Чужие уроки — 2009

2 Производитель оригинального оборудования (англ.).

3 Разработчик и производитель оригинального оборудования (англ.).

4 И, как водится, не прогадал: рыночная стоимость его инвестиции в бумаги BYD этим летом перевалила за 1 миллиард долларов!

5 Забавно, что до обращения к Asus наладонники для Palm изготавливала как раз HTC, однако к моменту выхода Treo 500v на рынок в 2007 году HTC, приступившая к выпуску гаджетов под собственной торговой маркой, уже превратился в злейшего врага Palm.

6 Acer — американская компания (англ.).

7 Mainland — континентальный Китай, отличный от островного присутствия его единой цивилизации.

8 Остров Тайвань входил в состав Японской империи с 1895 по 1945 годы.

9 Профилирующая дисциплина, выбранная в качестве специализации в вузе.

10 Экономические науки (англ.).

11 Где, как известно, находится штаб-квартира Microsoft. Билл Гейтс и Стив Баллмер — закадычные друзья Шер Вонг.

Скрип сыра

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №9 от 09 сентября 2009 года.

«Хочешь поймать мышь — научись скрипеть, как сыр».

Чарльз Тенди, воскреситель компании RadioShack

От: RadioShack

Кому: Сотруднику RadioShack

Тема: Ваша бывшая работа

В августе текущего года компания RadioShack увольняет 400 работников по электронной почте. Сотрудники, подлежащие увольнению, получают письма следующего содержания: «В настоящий момент проводится оповещение о сокращении штатов. К сожалению, Ваше рабочее место ликвидировано».

Этим идиотским посланием руководство RadioShack «обрадовало» своих пролетариев в 2007 году, обретя тем самым почетное место в номинации «101 корпоративный кретинизм года», присуждаемой финансовым порталом money.cnn.com.

Годом раньше генеральный директор RadioShack ушел в отставку после того, как газета «Форт Норт Стар Телеграм» уличила его в подделке резюме: Дэвид Эдмондсон как бы невзначай приписал себе ученые степени в теологии и психологии, которых у него отродясь не было.

Оба внешне разноплановых эпизода иллюстрируют картину глобальной деградации, которую переживает в наши дни эта некогда культовая и выдающаяся компания. Подлинной же кульминацией вырождения стала процедура масштабного и дорогостоящего ребрэндинга, затеянная в 2009 году: руководству вдруг показалось, что избавление от слова Radio и сокращение названия до панибратского The Shack позволит модернизировать имидж и возродить популярность среди молодежи.

Увы, ни модернизация, ни тем паче дружба с молодежью RadioShack не светят: как бы компания ни переименовывалась, ее имидж намертво спаян с представлением о чем-то бесконечно посредственном, жалком, лишенном даже намека на cool1 и — главное! — неоправданно дорогим. На полках RadioShack сегодня пылится тусклая ширпотребная электроника, которую запросто можно купить в любом гипермаркете вроде Wal-Mart и Best Buy, причем в улучшенном ассортименте и гораздо дешевле.

«Как они вообще умудряются оставаться в бизнесе?!» — вот ключевой вопрос, будоражащий воображение обывателя, в очередной раз проходящего мимо совершенно опустевшего магазина RadioShack: счастье, когда в секции батареек мелькнет тень шального шоппера! Дошло до сарказма: «Не иначе, — иронизируют американцы, — RadioShack превратился в прикрытие для наркокартеля или того хуже — в таинственный проект какого-то влиятельного государственного ведомства!»

Шутки шутками, но чертовски сложно найти рациональное объяснение годовому обороту в 4 миллиарда 821 миллион долларов и содержанию штата в 37 с половиной тысяч голов торгового люда при повально скептическом отношении населения к стремлению корпоративного старпёра набриолинить лысину в потугах сойти за своего в молодежной тусовке.

После долгих раздумий мне удалось-таки вывести для себя «формулу успеха» RadioShack образца 2009 года. К великому сожалению, для будущего компании эта формула звучит совсем неутешительно: «ИНЕРЦИЯ». Инерция потребительской памяти о некогда великом торговом храме, в котором передовая наука уникальным образом соединялась с жаждой любознательных обывателей соорудить технологическое чудо собственными руками.

Мое знакомство с RadioShack началось заочно в конце 80-х годов. О чудо-магазинах, наполненных уникальными конструкторами, из которых можно собрать самостоятельно что угодно — от любительской радиостанции до спутникового приемника, мне рассказывали взахлеб американские партнеры по бизнесу. Из RadioShack был родом и мой первый цифровой коротковолновый ресивер, Realistic2, который — поверите ли? — жив и поныне.

В 1993 году RadioShack открыла — увы, совсем ненадолго — два магазина в Москве, и не было недели, чтобы я не отоваривался в них мелкими мужскими радостями — будь то цифровой вольтметр, набор миниатюрных отверток (эпоха повальной китайской мимикрии тогда еще не наступила) или уникальное телефонное реле, автоматически блокировавшее после поднятия одной из трубок в доме все остальные аппараты.

Кульминацией счастья, подаренного мне RadioShack, стала акустическая система, которую я самостоятельно собрал из элементов, купленных в московских магазинах компании. Сабвуфер с креплением для монтажа в заднем сиденье автомобиля, шесть динамиков с универсальными («выпили лобзиком сам!») кожухами, три усилителя, пять кроссоверов, семь фильтров шумоподавления — все это волшебное хозяйство было соединено и смонтировано на листе фанеры дрожащими от ответственности руками филолога!

Монтажный фанерный лист отхапал две трети багажника автомобиля, однако бытовое неудобство тысячекратно компенсировалось удовольствием от демонстрации акустического агрегата друзьям и знакомым: «Хочешь сказать, ты все это СОБРАЛ САМ?!!» Вот они — незабываемые миги счастья, в которые даже самые ущербные в техническом отношении мужчины ощущали себя Николой Тесла!

Сегодня от былой специализации RadioShack — магазина электронных полуфабрикатов для «самоделкиных» — не осталось и следа: в ассортименте компании, дай бог, сохранилось 5% некогда традиционной продукции. Тем не менее память народная жива. Жива инерция. Из них-то и материализуются почти пять миллиардов долларов торгового оборота.

RadioShack — компания, уникальная не просто былым имиджем, но и парадоксальной историей. Навскидку даже не берусь назвать другую, чей финансовый успех пришел бы в обмен на отказ от самобытности! Чем дальше RadioShack отдалялась от изначальной парадигмы, тем выше становился торговый оборот и тем быстрее компания приближалась к… гибели! С годами утрата самобытности украдкой подвела к потере индивидуальности (примерно к концу 90-х), а затем уже не осталось ничего, кроме помянутой инерции потребительской памяти.

Последнее и самое важное: судьбу свою RadioShack лепила добровольно и самостоятельно. Не было враждебных поглощений, не было катастрофических цугцвангов, вызванных нехваткой наличности, не было выкручивания рук со стороны нетерпеливых кредиторов. Компания развивалась гармонично, руководство избегало скоропалительных решений, обстоятельно присматривалось к модным веяниям, умело выдерживало паузу, предоставляя конкурентам право (и риски) первородства.

Характерный пример: когда в 1978 году RadioShack3 решилась наконец продавать собственный персональный компьютер (TRS-80), на рынке уже три года властвовал легендарный MITS Altair 8800. Но даже в этот момент руководство компании скептически относилось к перспективам нового направления в бизнесе: «Три тысячи компьютеров в год — предел наших мечтаний», — трезво заявил на заседании правления вице-президент Джон Роуч (между прочим, инженер-компьютерщик по образованию). «Ну что вы! Минимум 50 тысяч!» — возразил Стив Лейнингер, разработчик TRS-80. «Херня!»4 — обрубил начальник и дал добро на производство трех тысяч «персоналок».

В первый же год RadioShack продала 53 тысячи экземпляров TRS-80, однако это обстоятельство нисколько не умаляет здравомыслия руководства компании: лучше, как говорится, перестраховаться, чем кусать локти от излишнего оптимизма.

Предусмотрительность и трезвый расчет руководства блестяще дополнялись умением RadioShack загребать жар чужими руками. Скажем, в конце 90-х компания адаптировала концепцию «Магазин в магазине», позволившую в рамках собственной торговой сети открыть эксклюзивные представительства таких монстров, как Sprint Communications, Compaq Computer Corp. и Thompson Multimedia. Расходы по переоборудованию торговых площадок RadioShack, оснащению новых стендов, оформлению витрин и расширению ассортимента легли при этом на плечи партнеров.

Получается, перед нами чуть ли не идеальная торговая компания? Добавьте сюда солиднейшие обороты, скромную, но все же прибыль и колоссальное присутствие во всех городах и весях Соединенных Штатов от океана до океана (4 653 собственных магазина, 688 киосков в торговых моллах, 8 сервисных центров и 1 408 дилерских подразделений). В чем же подвох? Откуда этот скептицизм и пессимизм, окружающий сегодня любую инициативу компании?

Разбор полетов начнем по традиции — с корпоративной колыбели. RadioShack родилась дважды. Вернее — трижды. И данное обстоятельство не преминуло сказаться на всей генетической парадигме компании. Первое рождение состоялось в 1919 году в техасском захолустье Форт Норт, где два безмерно приземленных, но и весьма изобретательных молодых человека — Нортон Хинкли и Дэвид Тенди — открыли лавку по продаже полуфабрикатов для ремонта и изготовления кожаной обуви! Звучит, конечно, не импозантно, но только вдумайтесь в изгиб мысли: не мастерскую по производству обуви и даже не магазин по ее продаже, а лавку, снабжающую кожаными стельками, кожаными подошвами и кожаными языками всех местных обувщиков! Креативным импульсом послужило житейское наблюдение: всякий раз, как Нортону или Дэвиду требовалось залатать прохудившуюся обувку (надо полагать — не от сытной жизни), они сталкивались с хроническим дефицитом «запчастей» в ремонтных мастерских.

Не поверите, но Hinckley-Tandy Leather Company занималась своей кожаной туфтой… тридцать лет! Стельки, языки, подошвы… ну, и что там еще бывает на сопредельных территориях — больше ничего. 30 лет без малейшего полета фантазии, без намека на прорыв за грань зажиточности. Даже о подлинном богатстве не было речи: так, крепкий достаток для двух добропорядочных техасских семейств. И на том спасибо. Не удивительно, что в годы Второй мировой войны, когда производство обуви подпало под государственное нормирование — две пары на взрослого человека в год, — бизнес Хинкли и Тенди быстро задышал на ладан.

В 1947 году сын Дэвида Тенди Чарльз вернулся со службы на флоте и взял на себя бразды правления. К тому времени у Hinckley-Tandy Leather Company было аж пять магазинов, которые вместе с продажами по почтовому каталогу давали 750 тысяч долларов годового оборота.

Предложение Чарльза Тенди оставить, наконец, в покое стельки, подошвы и языки и заняться поставками кожаных заготовок для кошельков, портмоне, дамских сумочек и — жутко вымолвить! — брючных ремней вызвало страшное потрясение в стане семейных представлений о бизнесе. Нортону Хинкли ересь молодого Тенди показалась столь чудовищной, что он даже изъял свою долю и учредил самостоятельную компанию, которая — угадали! — продолжила священное дело обувных компонентов. Разумеется, на привычном микроскопическом уровне.

Несмотря на всю революционность замыслов новый семейный бизнес — Tandy Leather Company — достиг своего предела уже через семь лет после радикальной смены парадигмы. Разумеется, со стельками, подошвами и языками не приходилось и мечтать о 67 магазинах в 36 штатах и 8 миллионах долларов годовых продаж, однако Чарльзу Тенди явно хотелось большего. Сырье для кошельков, портмоне и сумочек, увы, большего не позволяло.

Прежде чем оглядеться по сторонам и в очередной раз радикально пересмотреть парадигму бизнеса, Чарльз Тенди провел блестящий до головокружения маневр по консолидации власти и капитала. Сначала он продал Tandy Leather Company почтенной бостонской конторе American Hide and Leather, а затем, когда новый бизнес окончательно зашел в тупик, выкупил его долговые обязательства, использовав семейные сбережения, что позволило заполучить контроль уже над объединенной компанией.

Чарльз Тенди стал председателем правления General American Industries (так называлась Tandy Leather Company после объединения с American Hide and Leather) в ноябре 1959-го, а через год вывел компанию на Нью-Йоркскую фондовую биржу под именем Tandy Corporation.

Теперь самое время рассказать о втором рождении RadioShack. Оно состоялось в далеком 1921 году, когда братья Теодор и Мильтон Дойчманны открыли лавку в центре Бостона по продаже деталей для новомодного хобби — радиолюбительской связи. Если кому-то из читателей корпоративная история семейного бизнеса Тенди показалась занудством, то призываю их не спешить с выводами: история компании RadioShack в том виде, как ее воплотили в реальность братья Дойчманны, — это занудство в кубе. Причем продолжалось оно не 30 лет, а 42 года!

Когда Чарльз Тенди выкупил в 1963 году полностью обанкротившуюся RadioShack за 300 тысяч долларов, на балансе компании Дойчманнов числилось девять магазинов плюс почтовый каталог! И больше ничего. За 42 года развития. Или… почти ничего?

Именно в этом «почти» скрывается величайший секрет успеха RadioShack. Гениальный менеджер Чарльз Тенди безошибочно определил самую сильную сторону бизнеса Дойчманнов и запустил развитие компании в единственном направлении, какое только и могло укрепить ее уникальный культовый статус. Этим статусом RadioShack безоговорочно пользовалась долгие 30 лет, после чего, к сожалению, утратила его в результате внешне безупречных, а по сути — бестолковых и безответственных действий новых управленцев.

Чарльз Тенди скоропостижно скончался в 1978 году. Какое-то время новое руководство еще придерживалось (видимо, по инерции, так как понимания «великого секрета» RadioShack уже не было) его деловых принципов, которые хоть и сдерживали экстенсивный рост компании, однако подпитывали ее эксклюзивность, поддерживали уникальный имидж и выделяли из числа безликих конкурентов, вынужденных оперировать на смежных территориях.

На самом деле «великий секрет» RadioShack прост до безобразия: в 1963 году у практически обанкротившейся компании на балансе были девять магазинов, почтовый каталог, куча долгов и… репутация ведущего мирового дистрибьютора электронных запасных частей для радиолюбителей! Дистрибьютора именно мирового, поскольку по уникальным каталогам RadioShack отоваривались энтузиасты-радиолюбители из Японии, Франции, Германии, Австралии, Канады, Испании, Греции и Бразилии.

В основе бизнес-концепции Чарльза Тенди лежало представление именно об эксклюзивности бизнеса RadioShack. Ради этой эксклюзивности он пожертвовал даже семейными традициями кожевенного производства: к 1975 году Tandy Corporation начисто избавилась от всех подразделений, не задействованных в производстве и реализации электронных запчастей и полуфабрикатов.

Понимание Чарльзом Тенди эксклюзивности бизнеса RadioShack определяло и экономическое своеобразие его деловой концепции. Традиционные представления диктовали торговой сети снижение цен за счет увеличения объема продаж. Подход Тенди был прямо противоположным: он радикально сократил ассортимент каталога RadioShack (с 20 тысяч наименований до 2 500, пользующихся наибольшим спросом), однако же сохранил при этом цены на относительно высоком уровне.

Конкурентоспособность товаров RadioShack поддерживалась за счет двух обстоятельств. Первое — уже помянутая эксклюзивность бизнеса и практически полное отсутствие конкуренции. Второе — исключение посредников из цепи поставщиков с последующим переходом, по мере сил и возможностей, на собственное производство. В конце 70-х годов ассортимент RadioShack почти целиком состоял из электронных деталей и полуфабрикатов, изготовленных на прямых и аффилированных предприятиях Tandy Corporation.

Даже в конце 80-х, когда радикальная смена деловой парадигмы уже стояла на повестке дня компании (через пару лет руководство Tandy Corporation распродало все производственные линии, сосредоточившись на розничной продаже готовой чужой продукции), собственные товары составляли более 50% ассортимента торговой сети RadioShack. 25 заводов в Северной Америке и 6 заводов в Европе, Австралии и Азии изготавливали для RadioShack всю линейку продуктов — от оловянного припоя и проводов до микрочипов, транзисторов и даже готовых радиоприемников марки Realistic.

Бизнес-концепция Чарльза Тенди, безусловно, сдерживала обороты продаж компании в абсолютном выражении, но и обеспечивала, помимо эксклюзивности имиджа и застолбленной ниши на рынке, неслыханный для розничных сетей коэффициент валовой прибыли на уровне, постоянно превышающем 50%.

Было бы несправедливо обвинять новое руководство компании в безответственном отношении к деловому наследию Чарльза Тенди. Уже в середине 70-х годов стало очевидно, что радиолюбительское хобби доживает последние деньки, и требуется радикальный пересмотр профильного ассортимента RadioShack. Однако — ассортимента, а не основополагающих принципов. Один из таких принципов, задающих меру уникальности и эксклюзивности RadioShack, ориентировал компанию на любителей техники, предпочитающих не столько пользоваться электронными игрушками, сколько собирать их своими руками.

Если бы новое руководство компании сохранило верность идеям Тенди, переход от радиолюбительской парадигмы к персональным компьютерам, а впоследствии — к мобильной связи, не привел бы к трагической утрате индивидуальности. Как я уже отмечал, Tandy Corporation в числе первых вскочила на подножку поезда информационных технологий, и это обстоятельство долгое время позволяло компании на равных конкурировать и с Apple, и даже с IBM.

Проприетарные модели «персоналок» — Tandy 1000 и Tandy 2000 — были не только дешевле продукции IBM, но и производительнее за счет встроенной функциональности, а также улучшенных звуковой и видеокарт. Однако в середине 80-х RadioShack уже играла на чужой территории. Первый удар нанесла низкая совместимость с компьютерами IBM, второй — скромные финансовые и производственные возможности Tandy Corporation, абсолютно несопоставимые с возможностями «голубого гиганта».

Не спасла Tandy Corporation и покупка в марте 1988 года GRiD Systems, крупнейшего производителя лэптопов: в начале 90-х компания уже полностью утратила конкурентоспособность и была вынуждена продать AST Computers все линии по производству персональных компьютеров.

Что произошло дальше, читатели уже знают: к середине 90-х Tandy отказалась от всякого производства (нарушив тем самым и второй основополагающий деловой принцип Чарльза Тенди, гарантировавший эксклюзивный имидж RadioShack) и сосредоточилась на розничной продаже чужих товаров — компьютеров Compaq, телевизоров RCA (Thomson), наладонников Palm, а в наши дни — коммуникаторов Blackberry и яблочных iPhone.

Результат налицо: безликая RadioShack торгует от океана до океана шаблонным ассортиментом электронного ширпотреба, напрочь лишенного эксклюзивности, по ценам хуже, чем у конкурентов. Свое берет дешевыми батарейками, не гарантийным ремонтом всего подряд, что только ломается, и… инерцией былой потребительской памяти!

Как вы понимаете, никакого будущего у подобного прозябания нет и быть не может. Впрочем, руководству компании заниматься будущим некогда: оно с головой погружено в корпоративные торжества, приуроченные к переименованию RadioShack в The Shack.

Можно, кстати, рекомендовать и другие названия, давно пользующиеся популярностью у разочарованных завсегдатаев: например, RatShack5 или RadioSchlock6!

Примечания

1 Классный, крутой, стильный (амер.).

2 Одна из проприетарных торговых марок RadioShack.

3 В период с 1963 по 2000 год компания носила имя Tandy Corporation.

4 Именно так и сказал: «Horseshit!»

5 «Крысиная будка» (англ.).

6 РадиоБарахло (амер. из идиш).

Кардиган для Барби Буш

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №10 от 07 октября 2009 года.

4 сентября 2009 года, «New York Times»: «В воскресенье в возрасте 89 лет в собственном доме (Болдер, штат Колорадо) скончалась Нэнси Талбот, чей проницательный взгляд и цветовое чутье позволили мужу превратить маленький бутик в гигантскую розничную и торгующую по каталогам компанию, которая удовлетворяет запросы женщин, предпочитающих одежду классического стиля по доступным ценам.

По словам дочери, Нэнси Талбот скончалась от осложнений, наступивших в результате болезни Альцгеймера. Миссис Талбот, выпускница школы Шипли и колледжа Рэдклифф1, использовала свой патрициански изысканный вкус и слабость к светлым тонам для изготовления добротной, доступной и элегантной одежды для американок послевоенного периода. Покрой был скорее классическим, чем модным, и тем самым идеально подходил для тех, кого популярный «Women’s Wear Daily» именовал «женщинами из загородного клуба».

Из маленькой семейной лавки в Хингаме, южном пригороде Бостона, империя Talbots разрослась до розничной сети, представленной в 586 городах Северной Америки. Продажи Talbots в 2008 году составили полтора миллиарда долларов, их большая часть была реализована через 55 миллионов каталогов, которые компания разослала в прошлом году».

Уход из жизни матриарха Talbots — событие, конечно, печальное. Однако более чем почтенный возраст Нэнси Талбот позволяет скрасить уныние отвлеченными размышлениями о судьбе всей американской текстильной розницы. Тем более что времена для нее наступили незавидные: сегодня на ладан дышит не только империя Talbots вместе с конкурентами, но и само понятие retail, представители которого в различных сферах продаж демонстрируют из квартала в квартал чудовищную динамику убытков, напоминающую авиационный штопор.

Разумеется, негативная динамика в значительной своей части вызвана общим экономическим спадом и тотальным кризисом, который охватил все сферы деловой активности — от финансов и торговли недвижимостью до здравоохранения и трудоустройства. Очевидно, что в условиях, когда потенциальные клиенты либо стали получать меньше денег, либо вообще лишились работы, уровень продаж в магазинах будет падать. Проблема же в том, что штопор текстильной розницы, и в частности Talbots, начался еще до того, как рухнул американский real estate, а банки разорились на многоуровневых рисковых деривативах.

Посмотрите на приведенной здесь табличке, как выглядят показатели прибыли/убытка до вычета налогов у Talbots и его основного конкурента Ann Taylor.

Показательно, что все эти годы руководство Talbots не сидело сложа руки, а судорожно изобретало все новые и новые формы привлечения клиентов: открывало магазины одежды для детей и мужчин, диверсифицировало профильный бизнес (специализированные магазины для тучных дам, магазины для миниатюрных особ, магазины для тех, чей возраст не принято поминать ни при каких обстоятельствах). Даже конкурентов скупало! И все впустую. Показатели продаж продолжали снижаться, пока, год назад, не вылились в коматозный убыток. Пришлось в авральном порядке ликвидировать все непрофильные направления (дети, мужчины) и избавляться от только вчера поглощенного конкурента (The J. Jill Group).

Как такое могло случиться? Попробуем разобраться.

* * *

Рудольф Талбот унаследовал от отца крохотную галантерейную лавку в 1947 году. Отец Рудольфа основал лавку в 1945-м без малейшего соображения, что в ней продавать и вообще — для чего она ему потребовалась. В 1946 году семейная торговая точка обрела хоть какую-то смысловую опору в виде франчайзинга Johnny Appleseed’s — магазина детской, мужской и женской одежды, открытой в деревне Беверли, к северу от Бостона, в том же году. В 1947-м отец Рудольфа скоропостижно скончался, и дело перешло к сыну и его жене Нэнси.

Нэнси настояла на том, чтобы избавиться от совершенно безликого ассортимента Johnny Appleseed’s и сосредоточиться на чем-то одном. Например, на женской одежде. Причем не на всякой, а на особенной — той, что нравилась самой Нэнси: скромной, но со вкусом, неброской, но качественного пошива, далекой от модных трендов, но элегантной.

Читатель уже догадался, что в голове Нэнси Талбот прочно сидели стереотипы, привитые в элитных учебных заведениях Америки. Стереотипы британского шика. Вывеску «Johnny Appleseed’s» ликвидировали, на ее место водрузили гордую родовую надпись «Talbot’s», а двери в магазинчик выкрасили в ярко-красный цвет — фирменную фичу, которая со временем превратилась прямо-таки в культовую эмблему le bon gout2: красная дверь первой торговой точки Talbots, открытой по адресу 164 North Street в Хингаме, поныне служит объектом паломничества местных молодоженов для ритуальной фотосессии.

В послевоенной Америке (как, впрочем, и в довоенной) существовали два массовых стереотипа о том, какую одежду должна носить честная женщина: французский и британский. Французская модель ассоциировалась с либертарианством, шампанским, Парижем, непринужденностью, раскованностью и роскошью — это в положительной парадигме. В отрицательной haute couture3 шел рука об руку с вульгарностью, распутством, фривольностью и богатством напоказ.

Британская модель, напротив, уносила воображение американских женщин к истокам Paradise Lost4: благородного и недоступного Альбиона, растворенного в тумане исторического исхода. Британский стиль в одежде ассоциировался с высоким качеством, «вечными» линиями, находящимися вне моды, и цветовой сдержанностью. Аккурат такую модель и задумала реализовать Нэнси Талбот в продукции семейного бизнеса.

Принято считать, что коммерческий успех Talbots был обусловлен приобретением в 1948 году списка подписчиков журнала The New Yorker. Рудольф и Нэнси разослали по трем тысячам адресов свою рекламную листовку, что позволило не только распродать весь пылящийся на полках хингамской лавки ассортимент женской одежды, но и заложить основы грандиозного каталожного проекта.

Безусловно, в техническом отношении «прямой маркетинг» стал тем каналом, который позволил Talbots преодолеть трудности сбыта в деревне Хингам. Тем не менее ключевыми моментами явились совершенно иные обстоятельства: уже помянутый британский стереотип и изменения в демографической географии.

Наши постоянные читатели наверняка помнят историю легендарного Уильяма Левитта и феномен «левиттаунов»: массового строительства пригородных домиков по ценам, доступным даже самым малообеспеченным горожанам. Громадная шапка, украсившая выпуск «Newsday» от 7 мая 1947 года — «Строительный проект на Лонг-Айленде: 2 тысячи домов по цене 60 долларов в месяц!» — была не рекламной шумихой, а началом великого исхода молодых семей из душных городов и метрополисов.

В одночасье деревенская Америка превратилась из бесперспективного в коммерческом отношении болота в бурлящий поток торговли around the clock5. Сотни тысяч людей оставляли города и переселялись в буколические «левиттауны», сохраняя при этом не только городские вкусы и привычки, но и консюмеристский жор. Этот жор и призваны были удовлетворять сельские ритейлеры типа Talbots.