – помочь новым менеджерам познакомиться с основными процедурами и политикой компании, развить навыки и умения менеджеров-стажеров, расширить профессиональный кругозор. В подготовке данного пособия принимали участие 38 руководителей и специалистов компании, разработано 35 модулей по различным направлениям деятельности компании.

ОАО «Ростелеком»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Управление сложными позициями»

Предпосылки

Достаточно продолжительное время уходит на закрытие ряда вакансий, имеющих отраслевую специфику.

Цели и задачи

• Оптимизация процесса подбора персонала, сокращение сроков закрытия вакансий, попадающих в категорию «сложные».

• Предупреждение и минимизация рисков, связанных с несвоевременным закрытием сложных позиций в компании.

• Удержание и мотивация сотрудников, занимающих позиции, сложные для поиска на рынке труда.

Целевая аудитория

Инженерные, технические и другие специалисты, требующие отраслевого опыта, руководители отдельных структурных подразделений.

Стратегия

Проект «Управление сложными позициями» неразрывно связан с существующей в компании программой целевого развития. Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва из числа наиболее эффективных и перспективных сотрудников. Программа нацелена на установление стандартов отношений между компанией и сотрудником, в которых заинтересованы обе стороны.

Этапы

• Разработан регламентирующий документ «Методические рекомендации по управлению сложными позициями».

• Сформирован и актуализируется список «сложных» позиций.

• Регулярно и планомерно проводятся внутренние и внешние мероприятия по управлению выделенными «сложными» позициями.

• Автоматизирован процесс подбора персонала в филиалах.

• Разработан и внедрен программный модуль по управлению «сложными» позициями, в котором создана и актуализируется база данных.

• Проводится ежемесячный мониторинг и актуализация базы данных.

• Ежеквартально проводится мониторинг эффективности системы управления «сложными» позициями.

Результаты

Результаты проекта сведены в табл. 3.

Таблица 3. Сложные позиции в разрезе филиалов

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «IT-технологии в HR»

Предпосылки

ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» – динамично развивающаяся компания с быстро растущей географией проекта. С момента создания количество городов присутствия увеличилось до 31. К 2014 г. планируется экспансия до 43 городов России. Новые филиалы открываются в сжатые сроки, соответственно, наблюдается стремительный рост штата. В период с января по октябрь 2010 г. прирост количества сотрудников составил 24 %. Возникла необходимость наладить систему адаптации новых сотрудников:

• создать инструмент для обработки соискателей;

• организовать возможность дистанционного обучения;

• наладить адаптацию новичков ко всем существующим бизнес-процессам;

• создать эффективный инструмент для формирования имиджа компании;

• обеспечить прозрачность и контроль всех HR-процедур.

Цели и задачи

Цель

Адекватная интеграция HR-процессов в динамичное развитие компании в условиях географической экспансии.

Задачи

• Увеличение скорости реализации всех HR-процедур.

• Автоматизация всех HR-процессов с применением информационных ресурсов и технологий.

• Создание положительной репутации компании как работодателя (интенсификация HR-бренда).

• Сокращение трудозатрат.

• Прозрачность всех HR-процессов.

Стратегия

На выбор стратегии повлияли три основные характеристики рынка.

• Большое количество сотрудников.

• Потребность в быстром развитии и эффективной адаптации.

• Дистанционность (географическая разрозненность филиалов).

Активное использование информационных технологий дает возможность роста эффективности бизнеса, повышает конкурентоспособность предприятия, не имеет географической привязки. Для холдинга, имеющего филиалы в 31 городе России, это играет важную роль.

В полном объеме компьютерные технологии применяются для оперативного и успешного решения многих задач сферы HR.

Какие были выбраны инструменты

Компьютерные технологии

• Веб-сервисы.

• Автоматизированные рабочие места.

• Информационно-справочные системы собственной разработки.

• Базы данных.

Этапы

Блок проекта: Наем

Система «Рекрутер».

• Идея создания, разработка технического задания (ТЗ) (2009 г.).

• Ввод в эксплуатацию (2010 г.).

• Разработка положения о найме персонала с учетом использования системы.

• Обучение людей использованию программы.

Вакансии в корпоративной газете «ЭР-NEWS».

• Создание рубрики для потребностей HR.

• Оценка эффективности используемого источника.

Барьерное тестирование кандидатов.

• Определение потребности в дополнительном источнике информации по кандидатам.

• Выбор подрядчика.

• Запуск веб-сервиса.

Отчетность в системе «Автоматизированное рабочее место» (АРМ).

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Запуск HR-сервиса в АРМ.

Блок проекта: Кадровое делопроизводство

Планирование численности персонала в системе Palo.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение системы планирования.

• Постоянное расширение функционала.

Учет сотрудников в 1С.

• Внедрение 1С 8.0.

Файловый обмен на портале ertelecom.su.

• Решение использовать сервер Microsoft Office Share Point для потребностей кадрового делопроизводства.

Совместная работа в рабочей группе «Кадры решают все!».

• Создание группы на внутреннем ресурсе – «Портале знаний».

• Привлечение в группу всех специалистов по кадровому делопроизводству.

Блок проекта: Адаптация

«Портал знаний»: Раздел для новых сотрудников.

• Создание вводного учебного курса на «Портале знаний».

«Портал знаний»: Бизнес-процесс адаптации.

• Разработка и запуск (2009 г.).

• Автоматизация процесса с помощью «Портала знаний» (2010 г.).

Блок проекта: Оценка

Лидерское тестирование.

• Определение потребности в дополнительном источнике информации по сотрудникам.

• Выбор подрядчика.

• Запуск веб-сервиса.

Тестирование успешных менеджеров компании для формирования идеального профиля.

Тестирование на знание бизнес-процессов.

• Автоматизация процесса тестирования с помощью «Портала знаний».

Блок проекта: Обучение и развитие

«Портал знаний»: Библиотека учебных курсов.

• Формирование каталога всех внутренних учебных программ.

• Организация автоматического доступа всех сотрудников к ресурсу.

«Портал знаний»: Планирование обучения.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение и использование.

«Портал знаний»: Отчетность по обучению.

• Разработка ТЗ.

• Тестирование.

• Внедрение и использование.

Блок проекта: Корпоративная культура

События («Портал знаний», корпоративная газета); коммуникации («Портал знаний»).

• Создание сервиса для эффективной внутрикорпоративной коммуникации.

Результаты

• Созданный «Портал знаний» значительно экономит время реализации большинства HR-процедур.

• Количество участников корпоративного обучения – 40 000 человек (за 2010 г.).

• Количество обработанных резюме – порядка 10 000 ежемесячно.

• По оценкам отдела, все HR-процессы автоматизированы на 80 %.

• Количество работы увеличилось, но количество сотрудников, задействованных в HR-процессах, не изменилось.

Перед проведением кампании по привлечению специалистов важно также определить потребности целевой аудитории, на которую она будет направлена.

По мнению Бретта Минчингтона [28] , построение HR-бренда – процесс длительный. Чтобы определить, какие именно факторы привлекают работников в вашу компанию ( фактор привлекательности ), что способствует их вовлеченности ( фактор вовлеченности ) и что заставляет их остаться в компании ( фактор удержания ), требуются и внешние, и внутренние исследования. Совсем немного компаний могут реально заявить, что обладают надежным конкурентным преимуществом своего HR-бренда в вопросах найма, вовлеченности и удержания талантов. [29]

...

Хизер Поливка, директор по HR-брендингу United Health Group: «Наш путь начинался с исследований, исследований и еще раз исследований. В UHG процессу построения имиджа работодателя всегда придавали особую, стратегическую роль. Все решения надо всегда принимать на основе четких данных. Иногда исследования обходятся очень дорого, однако это именно то, с чего надо начинать! Мы провели 22 фокус-группы в шести основных бизнес-направлениях и благодаря этому узнали очень многое о своих сотрудниках. Далее, на основе беседы с лидерами бизнес-направлений мы определили то, в чем наша компания занимает наиболее сильные позиции. Выделив уникальные преимущества, мы разработали “10 заповедей”, о которых проинформировали всех сотрудников компании». [30]

ООО «ПСМА Рус»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Особенности подбора персонала в условиях жесткой конкуренции за трудовые ресурсы»

Предпосылки

Запуск автомобильного производства «ПСМА Рус» в Калужской области совпал с периодом интенсивного экономического развития региона за счет притока иностранных инвесторов, в том числе в автомобильном кластере. Так, в 2007 г. в Калуге начал отверточную сборку завод «Фольксваген», годом позже открылся завод «Вольво»; постепенно стали «приходить» производители автокомпонентов, такие как «Магна Технопласт», «Бентелер», «Северсталь-Гестамп» и др. Большое количество новых предприятий привело к существенному снижению уровня безработицы в области, а соответственно, и к высокому спросу на производственные кадры и конкуренции предприятий за трудовые ресурсы.

Цели и задачи

Подобрать необходимое количество персонала для осуществления запуска производства автомобилей.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Конкурентоспособная заработная плата.

• Релокационный пакет для иногородних сотрудников.

• Бонусная система для производственного персонала и для менеджеров.

Обучение, тренинги

• Вводный курс обучения операторов производственной линии и службы качества непосредственно сразу после трудоустройства в компанию проходят в Центре подготовки специалистов для автомобильной промышленности.

• Программы дополнительной подготовки, позволяющие сотрудникам получать новые знания и навыки, овладевать смежными профессиями.

• Программы повышения уровня владения иностранными языками для офисных сотрудников.

• Возможность прохождения длительных стажировок на современных предприятиях за границей.

Этапы

Проанализировав ситуацию на рынке труда региона, работу кадровых агентств и сроки, отведенные для подбора персонала, в компании было принято однозначное решение о создании собственного отдела подбора персонала.

Первым шагом, с которого началась работа данного отдела, стал поиск сотрудников – опытных рекрутеров с активной жизненной позицией, умеющих работать самостоятельно в условиях ограниченного времени с большим количеством разных позиций, способных предлагать новые решения для подбора персонала и доводить дело до конца, а также свободно владеющих английским языком (специалисты такого уровня были релокированы из Казани и Санкт-Петербурга).

1. Подбор квалифицированных рабочих и инженерно-технических кадров (кандидаты, имеющие соответствующее образование, опыт, мотивированные на работу в иностранной компании, владеющие английским/французским языком (для ИТР), преимущественно проживающие в Калуге и области).

• Создание рекламного слогана: «Предложи свое мастерство автозаводу!», свидетельствующего, что кандидатов в «ПСМА Рус» рассматривают не просто как работников, а как профессионалов своего дела, обладающих определенными навыками.

• Размещение рекламного модуля «ПСМА Рус» на первой полосе газеты, специализирующейся по публикациям объявлений о работе. В составе модуля находилась информация об актуальных вакансиях компании и мини-анкета, которую кандидат имел возможность вырезать из газеты и направить в компанию по почте, факсу, электронной почте или просто принести в офис, расположенный в центре Калуги. Этот шаг оказался результативным для текущего подбора персонала и помог сформировать базу данных о кандидатах не только из областного центра, но и из районов.

2. Подбор неквалифицированного персонала.

• Определение «территории подбора». При подборе было решено сконцентрироваться на трудоспособном населении, проживающем в населенных пунктах, расположенных в радиусе пяти километров от завода («ПСМА Рус» находится в 23 км от Калуги). Во-первых, такой подход позволял избежать высокой текучести персонала, связанной с большой концентрацией других иностранных предприятий в областном центре. Во-вторых, это снижало на первом этапе затраты предприятия на доставку сотрудников служебным транспортом и уменьшало время, которое люди затрачивали на то, чтобы добираться на работу и обратно. В-третьих, у работников, проживающих в небольших населенных пунктах (по сравнению с городским населением Калуги), ниже требования к размерам заработных плат и они менее склонны к частой смене работодателей.

• Проведение анализа ситуации на «территории подбора». Предстояло получить ответы на следующие вопросы: населенные пункты, находящиеся в непосредственной близости от предприятия; численность их населения в целом и трудоспособного населения в частности; наличие в этих населенных пунктах предприятий и организаций, учебных заведений, инфраструктуры, возможностей для размещения рекламы; удаленность от завода «ПСМА Рус».

• Уточнение границ «территории подбора», размещение информации о вакансиях. После посещения всех крупных населенных пунктов в радиусе пяти километров от завода было решено сконцентрироваться на пяти основных. Совместно с рекламным агентством была разработана афиша-объявление, которая в течение трех месяцев размещалась на информационных досках в данных населенных пунктах. На тот момент это была единственная реклама завода «ПСМА Рус» о наборе персонала на позицию «слесарь механосборочных работ». Результативность этого мероприятия составила порядка ста обращений в неделю.

• Процедура отбора. Для рекрутмента рабочего персонала в компании используется специальный тестовый инструмент – «Метод симуляции производственных ситуаций (MRS)», разработанный французской Службой занятости населения специально для подбора рабочего персонала для автомобильных производств. Этот метод позволяет исключить любую форму дискриминации при подборе и сделать данный процесс максимально объективным и прозрачным (такие факторы, как возраст, семейное положение, образование или предыдущий опыт работы, не являются ключевыми при принятии решения о приеме на работу по каждому конкретному кандидату).

Результаты

Произведен отбор необходимого количества работников, которые прошли обучение в Словакии.

Запуск производства состоялся 23 апреля 2010 г. (в установленные сроки).

...

Ксения Вольская, генеральный директор Московского представительства Консалтинговой группы «Альфа Персонал», член жюри «Премии HR-бренд»: «Компании “ПСМА Рус” (“Пежо Ситроен Митцубиси Аутомотив Рус”) в кратчайшие сроки и в условиях невероятной кадровой конкуренции предстояло осуществить запуск нового автомобильного предприятия в Калужской области. К моменту запуска производства на расстоянии буквально 20 км уже действовали завод “Фольксваген”, завод “Вольво”, а также открывались крупные производители автокомпонентов. Только благодаря тщательно спланированной стратегии подбора персонала разного уровня, профессиональной команде рекрутеров, высокой мотивации и вере в успех завод произвел успешный стартап в апреле 2010 г. (было подобрано более 400 человек)».

Этап III: Вовлечение и удержание

Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.

После серии собеседований и переговоров отношения кандидата и работодателя переходят на следующий этап, этап испытательного срока, или адаптации. Здесь важно помнить о том, что не только компания может расстаться с новым работником из-за его несоответствия требованиям компании, но и сотрудник может покинуть компанию, «не прошедшую испытательного срока».

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит»: «Хорошо построенная система адаптации персонала в организации помогает новому сотруднику быстро войти в курс дела и освоиться на новом месте. Забота о быстрой адаптации работника со стороны компании также влияет на его лояльность по отношению к работодателю.

Существуют исследования, которые говорят о том, что чаще всего сотрудники, уволившиеся из компании в течение года с момента трудоустройства, приняли такое решение в свой первый рабочий день. Как правило, причина данного решения кроется в отсутствии хорошей системы адаптации.

В процессе адаптации сотрудник должен получить представление о самой компании, ее структуре, истории, отделах, усвоить правила работы, четко разобраться со своим функционалом и функционалом своего структурного подразделения, механизмом взаимодействия в компании и внутри подразделения, получить задачи на испытательный срок с указанием критериев качества и т. д. В программах адаптации должны быть четко прописаны все сроки и ответственные лица».

Евгения Удалова, руководитель службы HR, компания CUSTIS: «Специалист на испытательном сроке. Для кого этот срок является испытательным? Для работника – само собой разумеется. А для компании? Может, это и не так очевидно, но компания как работодатель также проходит испытательный срок в глазах нового сотрудника.

Причина такой тенденции в последнее время очевидна: рынок квалифицированных специалистов узок, талантов мало, и, как следствие, конкуренция за них высока. Не получается расслабиться даже тогда, когда кандидат принял ваше предложение. Работодателю предстоит еще более важное сражение – сделать новичка сторонником своей компании, приверженцем своего HR-бренда.

Если в течение испытательного срока или по его окончании компания и сотрудник понимают, что им не по пути, важно сделать процесс расставания комфортным для обеих сторон. Работодатель должен "взять часть вины на себя" и признать, что факт расставания не говорит о низкой квалификации специалиста, просто на данном этапе они друг другу не подходят. Важно всегда помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают».

Старший консультант по подбору персонала рекрутинговой компании «Яппи Групп» Жанна Бунимович дополняет: «Поскольку мы сотрудничаем не только с российскими, но и с западными компаниями, имеющими свои представительства у нас в стране, то имеем возможность сравнить способы подбора. Судя по своей практике, могу сказать, что сотрудники иностранных и совместных предприятий реже отказываются от продолжения работы после испытательного срока, потому что еще перед озвучиванием job offer потенциальные работники проходят тщательный отбор. И процесс адаптации у них организован четче. Существует система вводных тренингов, наставничество, различные корпоративные мероприятия, индивидуальные программы. Мне кажется, если наши работодатели начнут применять подобные схемы, то это поможет снизить уровень текучести кадров и сделает вхождение в должность более комфортным».

Вводное обучение

«Курсы молодого бойца», разрабатываемые для вновь прибывших сотрудников, в идеале должны решать сразу несколько задач: снимать неизбежный стресс при интеграции в новый коллектив и условия труда; минимизировать риск ошибок, неизбежных на первых порах при вхождении в должность и уяснении круга обязанностей; а также приводить профессиональные навыки и знания этих работников и специфику деятельности конкретной компании к общему знаменателю. От качества организации данного этапа во многом зависит, насколько быстро новички начнут «давать результат».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ООО «АРВАЛ»

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «АРВАЛ Академия»

Предпосылки

Сотрудники – это главная ценность, основной актив, которым обладает компания. Помимо организации комфортных условий работы и установления денежных мотивационных схем, в ООО «АРВАЛ» уделяется большое внимание подбору и обучению персонала, оптимизации труда, единой стратегии управления персоналом, соответствующей целям и задачам компании.

Быстрый рост компании и внедрение новых бизнес-процессов создали ситуацию, в которой спонтанное обучение сотрудников перестало качественно выполнять задачу повышения профессиональной квалификации и развития определенных навыков, необходимых для дальнейшего роста. Было принято решение адаптировать опыт наших коллег из Голландии и создать «АРВАЛ Академию» – политику обучения сотрудников, регламентирующую стратегии и принципы обучения в компании, а также являющуюся стартовым документом для вводного тренинга.

Цели и задачи

Система обучения в российском подразделении АРВАЛ направлена на достижение нескольких целей.

• Существуют тренинги и курсы, призванные научить сотрудников более качественно и эффективно выполнять задачи, поставленные перед ними в настоящее время.

• Талантливым сотрудникам, обладающим необходимым потенциалом для карьерного роста, также необходимо обучение, причем для каждого подобного случая принимается индивидуальное решение, которое зависит от текущего уровня профессиональных навыков и компетенций сотрудника и от уровня, который ему необходим для карьерного роста.

• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.

Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:

• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;

• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс «АРВАЛ Академии» .

Этапы

В мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения. Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.

Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которые протекают в компании, а практическая – это знакомство с деятельностью всех отделов.

Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающим сотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которые предоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях и корпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, о возможностях профессионального и карьерного роста, а также об инструментах, необходимых для достижения этих целей.

Результаты

• План тренингов выполняется.

• Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен.

Coca-Cola HBC Eurasia

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «On-Boarding – Построение эффективной системы адаптации сотрудников в компании»

Предпосылки

Ранее в компании существовали некоторые элементы адаптации новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы ввода в должность. При этом за последние несколько лет компания претерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д. Давыдовское, установление партнерских отношений с компанией Campbell’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон».

Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к корпоративным ценностям, на лояльность персонала, HR-имидж, а также на эффективность работы бизнеса в целом.

Темпы роста Coca-Cola HBC Eurasia привели к выработке стратегии, основным принципом которой является единый, целостный и системный подход ко всем бизнес-процессам в области управления персоналом.

Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, что построение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного и единого подхода для всех подразделений компании.

Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Coca-Cola HBC Eurasia и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обе организации имели структуры полного цикла для успешной работы и выполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесс синергии для усиления позиций на рынке и достижения высоких результатов за счет объединения двух организаций, двух структур и двух команд. И задачей Coca-Cola HBC Eurasia было максимально помочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудники остались работать в Coca-Cola HBC Eurasia, а эффективность работы сокового направления/бизнеса не снизилась.

Цели и задачи

1. Адаптация новых сотрудников.

• Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале.

• Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать идею».

• Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию процесса адаптации.

• Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-процессы компании.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

• Обеспечить переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia.

• Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании.

• Удержать всех переведенных сотрудников в компании Coca-Cola HBC Eurasia.

Стратегия

1. Адаптация новых сотрудников.

Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручиться поддержкой руководителей при внедрении проекта.

Важно было не только разработать и внедрить процедуру по адаптации, но и добиться принятия этой идеи менеджерами, так как вовлечение всех участников процесса на ранних этапах проекта обеспечивает более высокие результаты и эффективность проекта, а также является гарантом его успешности.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

Синергия проходила по принципу plug & play (технология «включай и работай»). Данный принцип подразумевает перевод сотрудников «Мултон» с действующей структурой, функционалом, руководителями, территориями обслуживания (для отдела продаж), клиентской базой и портфелем продаваемой ранее продукции.

Стояла задача провести мероприятия под лозунгом Winning hearts & minds («Завоевание сердец и умов»). Для этого нужно было проинформировать сотрудников «Мултон» о синергии, ее целях, задачах и этапах. Предоставить максимально полную информацию о процессе перехода с целью снятия тревожности, возможного недоверия сотрудников, а также чтобы прояснить им перспективы работы в Coca-Cola HBC Eurasia. Необходимо было показать сильные стороны и преимущества работы в компании, заинтересовать сотрудников в сильной и профессиональной команде.

После перехода сотрудников провести мероприятия по адаптации в новых условиях, познакомить с корпоративной культурой, процедурами, спецификой работы в Coca-Cola HBC Eurasia, для того чтобы помочь работать с прежней эффективностью и удержать их в компании.

Какие были выбраны инструменты

1. Адаптация новых сотрудников.

Обучение, тренинги

• Проведение рабочих встреч с топ-менеджерами по созданию процесса адаптации.

• Проведение семинара (ролевая игра «Оригами-насу»).

Методы PR

• Вручение набора новичка (книжка, блокнот, ручка, сувенир).

• Проведение презентаций для руководителей, написание статьи в корпоративном издании.

• Подготовка плаката «Первые шаги в компании Coca-Cola Hellenic: путь к успеху».

• Размещение статьи на внутреннем портале компании, статьи на информационных досках, рассылка информационных писем по электронной почте.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

Обучение, тренинги

• Вводный курс для новых сотрудников.

• Проведение тренингов «безопасное вождение», для отдела продаж – по навыкам продаж.

• Ознакомление с обязательными политиками и процедурами.

• Прохождение обязательных инструктажей.

Методы PR

• Вручение книжки новичка.

• Организация подготовительных встреч с сотрудниками «Мултон» до перехода – предоставление информации от первых лиц компании во избежание искажения информации и порождения слухов.

• Проведение экскурсии по заводу.

• Демонстрация фильма о процессе синергии и ее целях.

• Рассылка информационных писем руководства с обращением к сотрудникам.

• Демонстрация ролика с обращениями первых лиц компании к сотрудникам.

• Выпуск специального номера корпоративного журнала, посвященного синергии.

• Размещение необходимой информации в интранете.

Этапы

1. Адаптация новых сотрудников.

• Проведены рабочие встречи, в рамках которых руководители обсуждали важность процесса адаптации и все основные сложности, возникающие в данном процессе; а также обсуждались решения, помогающие избежать проблем, связанных с процессом адаптации нового сотрудника.

• Создан семинар для руководителей «Первые шаги в компании, или успешная адаптация», который состоит из нескольких блоков:

– проблематизирующая игра;

– текущая ситуация в компании;

– элементы системы адаптации;

– упражнения и практические задания.

• Издана книжка для нового сотрудника, которая включает в себя всю необходимую информацию для вновь пришедшего сотрудника в первые дни (месяцы).

• Разработан план ввода в должность как инструмент, помогающий сотруднику и руководителю определить первые действия в начале работы. Один из блоков содержит постановку целей на первые три месяца и помогает руководителю оценить работу в период испытательного срока, а сотруднику понять, что от него требуется.

• Подготовлен бланк обратной связи для нового сотрудника после прохождения им испытательного срока, который помогает HR-службе оценивать эффективность процесса адаптации, а также находить слабые места для проведения необходимых корректирующих мероприятий.

• В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации».

• Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.

• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).

Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

Подготовка

• Tоп-менеджеры московского филиала провели индивидуальные встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон» для разработки единой стратегии по информированию сотрудников «Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеров своим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.

• Проведены общие информационные встречи с презентациями. На московский завод были приглашены сотрудники для знакомства с компанией.

Переход

• Осуществление перевода сотрудников.

• Заключение с сотрудниками трудовых договоров.

• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.

После перехода

• Получение книжки новичка.

• Вводный курс.

• Знакомство с политикой и процедурами, прохождение инструктажа.

• Обучающие программы для отдела продаж и логистики.

• MIT – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой сокового направления и командой направления по продаже безалкогольных напитков.

Результаты

1. Адаптация новых сотрудников.

• Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение первого года работы, снизился с 50 % до 35 %.

• Процент сотрудников, покидающих компанию в течение испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля.

• Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в социальных сетях.

• Руководители всех уровней поддерживают и признают систему адаптации, составляют планы ввода в должность для новых сотрудников, ставят цели.

• Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компании от 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохождении адаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, что подтверждается анкетами обратной связи.

• Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников, которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Из наблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода в должность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а их руководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случае необходимости корректировать действия работника.

2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».

• Обеспечен переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia (из 362 запланированных к переводу перешло 360 человек).

• Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаются на стабильно высоком уровне.

• Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцев уволились шесть человек, что составило 1,7 %.

Управление вовлеченностью

Для построения эффективной команды недостаточно привлечь нужных людей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать их мотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикла сотрудника в компании.

...

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что для повышения вовлеченности персонала необходимо: наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR– и PR-служб, обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентов компании, транслировать идеи компании через линейных руководителей, наладить способы получения обратной связи от сотрудников, предоставлять работникам возможность обмениваться опытом, создавать символы успеха и транслировать их на все уровни организации, поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ОАО «Детский мир»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Трудовой десант»

Предпосылки

Разработка новой стратегии на 2011–2014 гг., краткосрочных и долгосрочных целей, необходимых бизнес-показателей определили потребность в быстрых и кардинальных изменениях во многих сферах деятельности компании для повышения операционной эффективности, создания платформы роста, эффективной работы и достижения поставленных целей в 2011–2014 гг.

Цели и задачи

Цели

• Оценка существующих бизнес-процессов.

• Разработка и внедрение проектов по оптимизации бизнес-процессов, удовлетворению потребностей сотрудников и улучшению условий труда.

• Развитие корпоративной культуры.

Задачи

• Создание организационной структуры для эффективного межфункционального взаимодействия и оптимизации бизнес-процессов.

• Изменение подхода к мотивации сотрудников, создание работающей системы мотивации.

• Изменение сознания сотрудников с процессного подхода к ориентации на результат.

• Повышение эффективности обучения и адаптации новых сотрудников.

• Создание единой точки доступа к информации о целях компании, событиях, организационных и иных изменениях.

Стратегия

• Создать информационные каналы, охватывающие все категории сотрудников.

• Вовлечь топ-менеджмент новой команды и «старожилов» для продвижения инициатив.

• Поиск и «использование» лидеров мнений для продвижения инициатив.

• Провести максимально открытое разъяснение необходимости и выгоды нововведений.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

Изменение системы оплаты труда торгового персонала:

• проект «Личные продажи»;

• введение дополнительных выплат за стаж;

• проведение мотивационных акций, по итогам которых сотрудники получают дополнительные выплаты за определенные достижения.

Нематериальные виды мотивации

Внедрение системы нематериальной мотивации «Наша гордость» для торгового персонала, проведение специальных мероприятий для сотрудников офиса (творческие конкурсы, спортивные и корпоративные мероприятия).

Обучение, тренинги

• Внедрение новой системы обучения, ориентированной на единообразие обучающих программ.

• Включение в программу обучения тренингов на тему сервиса, техники продаж, управления конфликтами, развития управленческих компетенций и лидерских качеств для среднего менеджмента.

• Разработка «матрицы обучения» (необходимый минимум знаний и навыков для каждой должности).

• Запуск системы дистанционного обучения и создание «Базы знаний» компании.

Методы PR

• Интранет-портал (внедрен с нуля):

– новости (включая рассылку дайджестов по всем адресам компании);

– интервью с сотрудниками разных уровней (новые топ-менеджеры, средний менеджмент, рядовые сотрудники, показавшие наилучшие бизнес-результаты);

– текстовые и фоторепортажи;

– организация беспроблемного доступа для всех сотрудников магазинов (включая рядовой персонал).

• Информационные стенды (внедрены с нуля) во всех магазинах:

– частичное дублирование информации с интранет-портала;

– мотивационные сообщения;

– информация о показателях и достижениях как конкретного магазина, так и компании в целом.

Этапы

«Трудовой десант» – регулярное мероприятие, ориентированное на повышение эффективности производственных процессов в компании, в том числе и за счет политики в области управления, мотивации и развития человеческих ресурсов.

«Трудовой десант» – это акция, направленная на выявление и устранение недостатков в работе магазинов. Проводится несколько раз в год на территории торговых залов компании. Главная идея акции заключается в том, что сотрудники офиса приходят на помощь торговому персоналу в самый пик продаж. Сотрудники офиса знакомятся с основными процессами работы магазина, приобретают новые навыки и опыт в области продаж, оформления витрин, выкладки товара и т. д. Также они выявляют проблемные направления в работе магазина, после чего предоставляют обратную связь в Отдел внутренних коммуникаций (ОВК). ОВК информацию сводит воедино и направляет результаты руководству компании для принятия решения по той или иной проблеме. В свою очередь руководство разрабатывает стратегию по устранению недостатков работы магазинов, после чего запускается процесс внедрения изменений по устранению проблем. По итогам проведенной работы проводится анализ результатов.

Результаты

Произошло снижение текучести персонала: процент заполненности торговой сети вырос до 90 %.

Время, необходимое для выхода нового сотрудника на максимальную эффективность (адаптация), уменьшилось с 3 до 1 месяца. Товарооборот увеличился на 1,5 %.

В августе 2010 г. 548 офисных сотрудников «Детского мира» приняли участие в «Трудовом десанте», а это 87 % всех сотрудников офисов компании, что говорит о высокой степени вовлеченности в проект. Более 450 предложений по оптимизации бизнес-процессов было внесено сотрудниками по итогам «Трудового десанта» в августе 2010 г.

Эффективные внутренние коммуникации играют огромную роль в формировании внутреннего HR-бренда. Они обеспечивают эмоциональную связь сотрудников с компанией, обеспечивают доверие и лояльность, мотивируют сотрудников через признание успехов и достижений. Значение внутренних коммуникаций постоянно растет, все больше компаний внедряют такие актуальные инструменты, как интранет или внутренние социальные сети.

ГК «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг»

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Корпоративный портал Группы “ЕвроСибЭнерго-инжиниринг”»

Предпосылки

Развитие территориально удаленных дочерних зависимых обществ и филиалов «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг», реализация ряда проектов в России и за ее пределами вызвали необходимость формирования единого информационного пространства, расширения коммуникационных границ и объединения усилий в реализации проектов. В связи с этим было выбрано портальное решение, разработанное на базе веб-технологий.

Цели и задачи

• Создание единого информационного пространства Группы компаний «ЕвроСибЭнерго-инжиниринг».

• Постоянное информирование сотрудников о планах и задачах компании.

• Развитие обмена информацией между территориально удаленными структурными подразделениями и компаниями.

Результаты

Создано единое информационное пространство Группы компаний.

• Существует информационный ресурс с возможностью дистанционного доступа работника вне зависимости от его места нахождения.

• В настоящее время интегрировано около 400 сотрудников Группы компаний в России и Армении. Работы по интеграции продолжаются.

• Создан единый справочник сотрудников Группы компаний.

• Организован быстрый поиск информации о сотруднике.

• Создана настраиваемая карточка каждого пользователя.

• Организована возможность быстрого контакта с сотрудником.

• Ежедневно пополняется информация об отсутствии сотрудников в календаре отсутствия.

• Ежедневно обновляются списки новых сотрудников и кадровых изменений, организована Доска почета, отмечаются дни рождения.

• Функционирует личный кабинет каждого сотрудника с расширенными возможностями (персональные документы, фото-, видеоматериалы, блог, личный календарь и др.).

Реализовано постоянное информирование сотрудников Группы о планах и задачах компании.

• На корпоративном портале размещено около 800 новостных событий.

• Размещена общая информация о компании, ее истории, задачах, ценностях и корпоративной культуре.

• Регулярно создаются официальные новостные ленты.

• Формируются фото– и видеоотчеты о деятельности компании.

• Публикуется лента важных новостей отрасли.

• Размещается информация о внутренних вакансиях компании.

• Организован поиск по тегам и облако тегов.

• Производится моментальная индексация обновленных и новых документов.

• Учитываются права доступа каждого сотрудника при отображении результатов поиска.

• Обеспечен федеративный поиск: выдача поисковых результатов различных типов по одному запросу.

Осуществляется обмен информацией между территориально удаленными структурными подразделениями и компаниями.

• Создано 1115 сообщений на форумах.

• Организована возможность создания рабочих или проектных групп для совместного обсуждения и решения производственных и непроизводственных задач.

• Используются принципы социальной сети в организации совместной работы.

• Функционирует гибкая настройка функционала групп и прав доступа к ним для различных групп сотрудников.

• В каждой группе существует календарь событий группы и ее участников.

• Функционирует возможность организации совещаний в рамках группы.

• Существует возможность обсуждения рабочих вопросов (форумы, веб-мессенджер).

• Имеется возможность постановки задач и поручений участникам группы, планирование, контроль исполнения.

• Есть возможность формирования отчетов о выполнении задач от участников каждой группы.

• Присутствует возможность формирования библиотеки документов для каждой группы, контроль версий и изменений, работа с библиотекой документов группы через проводник Windows и офисные приложения.

• Имеются календари событий разного уровня с возможностью взаимной интеграции.

• Функционируют открытые и закрытые тематические форумы.

• Проводятся опросы и анкетирование сотрудников.

• Работают интерактивные возможности: опросы, отчеты, внешние RSS-ленты на портале.

• Существует автоматизированная система приема и обработки обращений с возможностью просмотра статуса.

Экономия рабочего времени.

• Сокращение издержек на поиск нужной в конкретный момент информации.

• Минимизация потерь корпоративной информации.

• Значительное ускорение бизнес-процессов компании.

• Решение проблем с коммуникациями между сотрудниками удаленных филиалов и дочерними зависимыми обществами (ДЗО) в России и за рубежом.

• Сокращение сроков адаптации нового персонала.

Оптимизация бизнес-процессов.

• Совместная работа над документами при помощи системы документооборота.

• Оптимизация горизонтальных связей между подразделениями.

Повышение качества управленческих решений.

• Возможность в рабочих группах обсуждать и корректировать совместные планы.

• Оптимизация внутренних коммуникаций.

• Обеспечение прозрачности результатов работы сотрудников и подразделений.

• Хранение в корпоративной базе знаний вариантов решения типовых бизнес-задач.

Повышение эффективности сотрудников.

• Персонал располагает информацией о том, что происходит в Группе компаний и подразделениях.

• Накопление «опыта работы» в корпоративной базе знаний.

• Многократное использование и передача знаний внутри компании.

• Взаимодействие рабочих групп над проектами и документами.

• Обучение персонала.

Обеспечение контроля и управляемости.

• Процесс работы всех подразделений компании обретает прозрачность.

• Ограничение доступа к сети Интернет по необходимости.

• Внутренняя система сообщений на портале может заменить собой ICQ и другие интернет-пейджеры.

• Возможность контроля занятости и отсутствия сотрудников по необходимости.

• Быстрая и эффективная обратная связь с персоналом.

Эффективность бизнеса.

• Повышение качества работы и обслуживания заказчиков компании.

• Рост конкурентоспособности компании на рынке.

• Улучшение имиджа компании в глазах сотрудников, клиентов и партнеров.

ГК «МОРТОН»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Единая корпоративная информационная среда, состоящая из интранет-портала и газеты “Мост”: “МОРТОН” – Общение с тобой»

Предпосылки

В момент, когда появилась необходимость в программе развития внутренних коммуникаций, ГК «МОРТОН» находилась в новой точке своего развития: была уточнена миссия компании и сформирована стратегия лидерства на ближайшие пять лет. Ее реализация требует слаженной командной работы всех сотрудников, что невозможно без развитых коммуникаций внутри холдинга.

Определенные сложности были и в том, что офисы компании территориально разделены, что затрудняло оперативное и продуктивное взаимодействие сотрудников. Кроме того, компания активно росла, осваивая новые проекты и привлекая все большее количество сотрудников. Существовала объективная необходимость создания единого информационного пространства.

Цели и задачи

Цель

Создание единого информационного поля для повышения уровня внутренних коммуникаций как важнейшего критерия формирования корпоративной культуры ГК «МОРТОН» в условиях активного роста, а также для успешной реализации намеченной стратегии.

Задачи

• Информационная – разъяснение миссии, стратегии, целей и задач ГК «МОРТОН».

• Идеологическая – формирование и укрепление корпоративного духа, командостроение.

• Организационная – объединение всех офисов ГК «МОРТОН», установление каналов обратной связи.

• Имиджевая – формирование позитивного имиджа ГК «МОРТОН» у сотрудников и кандидатов.

Стратегия

Целей, поставленных в рамках проекта, было решено достичь за счет создания единой информационной среды, включающей в себя интранет-портал и корпоративное печатное издание – газету. Они были призваны стать главными корпоративными информационными ресурсами ГК «МОРТОН».

Такое решение было выбрано для наиболее полного охвата целевой аудитории. Особенности строительной компании таковы, что многие сотрудники большую часть времени проводят на строительных объектах. Поэтому использовать только электронный способ коммуникации неэффективно. Газета в печатном варианте должна была стать связующим звеном, соединяющим офисных сотрудников и тех, кто трудится на строительных площадках.

Какие были выбраны инструменты

• Тематические разделы внутреннего портала.

• Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты «Мост».

Этапы

1. Создание интранет-портала.

• Разработка концепции информационной среды, ее основных принципов:

– доступность;

– актуальность;

– своевременность;

– объективность;

– соответствие целям и задачам ГК «МОРТОН».

• Выбор системы управления сайтом, разработка ТЗ на создание сайта. После анализа имеющихся систем управления веб-проектами для интранет-портала был выбран «1С-Битрикс» – за широкие возможности по интеграции с различными информационными системами и удобное управление контентом.

• Разработка и наполнение разделов интранета:

– миссия;

– история компании;

– новости;

– личная страница;

– корпоративные стандарты;

– организационная структура;

– документы;

– подразделения;

– телефонный справочник;

– страница нового сотрудника;

– учебный портал;

– корпоративные мероприятия;

– полезная информация;

– заявки и отчеты;

– ссылки на:

– официальный сайт;

– систему документооборота;

– cлужбу Service Desk.

• Запуск интранета с параллельным привлечением внимания сотрудников к опросам и конкурсам (на лучшее название корпоративной газеты, «предложи рубрику» и др.).

• Проведение семинара о возможностях интранета для сотрудников, внесение обучающего блока «Использование интранета» для адаптации новых сотрудников.

2. Создание электронного корпоративного издания – газеты «Мост».

• Формирование редколлегии из сотрудников ГК «МОРТОН».

• Выпуск газеты в электронном виде.

• Подведение итогов и награждение участников конкурса на лучшее название корпоративной газеты.

• Проведение мероприятий по привлечению целевой аудитории к электронному корпоративному изданию: конкурс «Лучшее детское фото», конкурс детского рисунка и др.

3. Выпуск печатного издания – газеты «Мост». • Разработка макета, выбор исполнителей верстки и печати, проработка способов распространения. Структура электронного корпоративного издания (ЭКИ) – газеты «Мост».

Основные рубрики

• Выпуск № ___.

• Штаб.

• Тема номера.

• Мастер-класс.

• Наше подразделение.

• ЖЗЛ.

• Вопрос-ответ.

• Знай наших!

Баннерные рубрики

• Слово редактора.

• Инновация.

• Будни строителей.

• Лента новостей.

• Цитата месяца.

• Блиц-опрос.

• Зал славы.

• Без комментариев.

• Библиотека.

• Издание пилотного номера – дайджеста из предыдущих выпусков газеты в электронном виде.

4. Текущая работа по наполнению интранет-портала и газеты «Мост», изучение новых технологий, сбор новых идей и разработка способов их использования.

Результаты

Время, необходимое новым сотрудникам для адаптации, сократилось до двух недель, тогда как ранее оно составляло не менее одного месяца. Данная информация получена на основании опросов, проводимых по итогам прохождения сотрудниками испытательного срока за I–III кварталы 2010 г.

По итогам опроса, проведенного в октябре 2010 г., показатель «Степень информированности сотрудников о различных аспектах деятельности компании» оценивается как хороший и составляет 76,3 %. Это означает, что на фоне активного роста и существенного увеличения численности персонала (количество сотрудников ГК «МОРТОН» в 2010 г. выросло в 1,7 раза по сравнению с 2009 г.) уровень информированности сотрудников не пострадал.

Газета «Мост» с первых шагов завоевала доверие сотрудников компании. Предложенный читателям опрос в пилотном номере газеты показал, что 69 % сотрудников оценивают корпоративное издание на «отлично». Успех газеты продолжает расти, в настоящее время печатная версия издания выходит ежемесячно тиражом в 300 экземпляров.

Проект оказал положительное влияние на восприятие компании ГК «МОРТОН» сотрудниками.

ООО «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Корпоративный интранет-портал corporate.digital.ru»

Предпосылки

К 2008 г. компания серьезно выросла с момента ее создания. Существующие средства коммуникации – электронная почта, регулярные собрания в магазинах – перестали справляться с возложенными на них функциями. Информация имела разрозненный, отрывочный, неструктурированный вид. Сотрудники магазинов, главного офиса, каждого региона находились в вынужденной «изоляции», не имея возможности полноценно общаться друг с другом, обсуждать производственные вопросы.

Таким образом, встал вопрос об эффективности системы внутренних коммуникаций.

Цели и задачи

Цель

Обеспечение оперативного информирования сотрудников компании, находящихся на значительном территориальном отдалении друг от друга.

Задачи

• Трансляция корпоративных ценностей.

• Информирование сотрудников о мотивационных программах, новостях компании.

• Адаптация новых сотрудников.

• Нематериальная мотивация сотрудников.

• Формирование лояльности сотрудников к компании.

• Обеспечение вертикальной коммуникации (топ-менеджмент – сотрудники).

• Обеспечение горизонтальной коммуникации между сотрудниками компании.

• Обмен знаниями между сотрудниками.

Целевая аудитория

Интранет-портал corporate.digital.ru изначально был рассчитан на весь персонал компании «Белый Ветер ЦИФРОВОЙ».

• Торговый персонал Москвы – порядка 700 человек.

• Головной офис – около 300 сотрудников.

• Региональные филиалы – порядка 700 человек.

• Топ-менеджмент компании – генеральный директор, руководители дирекций.

Стратегия

• Внедрение распределенной модели управления внутренними коммуникациями – права на публикацию документов и новостей имеют все руководители подразделений, а также сотрудники дирекции по управлению персоналом. Из-за территориальной распределенности компании уместно дать права на публикацию информации каждому филиалу, а также руководителю. Это позволяет оперативно реагировать на важные сообщения и вовремя доводить их до сведения сотрудников.

• Возможности для совместной работы – документы, инструкции, регламенты могут публиковаться на корпоративном сайте с разными статусами («черновик», «готов» и т. д.), а также могут редактироваться и обсуждаться остальными участниками рабочей группы. Это помогает сотрудникам различных подразделений экономить время при поиске информации.

• Проведение творческих конкурсов для торгового и офисного персонала выполняет объединяющую функцию.

• За счет освещения событий, происходящих внутри компании, пространство регионального офиса или даже маленького магазина расширяется до масштабов компании всероссийского масштаба.

• Стандартизация всех коммуникаций в компании – по распоряжению руководства все новые приказы, распоряжения публикуются в интранете и анонсируются посредством моментальной рассылки по всей компании.

• Система моментального оповещения об изменениях на сайте – сотрудники подразделений моментально получают на электронную почту анонсы-оповещения об изменениях, произошедших на сайте (выпуске новостей, публикации статей). Существует возможность открыто задавать вопросы и комментировать события, происходящие в компании, все сотрудники компании могут комментировать новости, общаться на форумах и вести собственные блоги. Это снимает эмоциональную напряженность при обсуждении острых и болезненных вопросов, обеспечивает информационную прозрачность компании.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Профессиональные соревнования с ценными призами, проводимые посредством интранета, например «Лучшая улыбка кассира» (один из этапов конкурса на определение лучшего кассира года).

• Стимулирование активности на сайте – призы за самые интересные посты/комментарии на форумах руководителей.

Нематериальные виды мотивации

• Освещение ежемесячных деловых завтраков генерального директора с лучшими продавцами сети – публикация списков лучших продавцов.

• Доска почета – специальный раздел, где ежемесячно публикуются списки лучших сотрудников сети.

• Формула успеха – раздел на главной странице интранет-портала, в котором лучшие продавцы по итогам работы за квартал делятся секретами своего успеха.

• Регулярная публикация благодарностей от покупателей на корпоративном интранет-портале в адрес сотрудников или коллективов магазинов.

• Интервью с лучшими сотрудниками на корпоративном интранет-портале (участниками и победителями различных корпоративных программ – «Управленческий резерв», «Лучший директор магазина за квартал», «Цифровой университет» и др.).

• Поздравления с профессиональными праздниками.

Методы PR

• Вовлечение в работу с интранетом топ-менеджеров, которые своим примером показывают преимущества использования corporate.digital.ru – активно комментируют события вместе с другими сотрудниками, оперативно отвечают на вопросы на форумах, содействуют популяризации корпоративного интранет-портала, ссылаясь в своих письмах и распоряжениях на данные corporate.digital.ru.

• Участие в профессиональных конкурсах, номинирование корпоративного сайта на различные премии (The Best Intranet Russia, «Серебряные нити»).

Этапы

• В компании 29 мая 2009 г. запущен внутрикорпоративный сайт. Основные его разделы следующие.

– Компания (О компании, Стратегия, Руководство, Новости компании, Приказы и распоряжения, Новости подразделений, Маркетинговые акции, СМИ о нас, Исследования компании 2010, Поиск сотрудника, Структура компании, Доска почета, Дни рождения).

– Документы (Общие документы, Документы для руководства, Дивизиональные директора, Разработка).

– Корпоративный университет (ЦИФРОВОЙ. Перезагрузка, Новости корпоративного университета, Электронная библиотека, Система тестирования, Дневник стажера).

– Цифровой агент (информация по продажам цифровых услуг и настройкам).

– Живем (Блоги, Форумы, Фотогалерея, Конкурсы, Корпоративная жизнь, Корпоративная видеотека, Корпоративная галерея).

– Цифровой TV – специальный раздел для сотрудников магазинов. Видеообзоры позволяют получить полное и «объемное» представление о новинках и главных хитах продаж. ЦИФРОВОЙ TV – это интересная и увлекательная презентация продукта в доступной форме.

• Ведение постоянных рубрик.

– Бизнес-гороскоп.

– ЦИФРОВОЙ в лицах (интервью с ключевыми сотрудниками).

– Знакомьтесь, это мы (рассказы о дирекции и отделах компании).

– Корпоративная жизнь (веселые отчеты о проведении различных корпоративных мероприятий по всей стране).

– ЦИФРОВОЙ. ПЕРЕЗАГРУЗКА (раздел по внедрению новой философии продаж в компании).

– Специальный раздел «Путевка в жизнь от ЦИФРОВОГО» в рамках раздела «ТВОЙ YSPEH» – программа оплаты высшего образования лучшим продавцам сети (информационная поддержка этапов программы – отбор участников, результаты по кварталам, интервью с лидерами).

– Раздел «Управленческий резерв» (информационная поддержка этапов программы – отбор участников, результаты, интервью с успешными кандидатами, освещение новых назначений по результатам программы).

• Проведение регулярных мотивационных конкурсов.

– Летние фотографии.

– «ЦИФРОВОЙ всегда со мной» (цифровая тематика в повседневной жизни, логотип, фирменные цвета в необычном оформлении).

– Конкурс на лучшее название переговорных комнат в головном офисе.

– Конкурс на лучший пост в форуме руководителя дирекции.

– Конкурс на самый креативный бейдж для сотрудников магазинов.

• Внедрение функционалов и интранет-сервисов.

– «На связи с руководством» (личные форумы руководителей дирекции).

– Автоматизация заказа канцелярских товаров.

– Календарь тренингов (автоматизированная система просмотра расписания внешних и внутренних тренингов, записи на тренинги, система отзывов и автоматическое приглашение необходимых групп сотрудников).

Результаты

Корпоративный портал запущен и активно функционирует. По данным статистики Google Analytics за октябрь 2010 г.: посещений – 22 294, просмотров страниц – 137 979, просмотров страниц за посещение – 6,19, средняя длительность пребывания на сайте – 6:25.

По данным исследования корпоративной культуры, проведенного в первой половине 2010 г., практически все сотрудники (97 %) доверяют официальной информации, распространяемой внутри компании.

В октябре – ноябре 2010 г. был проведен опрос пользователей corporate.digital.ru в рамках международного исследования интранетов. По данным этого опроса, 70 % опрошенных пользователей отметили, что интранет помогает им лучше понять корпоративную культуру компании.

Создана развитая система нематериальной мотивации сотрудников на базе corporate.digital.ru. При этом, по данным исследования корпоративной культуры в 2010 г., 83,4 % сотрудников понимают необходимость публичного признания заслуг, то есть нематериальной мотивации.

По данным исследования корпоративной культуры, 70 % респондентов отметили, что обращения и выступления генерального директора они читают именно на corporate.digital.ru. Информация предоставлена в доступном виде и в достаточном количестве. Выступления остальных руководителей компании на corporate.digital.ru читают 71 % опрошенных сотрудников. 74 % сотрудников считают, что осведомлены о стратегических целях компании.

Портал сorporate.digital.ru является одной из основных площадок для общения сотрудников различных подразделений, в том числе людей из территориально удаленных филиалов.

Большинство опрошенных (68 %) считают коллективы, в которых они работают, сплоченными. По мнению 27 % респондентов, в их коллективах царит сугубо рабочая атмосфера.

Отношения между подразделениями, по мнению 61 %, нейтральные и регулируются производственной необходимостью. Дружескими отношения признают 35 % опрошенных.

Большой блок на внутрикорпоративном сайте «Корпоративный университет» посвящен обучению. По данным пользовательского опроса, эффективность материалов по обучению (например, учебные пособия, онлайн-курсы) оцениваются очень хорошо (15,7 %), хорошо (33,3 %) и удовлетворительно (23,5 %).

Управление эффективностью

Компании, стремящиеся к успеху, должны быть, с одной стороны, привлекательны для клиентов, с другой – для сотрудников. Таким образом, необходимы механизмы управления, которые измеряют показатели деятельности компании. Среди них идеальной выглядит методика, учитывающая аспект удовлетворенности сотрудников.

...

Марина Шалолашвили, директор департамента развития человеческих ресурсов, «ИМПЕРИЯ КАДРОВ» : «Существуют следующие используемые в практике менеджмента компаний методики (другие теоретические выкладки, не имеющие статистических результатов, здесь не учитываются): управление по целям MBO (Мanagement by Objectives), управление на основе ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicators), бизнес-сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management)».

Дмитрий Монаенко, HR-директор интернет-гипермаркета Dostavka.ru : «Одним из методов управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в такой сложной области, как человеческие ресурсы, является управление по целям.

Управление по целям – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Главным преимуществом такой системы можно считать тот факт, что управление по целям уделяет главное внимание попыткам предсказать будущий результат и повлиять на него заранее, а не реагировать и действовать задним числом.

Данный метод управления необходим и эффективен потому, что дает возможность оценивать всех сотрудников на основе результатов, а не их личных качеств. Например, сообщить подчиненному, что он малоинициативен – не самая лучшая форма коммуникации. Мало того, что это некорректно, так это еще и малоэффективно для работника с точки зрения исправления недостатков в его работе. Но если сотруднику сообщают, что его производительность на 10 % ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем. Поэтому вполне логично, когда руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своими подчиненными. После определенного периода времени руководитель и его сотрудники могут оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Специалисты выделяют четыре основных этапа при работе в режиме управления по целям: выработка четких, кратких формулировок целей, разработка реалистичных планов достижения этих целей, систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов, разработка корректирующих мер для достижения запланированных результатов.

Каждая компания фиксирует свои планы на будущее в формате долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ОАО «ВымпелКом»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Совершенствование системы управления результатом в компании “ВымпелКом”»

Предпосылки

Первичная диагностика системы постановки целей и управления результатом компании «ВымпелКом» выявила области для дальнейшей проработки.

• Бизнес-приоритеты компании недостаточно точно декомпозированы и каскадированы.

• Отчетность на разных уровнях «филиал – регион – ШК» не синхронизирована.

• Периодичность и содержание встреч между руководителем и сотрудником для обсуждения результатов деятельности, а также с целью коучинга, неудовлетворительны.

• Система ключевых показателей эффективности (КПЭ) включает групповые показатели с большими весами, что не позволяет дифференцировать индивидуальный результат сотрудника.

• Цели зачастую не соответствуют полномочиям сотрудника и в полной мере не отражают его индивидуальный вклад.

• Связь между результатом и вознаграждением не всегда прозрачна и понятна сотруднику.

Цели и задачи

• Разработка системы КПЭ в соответствии с текущими бизнес-приоритетами компании.

• Создание полного цикла управления результатом: определение КПЭ, постановка целей, мониторинг результатов, встречи по управлению результатом, система вознаграждения или другие мероприятия по результатам.

• Смещение фокуса с чисто результирующих КПЭ на операционные, позволяющие управлять ожидаемым результатом.

Этапы

Функции, участвующие в проекте:

• с непосредственным влиянием на бизнес (продажи на массовом рынке, продажи корпоративному бизнесу, маркетинг, технические подразделения). Внедрение в 2010 г.;

• с опосредованным влиянием. Внедрение в 2011 г.

Для данных функций проведены: