Помоги проекту - поделись книгой:
Даже в магазине нельзя полностью доверять продавцу. Полезно посмотреть на изделие или на инструкцию. А это что там стоит на полке? А вот эта кнопка для чего?
Мне срочно понадобились деньги, я связался со своим брокером, спросил, закончилось ли падение рынка, и попросил продать акции. Брокер выполнил поручение точно в срок, о чем я особенно просил. При получении денег выяснилось, что я потерял 20% от ожидаемой суммы. Я понадеялся на брокера и не спросил всего-навсего о сумме, которую получу. Он же, по-видимому, уже перестал считать меня своим клиентом.
Опытные, умелые люди, неся ответственность за большой проект, не пытаются вникнуть во все детали — это физически невозможно, но обязательно досконально вникают в один из элементов. И получают достоверное впечатление о проекте, о людях — кто из них чего стоит, о реальности сроков, о жизнеспособности проекта в целом. Так, немецкая делегация земли Баден-Вюртемберг во главе с замминистра экономики на переговорах, посвященных созданию в Свердловской области сервисного центра по деревообработке, несколько часов обсуждала вопрос о том, как лучше организовать сушку древесины, где и как складировать лес. Руководитель крупной многопрофильной компании при проектировании крохотного чайного клуба лично с рулеткой в руках чертил план помещения, определял месторасположение стойки с товарами. И добился оптимального решения. Кроме всего прочего, это еще и создает хороший настрой для команды.
Полезно иметь неформальные, неофициальные показатели состояния дел, за которые никто не наказывается и не поощряется. Но как только они станут официальными, усилия сотрудников будут направлены непосредственно на улучшение показателей самым прямым путем, и они перестанут объективно отражать положение дел.
Макиавелли рекомендовал при завоевании новых территорий государю переехать туда на постоянное жительство. Он уверял, что это единственный способ удержать новое государство. Руководителю организации стоит переносить место своего пребывания в самое слабое подразделение.
Во многих русских книгах высмеиваются помещики, полностью доверившие свои поместья управляющим. Без личного участия ничего не будет. Надеяться на то, что вы просто дадите поручение управлять вашими активами и на вас польется золотой дождь, не очень разумно. Если вы хотите получить устраивающий вас результат, не должно быть закрытых для вас участков, ни по технологическим причинам, ни просто из-за нехватки времени и сил.
Я ездил в школу на автобусе вместе со студентами политехнического института, но выходить мне было нужно на пару остановок раньше. Автобус был всегда переполнен, и возникали проблемы с выходом из него. Надо было ждать, когда автобус тряхнет, и в этот момент сделать движение в сторону двери. Причем совершенно не важно, будет ли это ускорение, торможение или неровность дороги. Фундаментальным для успеха является выполнение двух условий: чтобы трясло и чтобы вы были готовы. Именно наличие этих условий позволяет добиться значительных результатов.
Стремительные карьеры и большие состояния делаются в эпохи перемен. Мы с вами пережили эти времена в конце восьмидесятых — начале девяностых. Посмотрите: президенты России, большинство губернаторов, «олигархи» — это люди, которые сделали фантастическую карьеру именно в это время. В другое время они не смогли бы ее сделать, какими бы талантливыми они ни были. Посмотрите, сколько лет людям, входящим в политическую элиту нашей страны, и сравните с возрастом руководителей стабильных стран: США, Германии, Китая, СССР в семидесятые годы. Посмотрите на возраст главных редакторов журналов, телеведущих у нас и за рубежом. Вы думаете, так будет всегда? То же самое было в 1917 году.
Мы имели уникальную возможность наблюдать, как люди становились губернаторами, министрами и президентами, двигаясь через несколько ступенек. Во время перестроек открываются возможности сменить социальный слой, на что обычно уходят десятилетия. Перестает действовать принцип: может ли сын генерала стать маршалом? Нет, у маршала есть свои дети. Екатеринбург превратился в индустриальный центр во время войны. Весь Питер сюда переехал.
Конечно, революции и перестройки, к счастью, в стране встречаются не так уж часто. Но они могут происходить в республике или городе, например при смене руководства. На предприятии меняются собственники или возникают новые направления и подразделения. Каждая «встряска» открывает новые возможности, и мы помним, что совершенно неважно, какие это изменения: резкий взлет или банкротство — каждое из них шанс на продвижение и реализацию ваших амбициозных планов. Хороший вариант — взяться за новое дело или за направление, которым никто не хочет заниматься.
А что значит быть готовым?
Многие скажут, что неуютно жить в эпоху перемен, есть даже такое проклятие! Как не чувствовать дискомфорт при «тряске»? Есть психологическое правило: все, что привычно, воспринимается как приятное, а что непривычно — как неприятное. Надо просто уметь привыкать.
Нужно уметь правильно планировать, чтобы не мучиться от изменения планов. Слишком рано и слишком жестко поставленная цель мешает нащупать истинно свое. Не планируйте слишком жестко! Вот пример инертности мышления:
В роли этого молодого человека мы оказываемся гораздо чаще, чем принято считать. Часто плохую услугу нам оказывает в целом сильно облегчающий жизнь принцип последовательности. Он мешает нам отказаться от плохого решения и заставляет продолжать цепляться за неудачную стратегию. Иначе нам придется признаться в ошибочности предыдущего решения. Это очень важное умение: признаться в ошибке.
Если вы двигаетесь совсем без стратегии в голове, то вы быстро проигрываете. Если у вас очень длинная стратегия, вы слишком жестко ее придерживаетесь, вовремя не пересматриваете, то вы тоже проигрываете. Поэтому очень важно вовремя отслеживать то, что происходит, и вносить коррективы. Надо на некоторых участках проводить «обнуление» и сравнивать то, что было запланировано, с новыми возможностями. Цепляясь за старые планы, мы уменьшаем свободу маневра, часто ничего взамен не получая, кроме экономии мышления.
Ну и конечно, нам поможет уверенность в себе. Напомню, что самой фундаментальной основой этой уверенности является убежденность, что за свою жизнь вы отвечаете сами, а не родители, супруг или правительство. Помогает наличие экстремального опыта, который формирует веру в то, что в вас есть то, что поможет в любой ситуации, ведь не пропали же вы во всех предыдущих переделках!
ГЛАВА 5
ПОЗИЦИЯ: ВЫБЕРИТЕ
СЕБЕ ТОЧКУ ОПОРЫ
Решение любой управленческой задачи состоит из двух стадий: выработки позиции и проведения ее в жизнь.
Самое главное для успеха то, что составляет фундамент, — это правильно выбранная и занятая позиция: что вы хотите для себя и что предлагаете другим. Правильно занятая позиция позволяет внешне легко, без эффектных трюков, добиваться цели. Именно точность позиции отличает по-настоящему сильных управленцев.
Очень важно, чтобы позиция была сформулирована до встречи с оппонентами. Чтобы были ясные ответы на прямые вопросы типа: сколько, когда, что взамен? Чтобы было понимание того, на что вы не пойдете никогда, а на какие уступки согласны. Идя на переговоры, можно бегло окинуть взглядом свою позицию, все ли графы заполнены? (Так, выходя из дома, приговариваем, хлопая себя по карманам: кошелек, ключи, телефон, очки.)
Посмотрим, что может помочь нам при выработке точной и надежной позиции.
Когда мы отстаиваем свою позицию, мы обязательно на что-нибудь опираемся. Мы строим прогноз развития событий и там обязательно, есть точка опоры. Эта опора должна быть твердой. Инспектор ГАИ красивым, уверенным жестом останавливает машину. Он уверен, что водитель выполнит распоряжение. На что он опирается? На то, что водитель, не выполнивший указание, будет обязательно найден и наказан и, главное, водитель об этом тоже знает. Их прогнозы совпадают.
Можно опираться на закон. В случае дорожно-транспортного происшествия суд будет исходить из правил дорожного движения, выясняя виновного. Все соображения о том, что оппонент, которому вы въехали в задний бампер, поступил непорядочно, резко затормозив или не показав сигнал поворота, во внимание приняты не будут. Опираясь на закон, надо понимать, что вы должны быть готовы пойти в суд, потратить на него время, деньги и силы. Если же не готовы — это не опора.
Можно опираться на традиции. Несмотря на то что в нашем законодательстве права родителей равны, при разводе практически всегда суд оставляет ребенка матери. И когда женщина со своим супругом вступает в конфликт, она может твердо рассчитывать на то, что в случае развода при ее желании ребенок останется с ней. Право обычая — самое сильное право.
Просто удивительно, как часто можно опираться на слабость! Маленький ребенок управляет мамой гораздо успешней, чем этой же женщиной управляет ее муж. При встрече на узком участке дороги опытный водитель всегда пропустит неумелую девушку. «Больная» мать управляет взрослыми детьми, мужчина, притворяясь не умеющим мыть посуду или пришить пуговицу, добивается опеки женщины. У многих народов существует легенда о том, что они проспали раздачу земли (проявили слабость), и Богу пришлось отдать им участок, который он присмотрел себе под дачу (сорвали куш). Люди так часто манипулируют слабостью, что обнаружение недостатков — болезнь, инвалидность, неумение что-то делать — во многих случаях воспринимается как угроза. Не всегда надо признаваться в слабостях.
Очень часто опираются на чувство вины. Особенно виртуозно это делают дети, эксплуатируя чувство вины матери за отсутствие отца в результате развода, за родовую травму. Вообще нет более разрушительного чувства, источника многих болезней, чем чувство вины, практически всегда необоснованного и неконструктивного.
Можно опираться на возраст — непререкаемый авторитет В.И. Ленина был основан в том числе и на том, что он оставил после революции в ближайшем окружении только тех, кто на десять и более лет был его младше.
Точку опоры можно создавать. Хорошо известен такой способ: берется уже умерший человек и объявляется непогрешимым авторитетом. А себя назначают его верным учеником, единственным имеющим право на трактовку учения. В нашей стране такими авторитетами объявлялись Маркс, Ленин, Мичурин. Вообще, повышая авторитет предшественника, вы повышаете свой. И наоборот — нападая на предшественника, вы разрушаете свой авторитет. В семье, создавая авторитет отсутствующему отцу, мать создает опору при воспитании детей, демонстрируя при этом пример послушания. А ведь научить чему-либо можно только личным примером. Поэтому любой хороший руководитель должен обязательно демонстрировать подчиненным пример послушания. Своему руководству, президенту, Богу.
Во время переговоров точки опоры создаются при помощи фиксации достигнутых договоренностей. Опираясь на них, можно двигаться дальше.
Уменьшая возможность для маневра, мы тоже создаем точку опоры. Когда внук пошел в школу, ежегодные зимние общесемейные поездки стали возможны только в школьные каникулы, и сразу прекратились споры о времени поездки.
Точка опоры может быть и манипулятивной. Так происходит в случае, если вы делаете паузу после дачи поручения такой длины, чтобы сотрудник не успевал сделать возражение, но при этом у него возникало ощущение, что такая возможность была.
В любом случае, не создав или не найдя точку опоры, надежной позиции сформировать нельзя.
Часто пустое притворяется твердым, кажется, что опереться можно, но следует неудача. Рассмотрим наиболее типичные ситуации (ложные друзья управленца).
Человек, который хорош в одних ролях, не обязательно так же хорош в других. Опытный консультант не обязательно будет хорош в роли реального работника. Хороший чайный мастер не всегда хороший директор чайной. Хороший друг не обязательно будет хорошим партнером по бизнесу и тем более подчиненным.
Много маленьких плохеньких возможностей не заменяют одну хорошую. Например, вам много людей намекало, что могут взять на работу. С кем-то были у вас хорошие отношения, кто-то улыбается постоянно, перед тем-то вы замечательно выступили в свое время, этому — вы нравитесь как женщина. Когда дело доходит действительно до перехода, оказывается, что ни одна из этих возможностей на самом деле не сработала. А иллюзии о том, что обязательно устроитесь, тем не менее, они создали.
Приятель просит устроить своего знакомого на работу. Казалось бы, это рекомендация. Но при возникновении нештатной ситуации приятель ничем помочь не может, и вообще с рекомендуемым человеком практически незнаком. У вас возникала иллюзия, во-первых, что он хорошо его знает, а во-вторых, в случае чего, к нему можно обратиться
При езде на хорошей дорогой иномарке возникает иллюзия, что всякие там «Оки» и «Оды» должны вас пропускать. При разбирательстве в ГАИ быстро выяснится, что это не так. Там же любят доказывать, что наличие у вас больших чинов и связей не всегда приводит к безнаказанности.
Руководитель со временем начинает считать, что он лучше работников справится с задачей: лучше проведет переговоры, ответит покупателю, разложит товар. Сотрудники, каждый день выполняющие эти функции и специально этому обученные, обычно делают свою работу более профессионально.
Далеко не всегда можно опереться на благодарность политика. Вы участвовали в избирательной кампании политика и считаете, что он вам обязан. Но он просто не в состоянии отблагодарить всех участников, он уверен, что предоставил вам шанс проявить себя в благородном деле и именно вы должны быть ему благодарны.
Люди преувеличивают свою известность. Депутат, работавший в свое время председателем правительства области, рассказал, что как-то, будучи еще в прежней должности, решил спуститься на пару этажей ниже и зайти к своему подчиненному. Секретарь спрашивает: «А вы кто?» Оказывается, она не обязана знать больших начальников, она обязана знать своего единственного.
Опора на прежние заслуги никого не спасала. Так же как рассказы о том, как хорошо нам было вдвоем. Докажите, что от вас будет толк именно сейчас или в близком будущем. Исходить в разговоре с начальством (и с мужем) из того, что вас заменить некем, мягко говоря, неосторожно.
В политике регулярно приходится сталкиваться с ситуацией, когда всем известную вещь доказать не удается. Как доказать, что губернатор не встречался с президентом или что во время голосования депутат вышел из зала? Другая сторона активно использует свои ресурсы — журналистские, административные.
Кажется, что всегда можно опираться на принятые нормативные документы: должностные инструкции, положения о структурных подразделениях и др. Но право закрепляет только то, что существует, оно не создает новой расстановки сил, не создает новой сущности. Если правовая норма не воспринимается как справедливая, то она и не будет выполнена.
* * *
Принцип опоры на твердое может быть использован для анализа устойчивости и направленности созданных структур и принятых решений. Ведь то, на что данное решение или структура опираются, является фундаментом и определяет их дальнейшую судьбу.
Осознав, кто и как определяет руководящий состав и систему финансирования политической партии, вы легко поймете, может ли она проводить самостоятельную политику и отстаивать законность. Если партию организовал один человек и она держится на его авторитете, то нетрудно догадаться, что возникнут серьезные проблемы с ее развитием и со сменой поколений. Если в своей избирательной кампании кандидат опирался на пожертвования граждан, то он будет проводить соответствующую политику, победив на выборах. Если же его спонсором выступала корпорация, то именно ее интересы и будут им отстаиваться. Зная, что назначение уполномоченного по правам человека полностью определяется областной администрацией, легко понять, что защитить граждан от произвола чиновников он не в состоянии.
Организацию, созданную как бюджетную, невозможно перестроить на коммерческие рельсы. Магазины и рестораны, хорошо работавшие при советской власти, в подавляющем большинстве работают значительно хуже, чем возникшие после перестройки и находящиеся в аналогичных помещениях предприятия торговли и общественного питания.
Часто отыскать фундамент можно, ответив на вопрос: кто платит? В Германии очень распространены журналы для потребителей. Пытались выпускать такие же издания и у нас. Результаты разительно отличаются. Там платят покупатели, покупая журнал, и получают достоверную информацию. У нас платят рекламодатели, и читатели получают сборник красивых сказок.
Принцип формулируется так: Двигай выгодой, удерживай вредом. Всегда стоит этот вопрос: что лучше для достижения цели — поощрять или наказывать? Пугать сотрудника или «покупать» его?
Если мы хотим, чтобы человек сделал шаг нам навстречу, то мы говорим: «На, возьми». И его естественное первое движение — этот шаг сделать.. Поэтому, если вы хотите, чтобы человек что-то сделал, вы должны показать выгоду. Если же ваша задача человека остановить или удержать, то следует его напугать, показать вред движения или поступка. Когда человека пугают, он на какой-то миг замирает, еще раз смотрит по сторонам, еще раз оценивает ситуацию и только после этого двигается. Это наши естественные реакции.
Все, что непонятно, рассматривается как опасность и, значит, вынуждает на паузу. Так, во время движения по дороге, моргнув фарами, вы обеспечиваете себе несколько секунд, во время которых никто из водителей не будет перестраиваться и менять полосу движения.
Вы хотите, чтобы детей рождалось больше — нужно поощрять родителей. Например, доплата за ребенка или снижение цен на детские товары, или уменьшение процента по кредиту в случае рождения ребенка либо, как в некоторых странах, списание кредитов на покупку жилья. При рождении первого ребенка — часть, при рождении второго ребенка — большая часть. При советской власти существовал налог на бездетность, когда вас наказывали за то, что вы не совершили поступок. Слава богу, этот налог отменен. И предложения этот налог вернуть, исходя из рассматриваемого принципа, являются совершенно необоснованными. Если же вы хотите ограничивать количество детей, то надо поступать так, как поступают в Китае — наказывать за рождение ребенка. За второго ребенка штраф, за третьего ребенка очень большой штраф. Людей увольняют с государственной службы, исключают из партии.
Бросаете курить? Убеждать себя в том, что хотите это сделать потому, что иначе у вас будут проблемы со здоровьем, — неэффективно. Для того чтобы сделать шаг, чтобы решиться на серьезную борьбу, надо показать пользу. Если вы бросите курить, то сможете заниматься спортом, кого-то победить, заняться дайвингом, стать хорошим любовником. Вы должны мотивировать себя на движение. После того как поступок уже совершен и надо работать на удержание, для того чтобы снова не закурить, будет работать другой принцип — принцип вреда. Закурю — потеряю ощущение свежести, возросшее самоуважение. Хотите, чтобы ваши работники не курили? Поощрять бросивших курить сотрудников эффективнее, чем наказывать курящих.
Если вы претендуете на должность и участвуете в выборах — обещайте и заманивайте. Хотите сохранить занимаемую должность — «откройте людям глаза» на ужасное будущее, которое их ждет в случае прихода вашего конкурента. Конечно, технологично «просветительскую» работу вести не самому, а поручить ее специально выдвинутому человеку.
Взятка идеально соответствует принципу. Формула взятки: за то, что вы для меня сделаете, я вам заплачу. Поэтому с взятками так трудно бороться. В нашей стране — это добровольный выбор народа способа взаимоотношений с властью. Шантаж — вещь противоестественная. Вы говорите: сделай то, что я тебе велю, иначе я тебя накажу, иначе тебе будет плохо. Поэтому люди так ненавидят шантаж. Шантажисту надо иметь в виду, что шантаж всегда риск, всегда он вызывает неприязнь или даже ненависть. Категорически не рекомендую использовать приемы, хотя бы издалека напоминающие шантаж. Самый распространенный из них — сообщение руководителю, что вам в другой фирме предложена работа с большим денежным содержанием. Это серьезная ошибка, приводящая к потере лояльности. Еще хуже — намеки на ваше особое положение в коллективе, что без вас не обойтись.
Соответственно, при анализе чужой позиции вы должны понимать: если вам угрожают — значит, хотят остановить, показывают выгоду — заманивают.
Сила вызывает уважение и приносит результат. Сила может решить исход поединка — подача навылет теннисиста, нокаутирующий удар боксера. Крупная фирма, имеющая большие финансовые ресурсы, может вытеснить с рынка конкурентов. Тем не менее сила далеко не всегда является решающим аргументом. Это хорошо видно на спортивных соревнованиях.
В теннисе чаще побеждает игрок с более высоким темпом игры, в боксе — более подвижный. Во время одного турнира Михаил Таль (экс-чемпион мира по шахматам) в тяжелой для него ситуации поступил следующим образом: продумав план игры, потянул время и, сознательно попав в цейтнот, взвинтил темп. Противник завелся, тоже начал играть в быстром темпе. В результате партия была закончена «вничью». Вспомните этот пример, когда от вас требуют ответ немедленно, не дают вам посоветоваться или подумать. В таких случаях лучше взять паузу.
Самое главное оружие — это точность. Точность понимания цели, точность при выборе позиции, точность направления удара. Выигрывает обычно тот, кто точнее. Точная, с хорошей техникой девушка легко выигрывает у мужчины, основной козырь которого сильный удар. Хрестоматийный пример — битва Давида и Голиафа. Давид — это маленький хрупкий мальчик-пастух, который бился против великана. Камнем из пращи он попал Голиафу точно в глаз. Великий и непобедимый воин Ахилл погиб, когда стрела точно попала в его единственное уязвимое место — в пятку.
Точность — умение докопаться до главного звена, выбрать правильное направление. Ведь гораздо важнее направление движения, чем скорость, лучше медленно двигаться в нужную сторону, чем быстро бежать вбок.
Нужно максимально точно понимать, к чему приведут ваши действия. Звонок в больницу «сверху» с просьбой «отнестись повнимательней» вопреки ожиданиям приводит к быстрой выписке пациента. В больнице чувствуют возможные минусы, а вот значимых плюсов обычно не бывает.
Если нужно произвести впечатление, то лучший вариант — действовать непосредственно на «градусник»:
Желая понравиться человеку, более эффективно позволить ему сделать вам добро, а не самому стремиться угодить.
Поделиться книгой: