Истинный профессионализм

● Создали новую модель работы с персоналом в качестве реакции на изменения на рынке труда

Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.

Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.

Вместо того чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм, напротив – защищаются от них.

В своей книге «Словарь дьявола» Амброуз Бирс определил слово план как «лучший метод достигнуть случайного результата». В этом есть существенная доля правды, когда речь идет о планировании в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Большая часть планирования поверхностна, и результат не определен. Однако твоя судьба находится не только в руках одного рока. Если хочешь, ты можешь добиться многих вещей, будучи при этом лучше или хуже подготовлен к капризам будущего. Как говорил Луи Пастер: «Случай любит подготовленную почву».

Проблема при планировании у фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что их планы полны видения, миссий, целей и амбиций. Они заявляют о том, чего бы они хотели добиться, при этом мало обращая мало внимания на то, как они бы хотели сделать это. Здесь можно вспомнить забавное определение: «Идиот – это такой человек, который продолжает все делать по-старому и ожидает нового результата».

Почему не стоит все планировать слишком детально и предельно строго? Потому, что с помощью планирования вы сможете убедиться, что ваш способ ведения дел делает вас более адаптивным. Даже многие успешные фирмы не обращают внимания на этот важный тезис. Как учат нас биологи, чем более вы приспособлены к текущему состоянию внешней среды, тем меньшая вероятность, что вы будете чувствовать себя комфортно при ее изменении.

С помощью комбинации планирования и пересмотра своей практики менеджмента, фирмы лучше прислушиваются к изменению внешней среды и имеют возможность раньше реагировать на них. Кроме того, это позволяет запускать несколько экспериментальных пилотных проектов, чтобы проверить свои новые идеи и подходы. Фирмы постоянно должны проверять, что рынок принимает, а что нет. Необходимо избегать самодовольного подхода, постоянно спрашивая себя «Существует ли лучший способ делать это?». Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Обычно фирмы хорошо знают, что они хотят от своих сотрудников, чтобы те делали иначе. Однако они не всегда хорошо знают, как изменить системы управления для этого.

Планирование неизбежно должно привести к изменению систем управления. Множество фирм упускают из виду этот важнейший принцип. Если вы не меняете систему оценки и вознаграждения сотрудников и партнеров, то вы не меняете свою стратегию. Если вы четко скажете мне, что и как вы учитываете и оцениваете, я могу назвать вашу стратегию, так как пойму, что делают ваши люди. Соответственно, в рамках планирования необходимо делать акцент на важнейший вопрос: «Как мы должны изменить систему управления, чтобы добиться изменения поведения наших людей».

Такое планирование не должно происходить раз в год/пятилетку. Необходимо регулярно спрашивать себя: «Как мы (руководство фирмой) можем быть лучше в том, что мы делаем?». Лучшие фирмы поступают именно так. Если фирма научилась понимать и интерпретировать тенденции внешней среды, следующий шаг – сфокусироваться на изменениях. Чтобы превзойти конкурентов, необходимо быть лучше в разработке, тестировании и внедрении изменений. Это значит, что фирма должна искать возможности изменения, а не избегать их. Для многих фирм это влечет за собой как культурные изменения, так и изменения в практике управления. Что же характерезуюет адаптивную организацию? Такая фирма должна быть, как минимум лучше своих конкурентов в следующем:

● Агрессивное выслушивание рынка

● Использование знаний о рынке

● Уровень инноваций

● Обмен знаниями

● Требование от сотрудников персонального развития

● Поведение менеджмента

● Измерение успеха

Агрессивное выслушивание рынка

Адаптивная фирма постоянно изучает свои рынки, больше слушая, чем говоря. Среди используемых для этого тактик можно выделить следующие – фокус-группы с клиентами, исследование качества выполненных работ, посещения старшими партнерами клиентов, формальные маркетинговые исследования и программы посещения отраслевых встреч с целью лучшего понимания текущих потребностей клиентов.

Большинство фирм время от времени применяют лишь некоторые из этих тактик. От адаптивной фирмы требуется постоянное использования большинства из приведенных форм выслушивания рынка. Когда меня приглашают выступить с темой: «Чего хотят клиенты», я всегда интересуюсь: «А давно ли вы спрашивали у них самих».

Использование знаний о рынке

При том, что не так много фирм выслушивают рынки, еще меньшая их часть использует полученную информацию должным образом. Адаптивная фирма создает своим сотрудникам множество возможностей для обсуждения услышанного ими от своих клиентов. Не достаточно создания групп и комитетов, которые, обсудив тенденции на рынке, представят свой анализ остальным сотрудникам. Необходимо чтобы такое обсуждение регулярно проводилось на уровне офиса, услуги и отраслевой группы. Все такие дискуссии необходимо заканчивать созданием плана мероприятий, который должен быть выполнен.

Необходимость широкого обсуждения полученных с рынка данных диктуется тем, что современные фирмы зачастую слишком велики, имеют слишком распределенную структуру и широкий спектр услуг, чтобы одинаково реагировать на одну и ту же информацию. Задачей высшего менеджмента не является выявление тенденций и разработка ответных мер. За это должны отвечать лидеры практик. Задача же высшего менеджмента состоит в том, чтобы добиваться от лидеров практик выполнения своих функций: активного поиска информации об изменениях на рынке и выработки новых подходов к работе со своими клиентами.

Уровень инноваций

Многие фирмы столкнулись с тем, что любые значительные предложения по изменению внутренних систем были отвергнуты, поскольку четко просчитать их последствия было невозможно. (Как насчет вашей программы повышения качества услуг?).

Хитрость здесь заключается в том, что необходимо создать такую организацию, в которой всех сотрудников и группы не только поощряют при внедрении инноваций, но и требуют от них инновационного поведения. Инновации и стратегия должны идти снизу – с уровня офисов, практик и небольших команд. У них должны постоянно спрашивать: «Что нового вам удалось сделать?» и, что, возможно, еще более важно: «Что нового в том, что вы собираетесь сделать?». Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо запустить несколько исследовательских проектов, а не пытаться создать одну очень большую программу преобразований.

Новые подходы редко рождаются в ходе дискуссии о судьбе целой фирмы. Значительные изменения – большая редкость в наше время. Всегда будут найдены причины, почему то или иное предложение не подходит, особенно, если оно касается всей фирмы. Трюк здесь в том, чтобы не пытаться внедрить сразу же изменения, а запустить несколько локальных пилотных проектов. Что мы можем себе сейчас позволить? Где мы можем проверить наши предположения? Когда и как мы поймем, каких результатов мы добились? Как мы донесем наши результаты до других? Только таким способом можно преодолеть инертность и добиться прогресса.

Работа менеджера заключается в том, чтобы стимулировать эксперименты и поощрять инновации. Необходимо создать несколько исследовательских проектов, а не пытаться сделать одну очень большую программу.

Обмен знаниями

Чтобы быть адаптивной и обучающейся организацией, фирма должна последовательно делиться результатами проведенных экскрементов и реализованных пилотных программ. Необходимо вознаграждать тех, кто вносит вклад в интеллектуальный капитал, разработав новую методологию, новые шаблоны и инструменты, тех, кто привносит и реализует новые идеи. Большинство фирм упускает это из виду. Они не стараются активно распространять лучшую практику внутри своих офисов.

Том Питерс в своей книге «Liberation Management» описывает, как McKinsey собирала и распространяла свой интеллектуальный капитал. То, что знал один из ее сотрудников, было доступно всем другим. Такие системы знаний активно обсуждаются в наше время, но удачное их внедрение – большая редкость.

Вклад в успех других должен стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам. К сожалению, такая практика встречается нечасто, и возможность обучения сотрудников отходит на второй план. Интересное подтверждение этого замечания я нашел в недавно проведенном мною исследовании. Неизменно, среди множества предлагаемых мною утверждений наименьшая степень согласия была со следующим: «В моей фирме тот, кто хорош в развитии бизнеса, помогает другим обрести необходимые навыки». В большинстве фирм помощь другим не стоит в числе приоритетов.

Вклад в успех других должно стать первостепенным требованием ко всем сотрудникам.

Требование персонального развития от сотрудников

Фирмы могут быть адаптивными только в том случае, если работающее в ней люди будут таким же. К сожалению, этого нельзя сказать даже о многих кажущихся успешными сотрудниках. Из биологии мы помним, что тот, кто лучше всего приспособлен к существующим условиям (хорош сейчас), менее всего адаптивен (готов к переменам). В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, работает слишком много тех, кто хорошо делает свою работу, заботится о бизнесе, но не учится и не развивается. Адаптивные фирмы должны требовать постоянного развития своих сотрудников с точки зрения индивидуального баланса (знания и навыки). Это должно быть поддержано с помощью внутрифирменных систем (консультаций в области профессионального развития от менторов) и личного примера (лидеров практик).

Поведение менеджмента

Критическая роль в создании адаптивной организации принадлежит управляющему партнеру и лидерам практик. Они могут быть как проводниками изменений, так и барьерами на их пути. Слишком часто менеджеры тормозят преобразования, а не ускоряют их. По понятным причинам, они больше, чем кто-либо еще, заботятся о краткосрочных результатах (отчете о прибылях и убытках), чем об увеличении статей баланса.

Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры. Они должны стимулировать новые идеи и поддерживать эксперименты, выделяя начальные ресурсы для тех, кто хочет опробовать новые подходы. Они должны поддерживать и одобрять тех, кто взял на себя риск использования инновационного подхода.

Менеджеры должны восприниматься как лидеры перемен, а не как контролеры.

Измерение успеха

В адаптивных фирмах успех измеряется не только в зависимости от объема заказов, но и от типа работы. Занимаемся ли мы новыми вещами? Удалось ли нам получить новые знания, реализуя этот проект. Или же мы просто «выдаивали» наши навыки и знания? Что такого мы делаем сейчас, чего не делали три года назад? Такие вопросы необходимо задавать себе ежегодно. Ответы на них должны быть использованы для определения направления усилий в области развития бизнеса.

Следующие шаги

Попробуйте обсудить эти вопросы в ходе вашей следующей встречи в рамках небольшой группы коллег:

● Почему раньше мы не реагировали должным образом на известные нам изменения на рынке? Что нас удерживало? Какие барьеры были на пути изменений?

● Насколько регулярно мы прислушиваемся к нашему рынку? Какие программы выслушивания рынка мы используем, чтобы быть в курсе изменения предпочтений наших клиентов на различных рынках? Каких изменений клиенты ждут от нас?

● Как мы можем стимулировать проведение большего количества экспериментов? Как мы можем добиться от большего количества людей внедрения инноваций? Как мы можем запустить больше пилотных проектов, чтобы проверить состоятельность наших идеи?

● Как мы можем добиться того, чтобы наши сотрудники делились новыми подходами друг с другом? Как сделать так, чтобы опыт, полученный кем-либо в организации, был проанализирован и внесен в общедоступную базу знаний? Как мы можем вознаградить тех, кто привносит новые идеи?

● Как мы можем добиться от всех сотрудников постоянного персонального развития? Как мы можем сфокусироваться не только на достижении краткосрочных финансовых показателей, но и на построении активов?

● Какова роль менеджмента в создании организации, готовой к изменениям? Что они должны делать, чтобы поощрять изменения и не убивать инициативу?

Часть третья.

О ваших клиентах

Глава 16.

Как профессионалы развивают практику

В любом случае, когда консультант пытается заинтересовать клиента покупкой дополнительных услуг, у клиента возникает вопрос: «Почему он хочет мне продать еще и эти услуги?». И здесь возможны только два ответа. Или же я верю, что консультант на самом деле заинтересован во мне и моей компании и искренне желает помочь, или же я вижу, что он просто хочет получить еще один заказ. И состоится ли проект или нет, полностью зависит от того, в какой из этих двух вариантов верит клиент. Если я убежден, что мой советник заинтересован во мне, что он заботится обо мне, и что на самом деле хочет мне помочь, то я найму его. Таким образом, лучший способ продать услугу – это проявить заботу о своем клиенте.

Старый взгляд на развитие профессиональной практики состоит в следующем: «Делай свою работу хорошо, и у тебя будут клиенты». И это действительно очень близко к истине, в том случае, если понимать то, что хорошая работа значит гораздо больше, чем просто превосходное техническое исполнение. За этим понятием стоит истинное посвящение себя служению интересам клиента. Доказательства этому просты: если ваши клиенты активно не рассказывают своим друзьям о вас, то ваши услуги не так хороши, как вы думаете. Более того, если ваши клиенты не восхищаются вашей работой, то вы не готовы для привлечения новых заказов.

Если вы на самом деле хотите быть успешными в маркетинге профессиональных услуг, то ниже перечислены пять шагов, которые вам необходимо сделать. Выполняйте их в строгом порядке. Не приступайте к следующему пункту, пока не закончите предыдущий до конца и наилучшим образом.

Первое. Спрашивайте своих клиентов, как бы вы могли работать лучше. На что следует обратить больше внимания, а что оставить в стороне. Слушайте (и, конечно же, исполняйте) то, что они говорят. Не соглашаетесь с ответами типа: «Все нормально, вы работали хорошо». Продолжайте спрашивать до тех пор, пока они не скажут вам, как вы можете заслужить: «Вы потрясающи!». Не переставайте повторять это до тех пор, пока вы не добьетесь того, что по крайней мере 90% ваших клиентов захотят дать вам письменные рекомендации и 50% новых клиентов будут приходить по безвозмездным рекомендациям от ваших существующих клиентов.

Второе. Большую часть своих маркетинговых инвестиций направляйте на демонстрацию интереса к проблемам существующих клиентов. Регулярно встречайтесь с ними, чтобы обсудить, что происходит в их бизнесе, присутствуйте на их внутренних совещаниях, проводите бесплатные внутренние семинары, читайте их отраслевые журналы, делайте им маленькие любезности. Все это значит больше, чем проведение свободного времени с вашими клиентами (например, на отдыхе в одном из клубов), что тоже важно, но вторично. Уделяйте больше внимания бизнесу ваших клиентов, нежели им самим.

Не переставайте делать этого до тех пор, пока ваши клиенты автоматически не будут вам поручать работать над возникающими у них проблемами даже без написания с вашей стороны формальных предложений. Существующие клиенты действительно представляют собой лучший источник новых заказов. Но их необходимо заслужить, инвестируя достаточно в поддержание отношений. Не стоит инвестировать ни цента в завоевание новых клиентов до тех пор, пока вы не уверены, что вы использовали все возможности с уже существующими клиентами. Тот, кто уже однажды пригласил вас, должен получать первоочередное внимание. Это и есть профессионализм.

Третье. Если по рекомендациям ваших клиентов приходит недостаточно нового бизнеса, вернитесь к шагам 1 и 2. Проверьте еще раз, все ли вы сделали, как там было описано. Затем решите для себя, с какими клиентами вы бы поработали бесплатно. Вы, конечно же, не будете так поступать, но просто подумайте, для кого бы вы смогли бы работать бесплатно, если бы вы должны были это делать.

Нелепая мысль? На самом деле, это просто. Клиенты хотят работать с такими профессионалами, которые проявляют энтузиазм, заинтересованность, преданность и посвящают себя решению их проблем. Если вы не желаете соответствовать их ожиданиям, ваш маркетинг будет неуспешен. Разве не общепризнанно, что профессионалы должны заботиться о своих клиентах? Так почему же вы должны делать все это для тех, до кого вам нет дела? Вы профессионал. Поступайте соответствующе.

Если же вы случайно получите заказ от того, к кому вы не испытываете энтузиазма, то вы будете вынуждены работать с таким клиентом, в чьем бизнесе вы не заинтересованы. Этого ли вы хотите? Помните, что результаты ваших маркетинговых усилий определят то, из чего будет состоять ваша карьера -

с какими клиентами вы будете работать, какие профессиональные проблемы вам придется преодолеть, будете ли вы получать удовольствие от работы и т.д.

Не сосредотачивайте все свои усилия на сборе «низко висящих фруктов». Помечтайте немного. Прямо сейчас напишите, с какими клиентами вы мечтаете работать, и составьте план мероприятий для их завоевания. Если вы все еще не уверены, то спросите себя: какая часть ваших клиентов вам действительно нравится, какая часть вашей работы является интеллектуально развивающей? Довольны ли вы этой величиной?

Четвертое. Решив однажды, для кого вы хотели бы работать (я, конечно, имею в виду – служить), составьте план мероприятий, который позволит вам продемонстрировать, а не просто заявить ваш интерес к ним. Вам необходимо показать, что у вас есть нечто ценное для них, и что вы хотите работать на них, чтобы заслужить их доверие.

Не пытайтесь проявить немного внимания широкой аудитории потенциальных клиентов, используя почтовую рассылку, брошюры, ньюслеттеры и тому подобные вещи. Это все равно, что стоять на углу и спрашивать: «Вам не нужен консалтинг?». Вы должны быть более профессиональны. Докажите ваш интерес и полезность, предоставив потенциальным клиентам нечто ценное: статью, выступление, часть исследования, идею, семинар. Клиенты не любят непрофессиональной, дутой рекламы. Они хотят, чтобы им предоставили свидетельства, на которых они могут основывать свое рациональное решение.

Пятое. Как только потенциальный клиент проявил интерес к вашим услугам, переставайте говорить о себе и о вашей фирме. Успешный маркетинг строится не на ваших возможностях, а на способности понять, что хочет клиент. Ключ к этому заключается в слушании, а не в говорении. Ключевое умение хорошего продавца заключается в умении так говорить с клиентом, чтобы он рассказывал о своих проблемах, потребностях и беспокойствах. Относитесь к вашим потенциальным клиентам как к существующим с того момента, как вы встретитесь: отвечайте, делитесь идеями, объясняйте существующие возможности, учите. Не дожидайтесь, пока вам заплатят, будьте полезны с самого начала – этим вы докажете свой профессионализм.

Как насчет других маркетинговых инструментов, таких как брошюры, ньюслеттеры, PR, реклама? Игнорирую ли я их? Да, конечно я поступаю так, и вам следует придерживаться того же. Вы, конечно же, можете потратить немного времени и денег на них, но будет фатальной ошибкой считать, что это основное оружие в вашем маркетинговом арсенале. Конечно же, вам не повредит упоминание в газете, и ваш клиент может попросить у вас брошюру – в основном для того, чтобы продемонстрировать, что был проведен должный отбор. Но это все вторично. Весь настоящий маркетинг и профессионализм заключен в пяти описанных выше шагах.

Хорошая новость заключается в том, что маркетинг и профессионализм совсем не находятся в конфликте. Это тождественные понятия. Они оба посвящены обслуживанию и помощи людям. Как писал Дэвид Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»: «Вы будете более успешны и станете получать больше удовольствия, когда перестанете пытаться делать то, что вы хотите, и начнете помогать другим добиваться исполнения их желаний».

Глава 17.

Определите, что хочет ваш клиент

Наиболее важный источник потери качества проектов заключается в разном понимании клиентом и консультантом того, что должно быть на выходе их совместной работе. Консультанты уверены в том, что они хорошо знают то, что от них хочет клиент. Однако очень часто они ошибаются.

Мой клиент, занимающийся инженерингом, поделился вот какой историей.

«Однажды один арабский шейх попросил меня построить мост. Я проанализировал ситуацию и сказал, что ему не нужен никакой мост. С технической точки зрения я был абсолютно прав. В результате он нанял моего конкурента, который построил для него желанный мост. В итоге шейх добился публичного признания и славы, т. е. того, чего он на самом деле хотел. Оглядываясь назад, я понимаю, что я был абсолютно прав и не прав одновременно, т.к. не смог определить истинные мотивы моего заказчика».

Такие случаи возникают повсеместно в любой профессиональной деятельности. Мой опыт говорит о том, что упомянутый выше шейх далеко не один в желании получить «показной» проект. Фил Кросби автор книги «Качество – это свобода» определил качество как «соответствие потребностям клиента». Соответственно, самая первая задача любого профессионала – понять, что на самом деле хочет его клиент.

Альтернативный путь к альтернативным целям

В любом проекте существует несколько путей достижения того, что клиент будет считать успехом. И только один из способов решения задачи заключается в том, чтобы решить проблему всю и сразу. К сожалению, большинство профессионалов предпочитают именно этот путь, искренне полагая, что клиенты хотят именно такого решения.

Представьте, например, что вас пригласили улучшить маркетинговые позиции компании. Проведя анализ, вы можете сказать своему клиенту: «Я знаю, что необходимо делать. Вам следует реорганизовать ваши сбытовые подразделения по отраслевому принципу, изменить форму оценки клиентами ваших услуг, изменить вашу систему поощрений, удвоить количество персонала, занимающегося поддержкой клиентов, сделать исследование всех ваших ключевых клиентов и т.д.». Даже если все, что вы сказали, будет уместным, клиент все равно может ответить так: «Да, в принципе я согласен с тем, что вы говорите, но я не готов сейчас к таким кардинальным преобразованиям. Как насчет небольшого тренинга по продажам для моих людей?».

Клиент ищет другое подтверждение успешности – решение, дающее быстрый эффект. Он не хочет делать значительные шаги, которые требовали бы от него слишком больших инвестиций и риска. Он всего лишь хочет нанять того, кто сделает то, что даст быстрый результат. Пусть он будет только временным. Вы, конечно, можете поспорить с клиентом, пытаясь его убедить в том, что без изменения системы мотивации у сотрудников отдела сбыта не будет стимула применять полученные ими навыки. Вы должны добиться того, чтобы клиент ясно понимал все ограничения. Но, если после всех объяснений он все же настаивает на том, что ему необходим тренинг, вы должны принять его выбор. Бесполезно пытаться убедить клиента, что он должен сделать все и сразу.

Существует и другой возможный вариант оценки успеха. Клиент может хотеть реализовать проект в рамках наименьшего бюджета, даже понимая, что в перспективе такое решение будет стоить дороже. И нашей профессиональной обязанностью является донесение до клиента рисков, связанных с таким решением. Но мы не должны отговаривать клиента от работ в целом. Клиент может захотеть сделать проект таким образом, когда его сотрудники будут вовлечены меньшим образом. И даже если нам кажется, что работа может быть выполнена лучшим образом в тесном сотрудничестве с персоналом клиента, мы должны прислушаться к его пожеланиям.

Здесь речь не идет о лучшей методологии. Вопрос в том, что клиент выберет после того, как ему будут объяснены все плюсы и минусы различных вариантов. Как профессионал, в этом случае вы должны сделать три вещи.

● Определить все возможные варианты и объяснить их клиенту

● Помочь клиенту понять риски, стоимость, преимущества и недостатки каждого из вариантов

● Дать свою рекомендацию о том, каким путем следует двигаться

Задача состоит не в применении самого лучшего технического подхода. Важно то, что клиент выберет после объяснения плюсов и минусов каждого из вариантов

Если после всех объяснений клиент все же хочет двигаться по-своему, то у вас остается два пути: делать то, что хочет клиент, или же умыть руки. Но вы не должны пытаться заставить клиента делать то, что вы считаете правильным. Это непрофессионально.

Помогите клиенту принять решение

Многие профессионалы считают, что их роль состоит в том, чтобы представить определенные рекомендации, которым должен следовать их клиент. Однако существуют ситуации, в которых клиенты ожидают от вас подтверждения собственных идей и хотят быть уверенными, что все технические аспекты учтены. В таком случае лучшим подходом является выслушивание. Иногда даже стоит воздержаться от советов. Ваша задача состоит в том, чтобы помочь клиенту проанализировать проблему и прийти к тому или иному решению.

Если я разговариваю с доктором, то, наверное, я не хотел бы от него услышать следующее. «Ну, я поставил диагноз. Вам должны ампутировать ногу. Я договорился с хирургом на завтра». Скорее я хотел бы, чтобы он сказал: «Ситуация серьезная. Я хочу, чтобы вы ясно понимали, какие возможности у вас есть, и какие риски связаны с каждой из них. Кроме того, вы должны представлять себе их стоимость, достоинства и недостатки. Чтобы сделать свою работу профессионально, я должен дать вам свою рекомендацию. И я рекомендую вам согласиться на ампутацию. Но, в конце концов, это ваше тело, и вы должны сами принять решение».

Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом. Значит ли это, что профессионал всегда должен делать то, что хочет клиент? Как насчет объективности, независимости, честности и профессиональной этики? Понятно, что представления клиента о том, что такое «успешный и качественный проект» не всегда правильны. Тоже самое можно сказать и о профессионалах. Профессионалы должны критично относиться к пожеланиям клиента, но и не пытаться жестко навязать ему свои представления. Ожидаемые результаты проекта должны быть обязательно обсуждены.

Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом

И дело здесь не только в этике. Такой подход позволяет добиться определенных гарантий. Если клиент понимает ограничения выбранного варианта, то я управляю его ожиданиями, и имею большие шансы на успех всего проекта. Ключ к управлению ожиданиями заключается в общем понимании возможностей. Значительная часть ценности, создаваемой профессионалами, как раз и заключается в способности формулировать такие возможности.

Понятно, что не всегда можно просто спросить клиент о том, что он хочет. Клиент может и не знать о том, из чего он может выбирать. Профессионал должен представить набор альтернатив. Например, готовясь к встрече, я спрашиваю своего клиента: «Хотите ли вы, чтобы мы обсудили много разных вопросов, или вы хотите, чтобы результатом нашего обсуждения стал очень конкретный план действий. Мы можем выбрать один из двух вариантов, но не сможем сделать одновременно две вещи. Мы можем уложиться в меньший бюджет, если я выступлю как спикер и не буду затрагивать вопросы, касающиеся вашей фирмы, или же я могу посветить все свое время какому-то конкретному вопросу, касающемуся именно вашей практики. Вы можете выбрать любой из этих вариантов, взвесив все за и против».

Объяснив клиенту возможные варианты, я стараюсь не навязывать своего мнения. Однако я стараюсь осторожно управлять ожиданиями своих клиентов, объясняя им, что они могут ожидать в каждом из вариантов. Я добиваюсь того, чтобы не брать на себя тех обязательств, которых я не смогу выполнить: например, добиться консенсуса по плану преобразований в различных областях, или же представить консультацию для конкретной фирмы, не инвестируя в предварительную подготовку.

Определяйте скрытые причины проведения проекта

Профессионалы, которые добиваются заказов в ходе официального представления документов на конкурс, могут думать, что у них нет проблемы с определением истинных целей клиента. Успешно пройдя отбор и получив заказ, у них есть искушение сразу же приняться за работу в соответствии с планом работ, утвержденным в техническом задании. Почти всегда в этом заключается ошибка.

Большинство профессионалов очень быстро узнают, что почти все проекты не соответствуют тому, что было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента до тех пор, пока вы не получите заказ. До этих пор вы – посторонний человек, не имеющий доступа к конфиденциальной информации. И только после того, как вас выбрали и вы стали советником, вам могут открыть правду.

Почти все проекты не соответствуют тому, что изначально было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента в отношении этого проекта до тех пор, пока вы не получите заказ.

Взаимодействие с политикой клиента – это важнейшая часть вашей профессиональной жизни. Очень редко заказчиком выступает только один человек. Всегда существуют разные игроки, у каждого из которых свои цели и задачи. Поэтому всегда необходимо определить, какие обязательства вы принимаете, и добиться согласия с этим всех сторон. Чтобы обезопасить себя от попыток свернуть вас с курса, необходимо письменно зафиксировать, как будет определяться успех проекта.

Как только вы подпишете контракт, вы должны сразу же уточнить у клиента, что и каким образом он хочет получить от вашей работы. Убежденность в том, что ваше начальное понимание задачи клиента было верным, может стать фатальной ошибкой. Множество кажущихся на первый взгляд неважными, но на самом деле критически важных, деталей остаются вне рамок рассмотрения до тех пор, пока не начнут возникать проблемы. С кем от клиента вы должны консультироваться во время ведения проекта? Как именно и как часто вы должны встречаться с клиентом? Что именно вы хотите от клиента: какую информацию и какое участие? Весь ли персонал клиента, вовлеченный в проект, понимает и соглашается с тем, каких целей вы должны добиться? Нет ли внутреннего конфликта внутри клиента, который должен быть решен? Эти и еще многие другие вопросы должны быть обсуждены. Лучше всего, будет составить закрепить достигнутые договоренности на бумаге.

Многие профессионалы избегают такого «прояснения» сразу же после заключения контакта, опасаясь испортить медовый месяц с клиентом обсуждением сложных вопросов. Однако, чем дальше будет отложено такое обсуждении, тем большая неопределенность будет возникать в отношении того, что на самом деле желает клиент. Такое положение вещей неизбежно приведет либо к низкому качеству («Вы делаете не то, что я ждал»), либо к проблемам с экономикой проекта («Я не буду за это платить. Это не тот объем работы, о котором мы договаривались»). Лучшее время для пересмотра задач и даже размера контракта наступает сразу же, как только вы узнаете о том, что клиент изменил свои ожидания.

Изменения объема работы происходят всегда