Чужие уроки — 2009

Эдвин Лэнд зарегистрировал свой пятисотый патент, прописался в Национальном музее славы изобретателей и наконец угомонился — уволился со всех должностей и ушел на заслуженный отдых в 1982 году. Билл МакКьюн возглавил кампанию по расхлёбыванию сваренной отцом-учредителем каши.

Поначалу казалось, что дело заспорится, стоит только довести разработки до ума — подкрутить здесь, заменить пластик там. Успеху способствовала и победа Polaroid в суде над исполином Eastman Kodak, который в 1976 году попытался было наладить собственное производство фотокамер мгновенной съемки. Kodak и Polaroid всегда были рядом: в 30-е годы, как мы помним, партнер спас бизнес Эдвина Лэнда от пренатального разорения. Разместив заказ на поляризационные фотопластины, с 1944 года Kodak производила все необходимые негативные компоненты для черно-белой пленки Polaroid, а с 1957 года полностью обеспечивала потребности в цветных негативах.

На основании этой дружбы Eastman Kodak и рискнула поискать счастья на чужой территории, наладив производство сразу трех собственных моделей — EK-4, EK-6 и EK-10. Polaroid удавливал «партнера» в суде целых десять лет и удавил-таки. В 1986 году судья Рия Зобель признал доказанным нарушение патентного права по 10 пунктам из 12 и вынудил Eastman Kodak полностью прекратить производство собственных фотокамер мгновенной съемки.

В 1991 году в тяжбе была поставлена последняя точка: Eastman Kodak выплатила Polaroid суммарную неустойку по упущенной прибыли в размере 925 млн долларов. Этот же год явился кульминационным во всей истории Polaroid: продажи составили 3,1 млрд долларов. После этого доходы стали медленно, но верно сокращаться, невзирая на все технологические ухищрения инженеров компании. Уже в 1992-м объем продаж упал до 2,15 млрд долларов и держался на неизменном уровне до 1997 года, в основном благодаря освоению новых мировых рынков (нашего Отечества в первую голову). В 1998 году тренд изменил направление — продажи резко упали до 1,89 млрд долларов.

Проблема, как я уже говорил, заключалась не в НИОКР, а в порочной бизнес-модели: Polaroid являла собой уникальную компанию, благосостояние которой целиком и полностью зависело от уникальной технологии. Очевидно, что Polaroid протянет ровно столько, сколько протянет сама технология. Очевидно? А вот и не всем.

В 1996 году Polaroid возглавил профессиональный управленец Гари ДиКамилло, который забрел в фотографическую компанию из слесарно-столярного царства Black & Decker. ДиКамилло слыл знатоком повышения эффективности и плодотворного сокращения расходов. Оставалось понять специфику доверенной компании и обладать даром технологического ясновидения. Увы. ДиКамилло исповедовал самую популярную и самую ошибочную мантру американской школы менеджмента: «Не важно, каким бизнесом управлять, важно — как».

Гари начал реструктуризацию Polaroid с увольнения сотрудников: 15% «поляроидовцев» очутились на улице, высвободив 1 570 рабочих мест и сэкономив 247 млн долларов (1995). Результат: чистый годовой убыток компании — 140,2 млн долларов.

ДиКамилло не успокоился и сменил среднее и старшее звено менеджеров на «видных знатоков» фотополяризации, а по совместительству — знатных маркетологов из общепита RJR Nabisco and Kraft Foods. В следующем 1996 году ДиКамилло продал на сторону перспективное подразделение Polaroid, занимавшееся разработками медицинской оптики, в которые было вложено 800 млн долларов. Результат: чистый годовой убыток 41,1 млн долларов.

Для чего творилось все это безумие? Для того, как мнилось ДиКамилло, чтобы сосредоточиться на т. н. core business компании — столбовом бизнесе, то есть производстве фотокамер мгновенной съемки. Это стало величайшей управленческой глупостью. Нужно было не зацикливаться на core business, а избавляться именно от него! В том числе за счет сохранения таких перспективнейших направлений, как медицинская оптика.

Вместо того чтобы увести Polaroid с угасающего рынка аналоговой фотографии, ДиКамилло форсировал производство, которое, судя по всему, соответствовало его пониманию технологии: одноразовые фонарики, алкалиновые батарейки, новые модели солнцезащитных очков... Ладно, не понимаешь ты ничего в медицине и военных аспектах применения поляризационных технологий. Но почему, бога ради, батарейки?! Знает ли читатель, что Polaroid в 1996 году в числе первых компаний на рынке разработала собственную цифровую фотокамеру массового потребления?! Не профессиональную конструкцию за 20 тысяч долларов, а бытовую «мыльницу» — доступную по цене и размерам!

Цифровые разработки, однако, задвинули в ящик и в очередной раз сосредоточились на аналоговом core business. Финал оказался закономерным: осенью 2001 года Polaroid обанкротилась — во многом усилиями новых управленцев во главе с ДиКамилло.

Сага о банкротстве культовой компании заслуживает отдельной истории. Здесь вам и миллионодолларовые премии, которые выписали себе любимым за пару месяцев до официального объявления о неплатежеспособности. И отказ от текущих купонных выплат по облигациям на 22 млн долларов, когда компания обладала наличными активами в 200 млн. И продажа гигантской компании с суммарными активами в 1,8 млрд (это не считая goodwill и колоссальной стоимости торговой марки Polaroid) за 73 млн долларов на сторону — спешно созданной Bank One Corp. венчурной конторе One Equity Partners (OEP) без малейшего намека на конкурсную основу.

Впрочем, эти события прямого отношения к теме нашего рассказа уже не имеют: Polaroid угробили задолго до банкротства 2001 года. Односторонняя деловая модель и ошибочная расстановка приоритетов (от научной разработки для требований рынка, а не наоборот), унаследованная компанией от отца-учредителя Эдвина Лэнда, сыграла не последнюю скрипку в крушении Polaroid. Но главная вина лежит на бездарных управленцах, которые не сумели прочувствовать радикальное изменение рыночной конъюнктуры и в оперативном порядке перепрофилировать компанию.

Есть ли у Polaroid будущее после серии банкротств и перепродаж, обрушившихся на компанию с 2001-го по 2008 год? У компании Polaroid будущего, конечно же, нет, зато оно есть у брэнда Polaroid, который новый собственник, кем бы он ни был — Patriarch Partners или Hilco-Gordon Brothers, непременно предоставит в лизинг сторонним производителям. Разумеется, ни о каких технологических прорывах этого брэнда также речи не будет: все больше по мелочам — батареечки там, фотопленочка, фонарики одноразовые, DVD-плееры. Ну и солнцезащитные очки — это святое!

Примечания

1 Действующее предприятие (англ.).

Ты сберег сегодня 1 милливатт?

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №6 от 02 июня 2009 года.

«Два паренька прикатили на велосипедах и сказали, что хотят снять офис в одном из моих зданий в центре Ватерлоо1. Им всего-то и требовалось, что маленькая комнатка и велосипедная стойка, так как привязывать велосипеды к перилам на входе было неудобно. Никогда не забуду нашей встречи. Такие славные ребята! Я понятия не имел, каким бизнесом они занимаются. Мне потом что-то показывали на компьютере, но я все равно ни бельмеса не понял», — так риелтор Манфред Конрад делится с журналистами воспоминаниями о первой встрече с Майком Лазаридисом и Дагом Фрегиным, которые, задействовав государственную субсидию в 15 тысяч долларов, учредили в 1985 году компанию Research In Motion (RIM).

Возможно, читатели обратили внимание на видеорубрику в моем блоге на портале издательского дома «Компьютерра», для которой я еженедельно снимаю короткие презентации гаджетов. Месяц назад мне в руки попало для тестирования весьма странное устройство под названием RIM BlackBerry Curve 8900. Внешне «Блэкберри» напоминал архаичный смартфон — то ли от Nokia (модель E63), то ли от Palm (Treo). Прежде всего бросалась в глаза необычная клавиатура, клавиши которой располагались под углом, заточенным под нажатие большими пальцами, — как у Treo2. В остальном Curve 8900 смотрится в 2009 году откровеннейшим анахронизмом: и по функциональным возможностям, и по дизайну, и по техническим характеристикам. Эдакий неприметный середнячок, на котором никогда не задержится взгляд гаджетомана.

Между тем «неприметный середнячок» не просто сотрясает мировой рынок коммуникаций, а затыкает за пояс всех без исключения конкурентов — особенно за океаном: сегодня RIM контролирует почти 50% североамериканского рынка смартфонов, продавая в два раза больше, чем Apple (iPhone)! Вот как выглядит список самых популярных коммуникаторов в Америке:

• RIM BlackBerry Curve (модели линейки 83хх).

• Apple iPhone 3G (все модели).

• RIM BlackBerry Storm.

• RIM BlackBerry Pearl (все модели, кроме флипов).

• T-Mobile G1.

Ни тебе «Нокий», ни HTC, ни Sony-Ericsson! Стоит ли удивляться, что подобная тотальная доминанта приводит к совершенно умопомрачительным цифрам бухгалтерской отчетности: годовой доход — 11 млрд долларов (валовая маржа — 46,1%!)3, прибыль — 2 млрд 800 млн, чистая прибыль — 1 млрд 900 млн.

Для полноты осмысления результатов, которые из года в год на протяжении последних семи лет демонстрирует мало известная в наших весях канадская компания, предлагаю сравнить их с аналогичными лукавыми цифрами от мирового гиганта Sony: доход — 79 млрд долларов4, убыток — 1,8 млрд, чистый убыток — 1 млрд.

Забавное сопоставление, не правда ли? 11 миллиардов продаж дают почти 3 миллиарда прибыли, а 79 миллиардов — почти 2 миллиарда убытков. Перед нами определенно арифметика, не постижимая в рамках заурядного анализа финансовых показателей. Хотя, казалось бы: и условия функционирования вроде одинаковые (мировой кризис!), и сферы деятельности родственные (товары технологической революции). Очевидно, что за цифрами расхождения Sony и RIM скрывается нечто большее и, похоже, явно не из экономической области. Вот и попытаемся разобраться.

В 1966 году стамбульский торговец шмотками (греческого происхождения) Николай Лазаридис вывез жену Дорофею и сына Михаила из Турции в Канаду — подальше от назревающих греко-турецких разборок вокруг Кипра и островов в Эгейском море. В Канаде Лазаридисы осели в провинциальном местечке Виндзор, Онтарио. Отец нашел работу в сборочном цеху местного подразделения «Крайслера», мать хозяйничала по дому.

Новая родина стала для юного Михаила (переименованного, разумеется, в Майка) землей обетованной — в том смысле, что вместо шумных торговых улочек и пыльных лавочек его теперь окружала волшебная и расслабленная цивилизация. Канада, с ее колоссальным и неистощимым зарядом социального обеспечения и всеобщего благоденствия, выгодно отличающим эту страну от неврастенического южного соседа, позволила мальчику развить естественные таланты, не принуждая к карьере, продиктованной выживанием. Естественные же таланты Лазаридиса-младшего были таковы, что едва ли не с младых ногтей укладывались в емкое и краткое слово — гений.

Самый настоящий. Причем гений не узко направленного, а универсального профиля, что позволило кембриджскому профессору Кену Вуду лихо окрестить будущего создателя Research In Motion «современным Леонардо да Винчи». В четыре года Миша Лазаридис сложил из конструктора «Лего» модель фонографа, в восемь — собрал действующие часы с маятником, в двенадцать — получил приз Виндзорской публичной библиотеки за то, что прочитал все научно-популярные книги, какие только хранились на ее полках (!)

Читатель наверняка почувствовал, что в основе моей апологетики RIM лежит представление об уникальном стечении благоприятных обстоятельств. Обстоятельств этих было великое множество, и все они, как по мановению волшебной палочки, складывались в нужном месте и в нужное время. Переезд в Канаду, позволивший раскрыться удивительным талантам безвестного греческого мальчика из турецкой диаспоры, оказался только началом чудес.

Благоприятное обстоятельство № 2: рядом с Майком Лазаридисом со школы постоянно находились двое близких товарищей — Даг Фрегин и Кен Вуд, которые поддерживали друг друга, стимулировали амбиции, не позволяли общим начинаниям иссякнуть на половине пути. В шестом классе тройка вундеркиндов уже вовсю конструировала собственные радиоприемники, ракеты, йодистые бомбы и даже аттракционы для Хэллоуина с кричащими головами, хватающими руками и летающими мышами.

Следующее счастливое совпадение (№ 3) в судьбе Майка Лазаридиса и его друзей — мистер Мачинский, местный активист радиолюбительской связи и создатель телевизионного клуба, взявший юных изобретателей под свою покровительственную опеку. Чуть ли не каждый вечер Майк, Даг и Кен пропадали в мастерской Мачинского, конструируя радио и телепередатчики из деталей, которые учитель щедро извлекал из собственных загашников. Под влиянием Мачинского обозначилась и возмужала самая главная страсть всей жизни Лазаридиса: передача информации на расстоянии без проводов! Именно в таком, самом широком смысле слова: не телевизионное вещание, не сигналы азбуки Морзе, не связь по рациям, а любая форма трансляции без материальных каналов. Концепция эта буквально завораживала Лазаридиса, играя, видимо, на каких-то неведомых струнах его греческой души.

Благоприятное обстоятельство № 4: в окрестностях Торонто оказался не только тихий поселок Виндзор, но и Ватерлоо, замечательный своим юным университетом (учрежден в 1957 году). Университет этот благодаря могучим факультетам математики и инженерии гремел на всю Северную Америку, снискав завидную репутацию «MIT of the North»5.

Именно в этот Храм знаний записался осенью 1979 года Майк Лазаридис (отделение электронной инженерии плюс вторая специализация по компьютерным наукам). И — сразу же Чудо № 5: Университет Ватерлоо славился не только фундаментальной подготовкой и качеством знаний, но и совершенно уникальной программой, т. н. co-op, совмещения обучения студентов с работой в профильных компаниях! Для пущей стимуляции творческих усилий будущих устроителей технотронной цивилизации университет Ватерлоо придерживался совсем уж уникальной практики: права на изобретения студентов записывались на их имя, а не на имя университета!

Начиная с первого года обучения в Ватерлоо Майк Лазаридис уже работал (по программе co-op!) в Control Data Corporation (CDC), компании, производящей суперкомпьютеры. Стоит ли удивляться, что совмещение первоклассных теоретических знаний с уникальным деловым опытом дало столь впечатляющий результат: из стен альма-матер возмужалый грек-электронщик вышел во всеоружии рыночного нюха. Иными словами, всякое свое изобретение он оценивал не в контексте вечности, а в плане практичной привязки к реальным запросам рынка. Приоритеты, разумеется, Лазаридис расставлял согласно своей леонардовой природе: «Поцелуй смерти — это когда изобретения начинают душить маркетинговый отдел компании».

Этот камень Майк бросил в огород CDC — корпоративного монстра, в котором возвышенная эвристика постоянно подстраивалась под заниженные потребности рынка. Юный естествоиспытатель с теоретическими зачатками предпринимательского опыта еще не догадывался, что реальный бизнес живет по совсем иным — весьма и весьма хитрым — законам.

Итак, в феврале 1985 года Майк Лазаридис и Даг Фрегин учредили на государственную субсидию Research In Motion. Самое время вспомнить о нашей гипотезе чудесных обстоятельств и поведать об уникальном периоде возмужания в гнезде, который благожелательная природа уготовила компании Лазаридиса. Поверите ли: целых десять лет Research In Motion никуда не высовывалась, никому не переходила дорогу, ни с кем не конкурировала и вообще жила себе ниже травы, тише воды, довольствуясь исключительно ролью талантливых мальчиков на подхвате. Таких, кого не принято бояться в бизнесе. Таких, кого вызывают первым телефонным звонком для выполнения ответственного задания: спорых, надежных, оригинальных.

Вплоть до 1995 года канадская наколенная контора инженеров и гениев электроники тихо обслуживала интересы мирового гиганта коммуникации — шведской компании Ericsson. Были, разумеется, и самостоятельные разработки (правда, опять же — выполненные под заказ сильных мира сего): CDS 1000 — информационные дисплеи-терминалы для размещения на сборочных линиях General Motors, консоль DigiSync для считывания баркодов, нанесенных на кинопленку, которой чуть ли не до сегодняшнего дня пользуются все студии в Голливуде.

Магистральное, однако, направление, в котором не покладая рук трудился Майк Лазаридис со своими товарищами, пролегало в сфере пейджинговой связи Mobitex, разработанной Ericsson и продвигаемой на территории Канады сотовым оператором Cantel и RAM Mobile Data — в Соединенных Штатах.

Именно для этих трех больших дядек Research In Motion десять лет создавала стэки протоколов, шлюзы, терминалы для мобильных точек продаж, программные интерфейсы приложений (API) и непосредственно клиентское оборудование (модемы). Все — на основе протокола Mobitex, ставшего к середине 90-х годов стандартом де-факто для обмена информацией практически во всех государственных ведомствах — от «скорой помощи» до полиции, а также в коммерческих компаниях, получающих доходы из разрозненных мобильных источников (от вендинговых автоматов до курсирующих по стране рефрижераторов).

Волшебство десятилетнего периода возмужания заключалось в том, что Research In Motion тихо набиралась опыта и копила капитал, вместо того чтобы ломать копья и зубы в тяжелой конкурентной борьбе с противниками, намного превосходящими RIM по всем параметрам. Не будь этих «тихих» десяти лет, компания Лазаридиса давно уже разорилась бы и исчезла с карты корпоративной истории. Самое же чудесное: эпоха с 1985-го по 1995 год была во всех отношениях переходной для сферы беспроводной коммуникации. Приходили и уходили стандарты, менялись алгоритмы, интерфейсы, утверждались новые приоритеты развития, переосмыслялись перспективы рынка. Ежегодно рождались сотни и тысячи гаджетов с единственным исходом: уже через год они оказывались в полнейшем забвении.

Все эти напасти никак не затронули Лазаридиса со товарищи. Момент истины наступил в 1995 году и, как водится, также оказался связан с очередным чудесным обстоятельством. Дело в том, что превращению RIM из конторы техногиков в полноценную коммерческую компанию мешало одно немаловажное обстоятельство: в штате сотрудников не числилось ни одного настоящего коммерсанта. В самом деле: не Майку же Лазаридису, с утра до ночи пропадающему в лабораториях и мастерских, было заниматься стратегическим финансовым планированием!

Тут-то и произошло чудо: в Research In Motion на должность финансового директора (а через год — уже и полноправного партнера и генерального директора по совместительству) пришел Джим Балсилли — хитрый, ловкий, опытный, энергичный, коварный финансовый гений. Эдакий близнец Лазаридиса, чьи исключительные таланты реализовались в области, совершенно не доступной инженеру-электронщику.

С приходом Балсилли Research In Motion практически молниеносно превратилась из мальчика на побегушках у гигантов коммуникационного бизнеса в злейшего их конкурента. Злейшего и страшнейшего, потому что в RIM в одном месте соединились все технологии, завязанные на пейджинговой связи Mobitex: от полной линейки софтверных решений под ключ до наработок в области устройств конечного пользования. И понеслось:

• 1995: радио-модем RIM Freedom в форм-факторе Type II PCMCIA (тонкая карта), который в прямом смысле уничтожил аналогичный гаджет Ericsson, сконструированный в Type III PCMCIA (толстая карта) и потребляющий в два раза больше энергии. Успех дался RIM великой кровью: не случайно фраза, вынесенная в название нашей истории («Ты сберег сегодня 1 милливатт?»), постоянно украшала стены лабораторий компании, в которых инженерные гении выцарапывали все мыслимое из железной начинки модема, заставляя ее соответствовать убогим возможностям существующих аккумуляторов;

• 1996: RIM 900 Inter@ctive Pager (по прозвищу «Гамбургер») — первый в мире портативный пейджер, поддерживающий не только двустороннюю связь (через сеть Mobitex, разумеется), но и отправку факсов и голосовых сообщений с прямой доставкой на нужный телефонный номер;

• 1997: RIM 950 BlackBerry6 — первый в мире полноценный наладонник со встроенным беспроводным модемом и поддержкой электронной почты. В этом устройстве впервые были реализованы главные «коньки» Research In Motion, которые до сего дня определяют лидирующее положение компании на корпоративном рынке: технология «push», обеспечивающая автоматическую доставку почты на наладонник уже через несколько секунд после того, как она появляется в корпоративном почтовом ящике; и система «единого ящика», избавляющая от необходимости создавать второй, специальный ящик для мобильного устройства. Пользователь довольствуется единственным корпоративным почтовым адресом, а письма, приходящие на этот адрес, автоматически синхронизируются с гаджетом BlackBerry.

Окончательный выход Research In Motion в корпоративный астрал состоялся в конце 1999 года, когда компания замкнула сервисный круг, сконцентрировав в одних руках полную цепь коммуникационных услуг: корпоративная почта клиентов из Microsoft Exchange Server отправлялась на т. н. BlackBerry Enterprise Server (BES), расположенный внутри брандмаэурной сетевой защиты компании. BES шифрует и компрессирует трафик (создавая подспудно существенную экономию для корпоративных клиентов — еще одно неоспоримое преимущество технологий RIM!) — и пересылает его далее через Интернет в операционный сетевой центр Research In Motion (NOC7), который, в свою очередь, транслирует информацию прямо в наладонники BlackBerry.

В одночасье клиентами RIM стали высокопоставленные управленцы Intel и Microsoft, IBM и AT&T, воротилы Уолл-Стрита и конгрессмены, вице-президент Эл Гор и вся плеяда голливудских звезд большой и малой величины. К середине 2000 года обладание «Ежевикой» стало абсолютным символом принадлежности к деловой, политической и культурной элите страны. Размах этого явления был столь велик, что даже сложно представить, как следует извернуться Apple, чтобы попытаться со своим iPhone хотя бы повторить успех Research In Motion.

В 1999 году продажи 950-й модели увеличили годовой показатель RIM на 80% (85 млн долларов). В 2000-м — еще на 160% (221 млн). Поразительно, но динамика продаж BlackBerry не только не замедлилась на третьем году жизни брэнда (как обычно случается), а только ускорилась. Причем тренд продолжается до нынешнего дня (в чем читатель уже наверняка убедился, изучая показатели компании за 2009 финансовый год).

Как видите, история Майка Лазаридиса и Research In Motion и в самом деле полна чудес. Тем не менее, хотелось бы завершить краткий экскурс в биографию этой удивительной и уникальной компании небольшой ложкой дегтя. После тестирования архаичного, хотя и продолжающего сегодня удерживать верхнюю строчку в рейтинге продаж модели RIM BlackBerry Curve 8900, я заинтересовался динамикой и получил шанс повертеть в руках флагман компании — RIM BlackBerry Storm.

Несмотря на более современный вид, гаджет, вырванный из единого контекста коммуникационных услуг Research In Motion, смотрелся опять-таки более чем скромно на фоне лучших образцов современных коммуникаторов, в первую очередь, конечно, речь идет о моделях HTC Touch HD и Diamond 2. «Ежевичный Шторм» проигрывает китайскому «Алмазу» практически во всех отношениях: и несопоставимое разрешение экрана, и несопоставимый набор функциональности (видео- и фотокамера, GPS, акселерометр и проч.), и дизайн, форм-фактор, и пользовательский интерфейс, и набор приложений, и… да что там: «Шторм» уступает во всем.

Как же RIM планирует конкурировать с такими скромными достижениями на коммуникационном рынке? Слегка подумав, сам же и ответил: легко и с песнями! Точно так же, как это удается сегодня Apple iPhone, который также почти по всем показателям в техническом отношении уступает топовым мобильным гаджетам от HTC. По всем, кроме главного: привлекательности брэнда. В случае же с RIM у компании в рукаве, помимо не менее привлекательного брэнда, запрятан еще один козырь: коммуникационные решения под ключ!

И это такие решения, что в глазах и корпоративного, и государственного рынка (консервативных по определению) они с легкостью побивают любые технологические рюшечки, предлагаемые китайскими производителями. Так что Лазаридис с Балсилли могут спать спокойно: в обозримом будущем благополучию RIM ничто не угрожает!

Примечания

1 Этот Ватерлоо находится в провинции Онтарио, Канада, и к унижениям Наполеона Бонапарта отношения не имеет.

2 Вернее, все-таки наоборот: Palm попытался было «творчески позаимствовать» у RIM запатентованную эргономическую клавиатуру, однако после энергичного судебного разбирательства быстро раскаялся и теперь исправно выплачивает RIM лицензионные отчисления с каждого выпущенного смартфона.

3 По состоянию на дату окончания финансового года — 28 февраля 2009 года.

4 По состоянию на дату окончания финансового года — 31 марта 2009 года.

5 MIT — Массачусетский технологический институт.

6 Гениальное в маркетинговом отношении имя BlackBerry («Ежевика») было изобретено для RIM культовой калифорнийской компанией Lexicon Branding, прославившейся сотворением таких шедевров, как «Pentium» (для Intel) и «PowerBook» (для Apple).

7 Центральные мощности располагаются в Ватерлоо, а релейные и вспомогательные станции сегодня разбросаны по всему миру.

Мене, мене, текел, упарсин

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №6 от 02 июня 2009 года.

«И ты, сын его Валтасар, не смирил сердца твоего, хотя знал все это, но вознесся против Господа небес, и сосуды дома Его принесли к тебе, и ты и вельможи твои, жены твои и наложницы твои пили из них вино, и ты славил богов серебряных и золотых, медных, железных, деревянных и каменных, которые ни видят, ни слышат, ни разумеют; а Бога, в руке Которого дыхание твое и у Которого все пути твои, ты не прославил. За это и послана от Него кисть руки, и начертано это писание. И вот что начертано: мене, мене, текел, упарсин».

Книга пророка Даниила, 5, 22-25

В истории случаются периоды, когда за внешне мирными изменениями кроются трагедии тектонического масштаба. Люди этих трагедий не замечают либо стараются не замечать, убаюкивая себя обманом: подобное уже было, и за всякой черной полосой непременно придет белая. Своеобразие момента, который мы переживаем сегодня, заключено в том, что, несомненно, белая полоса последует, вот только свершится это в абсолютно ином, перерожденном мире.

Что же такого эпохального усмотрел в заурядном финансовом кризисе автор? Ну, обвалился фондовый рынок, хлынули лавинообразные неплатежи по потребительским кредитам и ипотекам, красочно обанкротились старинные банковские дома, не на шутку зашатался американский автопром, а на горизонте замаячили стагнация экономики, сворачивание производства, инфляция мировой системообразующей валюты и радикальный пересмотр существующих международных торговых отношений — эка невидаль! Все это бывало неоднократно, к тому же разворачивалось во времени не с калейдоскопичной кинематографичностью, как сегодня, а растягивалось на долгие десятилетия (Великая Депрессия). И ничего: доминирующая экономическая система всякий раз выдерживала удар, возрождалась окрепшей, возмужавшей и еще более эластичной. В чем тогда качественное отличие весны 2009 года от, скажем, 1929-го или 1987-го?

Ощущение необычности происходящего, отмеченной, к тому же, еще и гнетущим эсхатологическим привкусом, возникло у меня после облетевшего телетайпные ленты сообщения 30 апреля 2009 года о банкротстве «Крайслера» — младшего брата Большой Тройки американского автопрома. Внешне ничто не предвещало катастрофы: «Крайслер» спасся от кредиторов под крылом Chapter 11 после того, как компании не удалось выполнить ультиматум Барака Обамы, объявленный месяцем ранее: уладить до конца апреля все разногласия с профсоюзом работников автомобильной промышленности (United Auto Workers, UAW), реструктурировать долги кредиторов, завершить объединение с итальянским гигантом FIAT. При выполнении всех условий «Крайслер» получал от правительства гарантии по долговым обязательствам, а также дополнительное финансирование сверх 4,5 миллиарда долларов, которые Джордж Буш самовольно выделил компании, когда Конгресс отверг план спасения автомобильной промышленности, предложенный руководителями Большой Тройки1. В случае невыполнения всех условий «Крайслер» формально банкротился, но при этом… все равно получал правительственные блага в полном объеме!

Председатель правления и генеральный директор «Крайслера» Роберт Нарделли бойко взялся за дело и в авральные сроки добился практически невозможного: уладил разногласия с непреклонными профсоюзными бонзами, пообещав UAW щедрое долевое участие в акционерном капитале компании и возобновление отчислений в прежнем объеме в пенсионные и медицинские фонды, добился от крупнейших кредиторов (JPMorgan Chase, Citigroup, Morgan Stanley и Goldman Sachs, которым принадлежит 70% общего долга «Крайслер» в размере 6,9 миллиарда долларов) согласия погасить обязательства в объеме 30% от изначальной задолженности и полностью обговорил детали слияния с итальянскими автомобилистами.

Подвох объявился там, где его меньше всего ждали: заартачилась кредиторская «мелкота», которой почему-то не захотелось наступать на горло собственных жалких финансовых интересов во имя патриотических идеалов. «Мелкота», представленная так называемыми non-TARP Lenders — кредиторами, не повязанными с правительством обязательствами по Программе спасения проблемных активов, уперлась рогом в цифру 60% от изначальной задолженности «Крайслера» и ни в какую не соглашалась на 30%.

Уперлась «мелкота» и уперлась, «Крайслер» развел руками, едва скрывая загадочное удовлетворение, и отнес в суд заявление о банкротстве. Обамовская администрация приняла решение «Крайслера» благосклонно и с ходу задала тон общественного оптимизма, высказав предположение о «хирургическом» характере процедуры, которая в худшем случае должна растянуться на один-два месяца (вместо традиционных 6–12). На этапе утверждения плана реабилитации «Крайслер» получит от 3 до 3,5 миллиарда правительственных денег для поддержания текущей деятельности, а после реструктуризации — еще 4,5 миллиарда на возобновление производства. В «новом» «Крайслере» править бал будет… профсоюзная организация (UAW), которой отойдет 55% акций автомобильной компании, правительство довольствуется статусом миноритарного акционера, техническое же управление ляжет на плечи итальянских профессионалов из FIAT.

От «мелкоты», чьи крохоборские капризы2 довели гордость национального автопрома до технического дефолта, президент Барак Обама демонстративно отрекся («I do not stand with them3»), и этого было достаточно, чтобы СМИ запустили вторую волну «Всенародной Ненависти»4: «жадные спекулянты», «стервятники», «преступники» — какими только эпитетами не наградили несчастных заимодавцев, имевших наглость потребовать от «Крайслера» уважения к собственным долговым обязательствам. Параллельно началась старинная и популярная американская забава — «охота на ведьм»: доброхоты раскопали имена «мелкоты» — Фонд Оппенгеймера, Управление капиталом Перелла Вайнберг, хедж-фонд «Ксерион», консультационная группа Stairway Capital… Бедолаги даже пожаловались судье Гонсалесу, ведущему дело о банкротстве «Крайслера», на поступающие в адрес топ-менеджеров анонимные угрозы лишить жизни.

Вся эта свистопляска удачно заглушила трезвые голоса видных политиков, которые неоднократно обращали внимание общественности на полнейшую нежизнеспособность «Крайслера» (например, Боба Коркера, сенатора-республиканца от штата Теннеси). Под тот же шумок производственные мощности компании были остановлены с 1 по 10 мая до лучших времен, то есть до «завершения переходного периода, который предположительно займет от 30 до 60 дней», как сказано в иске о банкротстве. Закрылись заводы в Брамптоне и Виндзоре (оба в Канаде — на улице оказалось, соответственно, 2 700 и 4 400 работников), закрылся цех по производству запчастей в Торонто (300 человек), ранее остановились сборочные линии в Сент-Луисе и Ньюарке, еще восемь предприятий были исключены из плана по реструктуризации «Крайслера» и, следовательно, подлежат ликвидации до 2010 года.

Рискну, пожалуй, высказать предположение, что ни через 30, ни через 60 дней доверчивое человечество не станет свидетелем волшебного возрождения культовой автомобильной компании. Не станет и через год. Скорее всего, мы вообще никогда больше не увидим «Крайслер» в списке alive and kicking, живущих и дергающих ножками предприятий5. Почему так? Да потому, что в банкротстве «Крайслера» виноваты не миноритарные кредиторы, не Джордж Буш с Бараком Обамой и даже не бездарное руководство Роберта Норделли, приглашенного в 2007 году менеджера из универмагов Home Depot, чье знакомство с автопромышленностью начинается и заканчивается собственным автомобилем. Скажу больше: в банкротстве «Крайслера» не виноват даже… сам «Крайслер»!

А кто же тогда? Вот тут, собственно, мы и подходим к «трагедии тектонического масштаба», предчувствие которой было заявлено в самом начале статьи: в гибели «Крайслера» виновата сама американская цивилизация! Виновата блестящая, талантливая, креативная, могучая империя, которая приблизилась к собственному историческому закату, избежать коего не представляется возможности, ибо невозможно обмануть сам ход истории. Der Untergang des Abendlandes6, провозглашенный Освальдом Шпенглером на заре ХХ века, плавно перешел в Закат Америки на заре века XXI-го. И в этом — ничего личного, простая констатация очевидного.

Каким образом банкротство «Крайслера» связано с общим упадком американской цивилизации? Самым непосредственным. Дело в том, что «Крайслер» — это не какой-то там очередной воровской банк или спекулятивная контора лихоимцев, подорвавшихся на пузыре липовых CDO и MBS. «Крайслер» — идеальный производитель, наделенный всеми атрибутами компании-победителя: блестящей генетикой, творческой изобретательностью, инновационными откровениями и маркетинговой мудростью. «Крайслер» — безупречная компания, которой, несомненно, случалось оступаться, однако она всегда находила быстрый и эффективный способ поправить положение. Такая компания не может погибнуть per se, а только — в результате не зависящего от нее и неблагоприятного стечения обстоятельств.

Именно такие обстоятельства стали складываться вокруг «Крайслера», начиная с далеких 70-х годов. Читателю интересно будет узнать, что легендарной компании на протяжении ее истории неоднократно доводилось бывать на грани банкротства, однако в самую последнюю минуту она находила силы для мобилизации и быстрого возрождения. Одна незадача: что бы ни делали гениальные руководители «Крайслера» (о них — речь чуть ниже), какие бы блестящие концепт-кары ни разрабатывали его талантливые инженеры, какие бы модные тренды на рынке ни задавали перспективные модели (чего стоит одна лишь оригинальная концепция минивэнов!) — в конечном итоге все усилия оказывались напрасными. Возрождаясь из пепла, «Крайслер» снова и снова попадал в долговую яму, его финансовое положение ухудшалось от десятилетия к десятилетию, пока, наконец, компания не утратила самостоятельность после поглощения ее немецким «Даймлером» в 1998 году. Однако — обо всем по порядку.

Культовую автомобильную компанию учредил не очередной Воровской Барон XIX века, а выдающийся управленец и инженер, трудяга и хрестоматийный селфмейдмен Уолтер Перси Крайслер. Многолетнюю карьеру железнодорожного менеджера Крайслер прошел по полной лестнице: рядовой машинист паровоза, путевой механик, механик депо, специалист по «притирке клапанов», бригадир, начальник депо, конструктор-механик подразделения, старший конструктор.

Кульминация карьеры Крайслера пришлась на 1910 год, когда он стал заведующим производством локомотивов питсбургского ALCO (American Locomotive Company). Здесь его приметил Джеймс Сторроу, банкир, контролировавший ALCO и General Motors, который с ходу предложил Крайслеру возглавить предприятие Buick Motor Company (подразделение GM). Сторроу не ошибся в своем выборе: за пять лет Крайслер в прямом смысле слова возродил гибнущее автомобильное производство, превратив «Бьюик» в доходную цветущую компанию.