Парадокс перфекциониста

Лутар и ее коллеги обнаружили, что основной причиной злоупотребления алкоголем или наркотиками, а также частых стрессов среди социально благополучных подростков, как правило, являлась «ярко выраженная родительская критика как девочек, так и мальчиков, а также отсутствие внешкольного надзора». С одной стороны, участие большинства родителей в жизни своих детей сегодня явно недостаточное. С другой стороны, в то ограниченное время, которое родители проводят со своими детьми, они проявляют излишнюю озабоченность своим каждодневным отсутствием и сверх всякой меры вмешиваются в жизнь детей, что ведет к «ярко выраженной родительской критике».

Исследование, проведенное в семье, где есть старшие дети, позволило получить дополнительное представление о хрупком равновесии, золотой середине, лежащей между избыточной и недостаточной заинтересованностью2. Старшего ребенка с большей вероятностью сочтут одаренным, и несоразмерно большое число студентов престижных учебных заведений — старшие дети. По крайней мере, отчасти это связано с тем, что старшим детям родители уделяют больше времени и внимания. Однако также более вероятно, что, в отличие от своих братьев и сестер, старший ребенок станет перфекционистом. Отчасти это происходит по той причине, что родители проводили с ним больше времени и, соответственно, он имел в жизни меньше периодов, «свободных от критики». В свою очередь, следует отметить, что необходимость предоставить детям пространство для маневра не оправдывает родительского невнимания. Перефразируя Аристотеля с его учением о золотой середине, можно сказать, что смысл заключается в проявлении заинтересованности в правильное время, в правильной степени, с правильными намерениями и правильным образом. Конечно, как известно любому родителю, это легче советовать, чем сделать.

Простой пример осуществления принципа золотой середины в образовательной практике можно найти в школах Монтессори. Цель классных занятий по методике Монтессори состоит в том, чтобы воспитать «чувство свободы в структурированной среде». Недостаточная заинтересованность — это свобода, у которой нет структуры или границ; чрезмерная заинтересованность — это структура или границы, в которых нет свободы3. Трудно не поразиться спокойной сосредоточенности учеников школ Монтессори, глубоко погруженных в выполнение индивидуальных или групповых заданий. Хотя маленькая девочка знает, что учитель придет на помощь, когда ей потребуется, и он не только хвалит, но и, когда надо, делает замечания, фактическая вовлеченность учителя в процесс сведена к абсолютному минимуму: столько участия, сколько необходимо, и столько свободы, сколько возможно. По сути, учитель создает безопасную среду, которая соответствует возрасту ребенка. Затем в этой среде ребенку предоставляется свобода действий.

Михай Чиксентмихайи вместе с Кевином Ратунде провел исследование, в котором сравнил школы Монтессори с традиционными4. Одно из главных различий состояло в том, что ученики традиционных школ основную часть времени проводят слушая и записывая уроки, то есть занимаются высокоструктурированной деятельностью. Напротив, ученики школ Монтессори больше времени тратят на участие в независимых проектах, как индивидуальных, так и групповых. Этот вид деятельности предполагает сочетание свободы и организованности. Неслучайно у учеников Монтессори более доброжелательное отношение к своим одноклассникам, учителям и школе. Они активнее участвуют в школьных занятиях, более энергичны и демонстрируют высокий уровень внутренней мотивации.

Разминка. Создавали ли вы другим людям, детям или взрослым, благоприятную для обучения среду, в которой было достаточно свободных от критики периодов и предполагалась соответствующая заинтересованность? Имелась ли такая среда в вашей жизни?

Нормальные родители

Свет на проблему здоровой родительской заинтересованности проливает работа о детском развитии влиятельного британского педиатра и психоаналитика Дональда Винникотта5. Хотя Винникотт сосредоточен на роли матери, аналогичным образом его идеи распространяются на роль отца, а также на всех, кто принимает активное и непосредственное участие в воспитании детей.

Вначале, объясняет Винникотт, ребенок всецело зависит от матери: это полный физический и психологический симбиоз. На этом этапе ребенок нуждается в матери, которая отзывается на все его желания, кормит и качает на руках. Постепенно, чтобы помочь ребенку повзрослеть — стать независимой и полноценно функционирующей личностью, — матери следует отойти в сторону. Вместо того чтобы идеально соответствовать, иными словами, немедленно и полностью удовлетворять всякую потребность ребенка, как говорит Винникотт, ей следует адекватно реагировать. Такой «неидеальный опекун», которого Винникотт называет нормальной матерью, «начинает с практически полной адаптации к потребностям своего младенца и постепенно проявляет все меньшую и меньшую заботу по мере роста его способности исправлять свои промахи».

Нормальная мать не бросает ребенка на произвол судьбы, но разрешает ему бороться. Например, вместо того чтобы немедленно брать ребенка на руки всякий раз, когда он плачет, мать постепенно приучает его самостоятельно справляться с некоторыми неудобствами — разумеется, до тех пор, пока он остается в безопасности. Осознавая, что он не всегда может положиться на свою мать, ребенок учится надеяться на самого себя — и успокаивается. По мере того как мать все чаще и чаще, но постепенно и тактично «недоглядывает» за ребенком — то есть, по словам Винникотта, приучает его к «всевозрастающей неудаче адаптации», — ребенок развивает в себе способность взаимодействовать с внешним миром, не зависящим от матери. Понимая, что неудача является неизбежной частью внешнего мира, мать, которая действительно заботится о своем ребенке, в условиях предсказуемой среды, в манере имитации и в подходящем для ребенка темпе готовит его к тому, с чем ему придется столкнуться в жизни.

Процесс отдаления — временны́е промежутки, в течение которых ребенок, например, сталкивается с отсутствием матери, — это неприятная и сложная ситуация как для родителя, так и для самого ребенка. Однако другого пути нет. Ребенок никогда не научится ходить, если его постоянно поддерживать, оберегая от неприятного опыта падения. Или мы учимся ходить и падаем — или не учимся вообще.

Можно развить идею о нормальной матери — или, в более общем смысле, о нормальном родителе — и в отношении поведения ребенка, а не только его потребностей. Например, идеальная мать не потерпит беспорядка, который устроит ее ребенок за столом во время еды; она будет или кормить его с ложечки, или постоянно носиться вокруг него, вытирая за ним всякий раз, когда он что-нибудь прольет. Нормальная мать допускает, что руки ребенка будут грязными, он может уронить тарелку с кашей, измазать лицо и запачкать волосы, будет подносить ко рту пустые ложки, но он должен учиться на практике. Конечно, нормальный родитель при этом убедится, что ребенок накормлен и ему не грозит опасность уколоться вилкой. Придерживаясь принципа целесообразной заинтересованности, родитель оставляет ребенку место для ошибок, но усердно следит за его здоровьем и безопасностью.

Для здорового развития важно нормальное родительское воспитание на протяжении периодов младенчества, детства и ранней юности. В отличие от нормального родителя, которому удается найти золотую середину между нерадивостью и чрезмерным баловством, идеальный родитель постоянно удовлетворяет все материальные и духовные потребности своего чада. Но есть баловство и другого, более вредного сорта — это эмоциональная и интеллектуальная выхолощенность окружения ребенка: если учитель или одноклассники с ним не согласны, если он тщетно бьется над каким-то учебным предметом или заданием, то проблему решает родитель (или тот, кто его заменяет). Хотя задача родителя состоит в том, чтобы помочь ребенку, когда это необходимо, стремление решить каждую его проблему в любой затруднительной ситуации может принести больше вреда, чем пользы.

Большинство родителей, переживших трудности, желают своим отпрыскам лучшей жизни. Стремление избавить своих детей от необходимости приобретать неприятный опыт — цель благородная, и она естественным образом вытекает из любви и заботы о ребенке. Однако такие родители не понимают, что, хотя в краткосрочной перспективе им, может быть, и удастся сделать жизнь своих детей более приятной, в долгосрочной перспективе они могут помешать своим детям стать уверенными в себе, жизнестойкими и обладающими важными навыками общения с людьми. Как рассуждал английский писатель Сэмюэл Смайлс: «Сомнительно, можно ли наложить на человека более тяжелое проклятие, чем полное удовлетворение всех желаний без всяких стараний с его стороны, которое ничего не оставляет его надеждам или усилиям»6. В целях здорового развития, чтобы расти и взрослеть, ребенку надо уметь справляться с неудачами, преодолевать препятствия и испытывать негативные эмоции. Как родителю мне часто хотелось показать своему ребенку кратчайшие пути к цели или в обход трудностей, но таких нет.

Разминка. Поразмышляйте о своих отношениях с ребенком — своим или чужим — и задумайтесь о возможности сделать их «нормальными», найдя золотую середину между недостаточной и чрезмерной вовлеченностью.

В наших школах полно перфекционистов. Поскольку есть разные программы детского воспитания или раннего образования, что могут сделать родители или учителя с ребенком-перфекционистом? И если ребенок — оптималист, то как педагогу убедиться, что он им и останется? Исследование Кэрол Двек о консервативном и гибком складах ума и разнице между личностью и поведением могут помочь педагогам уберечь ребенка от заблуждений перфекционизма.

Склад ума

Двек различает два склада ума: консервативный и гибкий7. Консервативный склад ума предполагает уверенность в том, что наши способности — умственные и физические данные, личные качества и навыки межличностного общения, — по сути, вырублены в камне и не могут по-настоящему измениться. Или мы талантливы и в таком случае добьемся успеха в школе, на работе, в спорте и во взаимоотношениях, или же нам постоянно чего-то не хватает, и в результате мы обречены на неудачу. И наоборот, гибкий склад ума предполагает уверенность, что наши способности могут меняться, и действительно меняются на протяжении нашей жизни; мы рождаемся с определенными способностями, но это всего лишь отправная точка, и, чтобы преуспеть, нам надо пробовать себя, тратить время, вкладывать много сил.

Женщину с консервативным складом ума тяжелая работа пугает, поскольку это означает, что ее способности ограниченны. Ведь если она была бы одаренной и талантливой, то ей не надо было бы работать. Не желая выглядеть ущербной, она постоянно страдает от необходимости доказать себе и остальным, что она успешна, компетентна и идеальна.

У женщины с гибким складом ума совершенно другие рассуждения. Для нее тяжелая работа — это не просто необходимость, а интересный опыт; она получает удовольствие от пути, поскольку в первую очередь сосредоточена на учении, развитии и реализации своего потенциала. Помимо того что женщина с гибким складом ума более счастлива, она более настойчива в своих усилиях, и поэтому у нее больше шансов на успех. Конечно, есть люди и с консервативным складом ума, которые упорно трудятся, но ими обычно движет необходимость доказать себе и другим, насколько они успешны. Тяжело нести такой груз.

К счастью, консервативный склад ума не безнадежно консервативен! В своем исследовании Двек и ее коллеги в случайном порядке разбили школьников пятого класса на две группы. В первом туре исследования школьникам обеих групп предложили десять довольно сложных вопросов, и в целом они хорошо справились с тестом. После выполнения задания участников обеих групп похвалили, но по-разному. Участников первой группы наводили на консервативный стиль мышления, хваля их за сообразительность (словами «Вы превосходно справились с этим»), в то время как участников второй группы наводили на гибкий стиль мышления (словами «Вам надо по-настоящему много работать»).

Во втором туре исследования участникам предложили выбрать между новым трудным тестом, на котором они могли бы поучиться, и тестом, который был легким и похожим на предыдущий. Девяносто процентов школьников группы, которых хвалили за старания и наводили на гибкий стиль мышления, выбрали трудный тест, который предоставлял им возможность учиться. Наоборот, большинство членов второй группы предпочли знакомое сложному и решили сделать более легкий тест.

В третьем туре исследования школьникам обеих групп предложили тест, слишком сложный для решения. Те, кому ранее говорили, что им надо подтянуться по части сообразительности, не жалели сил, в то время как те, кого хвалили за усилия, по сути, радовались за себя — что стараются и учатся. Как объясняет Двек: «Уделяя особое внимание усилиям, дети создают разнообразие, которое могут контролировать. Они относятся к себе сообразно своему успеху. Из-за чрезмерной озабоченности природными умственными способностями они не в состоянии контролировать свой успех и у них нет рецепта от неудач».

Интересно, что, когда Двек дала обеим группам последний тест такой же степени сложности, что и первый, результаты «умных» школьников оказались на двадцать процентов хуже, чем в первом туре исследования. И наоборот, результаты «прилежных» школьников оказались на тридцать процентов лучше, чем прежде. Как показывает это исследование, гибкий склад ума побуждает не бояться новых трудностей и добиваться лучших результатов.

Двек подталкивала участников эксперимента к консервативному или гибкому стилям мышления с помощью одного предложения, хваля или умственные способности испытуемых, или их старания. Ее исследования стали впечатляющими (поскольку показали, какое сильное влияние могут оказать простые слова, которые мы говорим своим детям) и воодушевляющими (поскольку убедили, как легко оказать позитивное воздействие). Нам надо хвалить детей за старания, за то, чем они могут распоряжаться, а не за ум, который не в их власти. В своей книге «Склад ума» Двек пишет:

«Родители думают про своих детей, что им всегда можно доверять — и в качестве поощрения хвалить за ум и талант. Это не срабатывает — фактически эффект оказывается противоположным. По этой причине дети начинают сомневаться в себе, едва столкнутся с трудностями. Лучшее, что могут сделать любящие и ответственные родители, — это научить детей любить трудности, проявлять интерес к ошибкам, радоваться плодотворным усилиям и возможности продолжать учиться».

Консервативный склад ума близок к перфекционизму, гибкий склад ума — к оптимализму. Похвала умственным способностям вызывает страх перед неудачей, поскольку порождает уверенность, что быть по-настоящему умным человеком — значит уметь заранее исключить возможность неудачи. Напротив, похвала стараниям смещает акцент в сторону пути и уводит от результатов, как если бы чьи-то успехи или неудачи значили меньше, чем трудолюбие. Консервативный склад ума (у перфекциониста) ведет к сильному страху перед неудачей, которая впоследствии раздувается до катастрофических размеров. Гибкий же склад ума (у оптималиста) заставляет воспринимать неудачу как возможность развития.

Педагогам необходимо постоянно подчеркивать значение процесса — усердной работы, усилий, радости пути, важности неудач как поучительных возможностей, — а не готовых достижений и результата. Похвала уму в долгосрочной перспективе наносит вред мотивации ребенка, его результатам и благополучию. Родителям и учителям следует постоянно спрашивать у детей, что нового они узнали — от товарищей, из книг, что вынесли из собственных ошибок и успехов — и как идет их саморазвитие, а не о том, какие награды и оценки они получили и в каком конкурсе участвовали.

Также дети должны понимать, что им не следует быть лучшими во всем — достаточно того, что участие доставляет им удовольствие. В то же время, если они хотят преуспеть, необходимо приложить усилия — что, впрочем, не исключает возможных радостных моментов.

Всякий раз, попадаясь в ловушку перфекционизма, я испытывал сильный и изнуряющий страх перед неудачей и напоминал себе, что способности изменчивы, взлеты и падения естественны, и если я сделаю усилие, то смогу стать лучше, как это часто бывало в прошлом. Гибкий склад ума направляет мое внимание на путь, и давление ослабевает. Я двигаюсь по пути для себя — улучшаю свои результаты и получаю больше удовольствия, — а также для своих детей и студентов, которые более склонны подражать моим поступкам, а не моим словам.

Разминка. Подумайте о способности или умении, которые улучшились в результате ваших усилий. Это может быть все что угодно — от навыков игры в теннис до ораторских способностей, от умения совершать храбрые поступки до возможности сопереживать другим. Каким образом вы улучшили свои способности или навыки?

Важно заметить, что различие между консервативным и гибким складом ума, с точки зрения Двек, не похоже на различие между ограниченным и свободным взглядом на человеческую природу у Соуэлла. Двек изучает наши способности, в то время как Соуэлл рассматривает нашу природу. Как правило, оптималист — сторонник ограниченного взгляда на человеческую природу (убежден, что человеческая природа неизменна) и в то же время приветствует гибкий склад ума (убежден, что наши способности изменчивы). Перфекционист обычно рассуждает с точностью до наоборот, то есть считает, что можно изменить как человеческую природу (свободный взгляд), так и способности (консервативный склад ума).

Традиция и прогресс

Находясь недавно в Австралии, я случайно услышал радиопередачу, где руководители нескольких крупных компаний жаловались на последнее поколение выпускников вузов. Эти умные, хорошо образованные молодые люди в возрасте двадцати с небольшим лет, вступив во взрослую жизнь, нуждались в бесконечной опеке и одобрении, часто сердились на критику и даже увольнялись с работы. Эта проблема характерна и для Соединенных Штатов, и всего западного мира. Старожилам, прошедшим суровую школу жизни, появление избалованных и слабых новых сотрудников не сулит ничего хорошего.

Кэрол Двек называет этих новичков «расхваленным поколением». Часто это продукт стараний благонамеренных родителей и учителей, которые, желая поднять самооценку детей, склонны постоянно и безоговорочно одобрять их поступки (что только разжигает самолюбие), воздерживаясь от любой критики (которая может уязвить). Результаты зачастую противоположны ожидаемым: повзрослев, такие дети оказываются незащищенными. Как пишет Двек: «Среди сотрудников компаний полно людей, которые нуждаются в постоянной поддержке и не переносят критики. В бизнесе, как известно, нет рецепта успеха — основным является умение противостоять трудностям, проявлять настойчивость, признавать и исправлять ошибки».

По-видимому, будущее не сулит изменений. Новое поколение детей воспитывалось под шум аплодисментов, лишь изредка прерываемых робкими замечаниями. В основе такого поведения родителей и педагогов лежит предположение, что дети любят тех, кто не скупится на похвалу и умерен в критике. На самом деле более вероятно, что в долгосрочной перспективе выросшие дети оценят по заслугам педагогов-реалистов, называвших вещи своими именами — использовавших метод кнута и пряника, сочетавших похвалу с критикой. Скорее всего, со временем уважение заслужит родитель, который был откровенным и ставил четкие границы, а не тот, который стремился быть любимым и все время бездумно потакал детским капризам.

Но «любвеобильными» педагогами движет не только потребность нравиться. Следует помнить, что современные педагогические практики развивались как ответ на долгую историю суровых и зачастую жестоких учебных методов, когда родители и учителя правили железной рукой. Тот, кто сам пострадал из-за подобных методов, по понятным причинам хотел заменить кнут пряником. Выпустив книгу «Демократия и образование» в 1916 году, Джон Дьюи, которого многие считают отцом современного американского образования, положил начало прогрессивному образовательному движению8. Ребенок, обретший права, встал на одну доску с педагогом. Вместо того чтобы приказывать ребенку, педагог должен был спрашивать его мнения, бережно воспитывать и поддерживать, чтобы не сломить формирующийся характер.

Как это часто случается с движениями, созданными «в знак протеста», оно быстро переросло в другую крайность. Прогрессивные школы, основанные на принципе невмешательства, педагоги в которых скупились на критику, но не жалели похвал, на деле подготовили не всесторонне образованных, уверенных в себе выпускников, а скорее беспокойных и неврастеничных. Дьюи не закрывал глаза на потенциально негативные эффекты прогрессивного образования. Он понимал, что он — и те, кто применял его теорию, — зашли слишком далеко. Он написал другую книгу, «Опыт и образование», где призывал к более тщательному синтезу нового и старого, но, к сожалению, к этой книге было проявлено мало внимания9. Тем не менее за пятьдесят лет эффект прогрессивного образования оказался не столь печален, как это можно было ожидать. Внешняя реальность, с которой столкнулись студенты — Великая депрессия, за которой последовала Вторая мировая война, — сформировала из нежных мальчиков и девочек сильных мужчин и женщин.

Затем наступили шестидесятые. Поколению бунтарей хотелось скинуть оковы традиционного образования. Свое новое чувство свободы они распространили на воспитание детей. В своем стремлении положить конец жестокости традиционных образовательных методов они также избавились от дисциплины и покончили с условностями. Дети, рожденные в шестидесятые, семидесятые и восьмидесятые годы, по большому счету не знали «положительных сторон» тех лишений, которым подверглись предыдущие поколения. Они не испытали ничего, что могло бы их закалить и подготовить к жизненным трудностям. Расхваленное поколение осталось избалованным.

Как ни странно, несмотря на диаметральную противоположность, два рассмотренных подхода к образованию — традиционный и прогрессивный — ведут к формированию одинаковых перфекционистских наклонностей. Ребенка, который получает традиционное образование, наказывают за каждое отклонение в сторону от узкой, прямой колеи. Это образование не учит его смотреть на неудачи как на поучительные возможности, и он привыкает бояться неудач. Человек, воспитанный в прогрессивном духе, также не учится терпеть неудачи и приходить в себя после них и поэтому тоже боится трудностей. Никакие его поступки не подвергались критике или наказаниям; рано или поздно, когда его больше не будут защищать учителя или родители, он столкнется с реальными последствиями неудачи. Неподготовленный, он теряется и боится.

Итак, что можно сделать? Решение состоит в том, чтобы найти золотую середину между старыми и новыми методами, научиться отделять личные качества от манеры поведения.

Личные качества и поведение

Сосредоточившись на чувстве собственного достоинства своих учеников и детей, учителя и родители в состоянии выявить лучшее в них. Им следует научиться ценить ребенка как личность — видеть его самого за результатами вступительных тестов, школьными оценками, успехами и неудачами. Необходимо создать среду, в которой дети могут развить чувство собственного достоинства, не зависящее от стандартных тестов или принятых в обществе стереотипов. Говоря словами Карла Роджерса, дети, насколько это возможно, должны чувствовать «безоговорочное позитивное уважение» со стороны своих родителей и учителей.

Во всем этом чаша весов преимущественно перевешивает в сторону прогрессивного образования. На другой чаше лежит необходимость устанавливать очень четкие границы поведения — то, чего, по большому счету, нет в прогрессивном образовании. «Безоговорочное позитивное уважение» не тождественно позиции «все сойдет». Девочке, которая приносит домой дневник с плохими оценками, потому что ленится, можно и следует сделать выговор. Ребенок, который умышленно и несправедливо обидел другого ребенка, заслуживает наказания. Дети должны знать, что есть поведение, неприемлемое во взрослом мире. Марва Коллинз, замечательная школьная учительница, которая изменила жизнь тысяч учеников, дает учителям такой совет:

«Делайте выговор своему ребенку в любящем тоне. Не вздумайте унизить или оскорбить его. Его личность — это ценная вещь, которую стоит беречь. Попробуйте сказать:

— Я тебя очень люблю, но не приемлю такого поведения.

— Знаешь, почему я этого не потерплю? Просто потому, что ты слишком умен, чтобы вести себя подобным образом»10.

Указывая на неподобающее поведение, родитель может сказать ребенку: «Вместо того чтобы учиться, ты играешь и очень плохо успеваешь в школе. Я надеюсь, что в другой раз ты будешь работать усерднее и добьешься большего». Если ребенок не реагирует на словесную критику, его можно наказать, запретив выходить из дома или отобрав любимую игрушку.

Не менее важно отделять человека от его поведения и когда дело касается успеха. Часто родители торопятся похвалить ребенка и сказать ему, как сильно они его любят (в открытой или завуалированной манере), если он хорошо справился с делом. Чувствуя, что мама и папа любят его больше, если он хорошо справляется с делом, ребенок делает вывод, что они будут любить его меньше, если в следующий раз он справится с чем-либо не столь хорошо. Ребенок начинает бояться ошибок, потому что понимает: любовь его родителей условна. Как подчеркивает Гинотт, ребенка надо хвалить «только за его старания и успехи, а не за его характер и личные качества».

Если девочке говорят, какая она замечательная, потому что получила хорошую оценку, или какая она негодная, потому что принесла домой дневник с плохими оценками, значит внимание обращают на ее личные качества; если ей говорят, что она хорошо потрудилась или же, наоборот, ее старания оказались недостаточными, значит внимание обращают на ее поведение. То, что в глазах родителей ребенок всегда замечателен, следует воспринимать как данность — независимо от того, хорош результат или плох. Родители и педагоги, которые хвалят или критикуют личные качества ребенка, увеличивают вероятность того, что он вырастет перфекционистом. Если же в похвале и критике делать акцент на поведении ребенка, то он с большей вероятностью вырастет оптималистом.

Разминка. Каким образом вы хвалите детей? Обращаете ли внимание на прилагаемые ими усилия и манеру поведения? Пообещайте себе, что сделаете это в будущем.

Учителя и родители должны пройти длинный путь, чтобы избавиться от свойственной западной культуре навязчивой идеи восхваления внешнего успеха. В нашем мире мерилом успеха являются и так слишком много факторов, и ребенок очень рано усваивает: хочешь, чтобы тебя ценили, — приноси домой хорошие оценки. Родители и учителя могут создать альтернативную среду, где ребенок встречает любовь и поддержку на всем своем пути, а не только тогда, когда придет к цели.

Упражнение: Мой лучший учитель

Напишите о лучшем учителе, который у вас когда-либо был. Это могут быть кто-то из ваших родителей, первая учительница, профессор в институте или руководитель, который много вложил в ваше профессиональное развитие. Что в этом учителе было особенного, что позволило выявить в вас все лучшее? Чему вы могли бы поучиться у него?

Теперь подумайте, каким образом и для кого роль учителя играете вы. Как бы вы могли применить уроки, полученные от своего учителя, на работе, дома и в прочих областях своей жизни? Упражнение можно повторить — на этот раз размышляйте о другом учителе, сравнивая его или ее с первым. Какое между ними сходство и какие различия? Какие еще аспекты деятельности успешных учителей вы могли бы позаимствовать?

Глава 6. Оптимальная работа

Если вы хотите поднять планку своего успеха, удвойте количество своих неудач.

Томас Уотсон

Когда я оканчивал университет, Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, была докторантом. Вдвоем мы работали с профессором Ричардом Хакманом, одним из ведущих ученых в области организационного поведения. В своем исследовании Эдмондсон хотела продемонстрировать, что персонал больницы, имеющий ясные, убедительные цели и соответствующие возможности для эффективной работы, менее склонен к врачебным ошибкам.

Возможность этого исследования трудно переоценить, поскольку из-за досадных ошибок медиков пациенты периодически получали травмы, а иногда даже умирали. Более того, с финансовой точки зрения врачебные ошибки обходятся дорого, не в последнюю очередь из-за судебных исков и страховых издержек. После многих лет сбора информации, ввода данных и расчетов Эми получила свои результаты. Как она надеялась, они были статистически достоверными — но иначе, чем она ожидала. Группы, соответствовавшие условиям эффективности профессора Хакмана, казалось, делали большее, а не меньшее количество ошибок. Это противоречило результатам десятилетих исследований. Почему это происходило? Как могли коллективы, работающие под грамотным руководством, делать больше ошибок? Потом Эми осенило: хорошие коллективы «не делают большего количества ошибок — у них больше отчетов об ошибках»1.

Чтобы проверить свою пересмотренную гипотезу, Эми вернулась обратно в больницу и обнаружила, что действительно, коллективы, соответствовавшие условиям успеха Хакмана, совершали значительно меньше ошибок. И напротив, медики, не соответствовавшие этим условиям, скрывали свои ошибки — и стороннему наблюдателю могло показаться, что они делали меньше ошибок, тогда как на самом деле их было больше. Лишь в том случае, когда дело касалось ошибок, которые невозможно скрыть — такие как смерть пациента, — становилось ясно, в каких группах они совершались чаще.

Идея под названием «Учись проигрывать, или не научишься вообще» была воспринята Эми из личного опыта и использована в отношении групп и организаций2. В мире, где постоянны лишь перемены, где личное совершенствование и обучение в коллективе — основа конкурентоспособности, боязнь обнародовать ошибку — это верный путь к неудаче в отдаленной перспективе. Эми обнаружила, что хорошо управляемые группы радовались психологической защищенности — уверенности, что ни один член коллектива не будет поставлен в неловкое положение или наказан, если выскажет свои мысли, обратится за поддержкой или не справится с определенным заданием3. Когда руководитель коллектива создает обстановку психологической защищенности, когда в случае «промаха» его подчиненные не испытывают неудобств, открыто обсуждая свои ошибки с коллегами, все члены коллектива могут учиться и развиваться. Наоборот, когда ошибки скрываются, возможность научиться становится менее реальной и вероятность повторных ошибок увеличивается.

В 1980-е годы израильские ВВС придерживались политики ненаказуемости, которая призывала пилотов и военные подразделения сообщать об ошибках и непрямых попаданиях. Снятие угрозы наказания создало безопасную обстановку в коллективе, где есть возможность обучения. Эффект политики состоял в том, что количество отчетов об ошибках возросло, в то время как количество фактических ошибок существенно уменьшилось. ВВС США ввели аналогичную политику: пилотов не наказывали за ошибки при условии, что они сообщат о них в течение двадцати четырех часов. Однако наказанию подверглись лишь те пилоты, которые пытались скрыть свои ошибки.

Учиться на ошибках

Создавая психологически безопасную среду, выдающиеся руководители компаний способствовали тому, что оптималистом мог стать всякий сотрудник. Роберт Вуд Джонсон II (также известный как генерал Джонсон) превратил свой маленький семейный бизнес в одну из крупнейших в мире компаний — производителей лекарств и медицинского оборудования. Компания Johnson & Johnson добилась исключительного успеха не в последнюю очередь благодаря грамотным руководителям, которые понимали, как важно учиться на ошибках.

В начале своей карьеры Джим Бёрк, впоследствии успешный топ-менеджер Johnson & Johnson, получил от генерала Джонсона урок того, как важно учиться на ошибках. Бёрк запустил новый продукт, который оказался провальным. Генерал Джонсон, который тогда был председателем правления компании, потребовал Бёрка к себе. Бёрк ждал, что его уволят. Вместо этого генерал Джонсон протянул ему руку и сказал:

«Я хочу поздравить вас. Весь бизнес — это принятие решений, и не ошибается лишь тот, кто не принимает никаких решений. Для меня же труднее всего заставить людей принимать решения».

Заняв пост СЕО[4] компании, Бёрк продолжал следовать тем же принципам: «Без риска нет развития. Опыт любой успешной компании сопряжен с множеством неудач». До того как устроиться в компанию Johnson & Johnson, Бёрк потерпел неудачу в трех предприятиях. Он рассказывал об этом широкой публике так же, как и о своей истории встречи с генералом Джонсоном.

Разминка. Подумайте об ошибке, которую совершила компания, в которой вы работали. Чему вас научила эта ошибка? Чему еще она могла бы научить?

Выдающиеся менеджеры стали таковыми только благодаря тому, что давали себе и другим возможность совершать ошибки и учиться на них. Тем не менее характерно, что, читая книги о руководителях крупных предприятий, мы преимущественно узнаем про их достижения и очень мало (если вообще узнаем) — про множество ошибок, которыми вымощена их дорога к успеху. Аналогично очень мало людей знает, сколько аутов имелось у Бейба Рута или сколько раз промахнулся на победном броске Майкл Джордан. Мало кто в курсе многочисленных неудач, которые пережили изобретательный основатель Virgin Group Ричард Брэнсон, или смелая руководительница газеты Washington Post Кэтрин Грэм, или могущественный СЕО Time Warner Ричард Парсонс, или легендарный президент IBM Томас Уотсон.

Многие руководители или честолюбивые лидеры заблуждаются, веря, что их образцовый путь к успеху будет свободен от неудач или ошибок. Пытаясь подражать своим кумирам, они прилагают все усилия, чтобы избежать неудачи или утаить ее. Они перестают рисковать (не могут учиться на ошибках) и занимают оборонительную позицию (не могут воспринять обратную реакцию). Задача сохранить видимость совершенства становится более важной, чем обучение и развитие. Сидни Финкельштейн, который изучал основные ошибки в бизнесе более чем пятидесяти организаций, отмечает:

«Как ни парадоксально, но в большинстве случаев чем выше пост, занимаемый человеком в управленческой иерархии, чем сильнее его склонность затушевывать недостатки своего перфекционизма пустыми отговорками, тем хуже ему придется на посту СЕО. Например, CEO в одной исследуемой нами компании на протяжении сорокапятиминутного интервью объяснял, почему сотрудники виноваты в бедствиях, постигших его бизнес. Правительство, клиенты, регулирующие органы и топ-менеджмент — все, по его словам, несли ответственность за постигшую его неудачу. Однако он ни словом не обмолвился о своей личной ответственности»4.

Такая позиция высшего руководства вредна. Во-первых, сотрудники следуют примеру своего шефа, ориентируясь на его действия, а не слова. Если руководитель никогда не признает неудач и не учится на ошибках, то его призывы к сотрудникам поступать определенным образом пропускаются мимо ушей. Во-вторых, такое поведение лишь обостряет то, что Дэниел Гоулман называет болезнью топ-менеджеров — «информационный вакуум вокруг руководителя, который образуется, когда люди скрывают важную (и, как правило, неприятную) информацию»5.

Этой болезни подвержены руководители многих организаций. Управленческий консультант Том Петерс подчеркивает, что «руководителей высшего звена оберегают от большинства плохих новостей», особенно когда сотрудники замечают, что их шеф воспринимает плохие новости с неприязнью, извинениями или, что хуже, обрушиваясь с критикой на самого вестника.

Нежелание подчиненных организовать обратную связь лишает руководителей одного из наиболее важных доступных им ресурсов развития. Так сложилось, что шеф высказывает замечания относительно результатов, достигнутых сотрудниками; и до сих пор руководители склонны чувствовать себя более комфортно, когда обратная связь, особенно отрицательная, идет с самого низа, а не с верха. Однако выясняется, что для будущего успеха обычно большее значение имеют отзывы сотрудников о своем руководителе, чем отзывы руководителя о своих подчиненных6. Как часто утверждали Джек Уэлч, Билл Джордж, Анита Роддик и другие успешные руководители, прямой взгляд на реальность — один из основных принципов успешных личностей и компаний. Когда исходящая от сотрудников точная информация не достигает высших эшелонов управленцев, администрация, как и вся компания в целом, существенно проигрывает.

Если руководитель демонстрирует резкую и грубую манеру поведения по отношению к сотрудникам, то они, естественно, поостерегутся лишний раз высказаться. Чтобы обезопасить организацию от болезни больших боссов, руководитель должен периодически осуществлять обратную связь с коллективом, щедро вознаграждать честность и относиться к вестнику с плохими новостями по крайней мере не хуже, чем к вестнику с хорошими. Лидеры бизнеса должны создать среду, в которой людям не только разрешают сообщать новости, о которых никому не хочется слышать, но и активно поддерживают их в этом.

Разминка. Знаете ли вы руководителя, который создал среду, благоприятную для учебы на ошибках? Какие конкретные действия он предпринимает?

Совет учиться на ошибках — из разряда тех, которые проще дать, чем выполнить на практике. В исследовании, посвященном обучению на рабочем месте, Марк Кэннон и Эми Эдмондсон демонстрируют, что сотрудники большинства организаций лишь пускают слова на ветер, когда говорят, как важно учиться на ошибках. Очень мало организаций действительно поступают так на деле7. Это происходит по той причине, что мотивация казаться хорошим часто сильнее мотивации быть хорошим (признавать свои ошибки и учиться на них). Кэннон и Эдмондсон предлагают бороться с вездесущим страхом перед неудачей, переосмыслив свое отношение к ней: «Будучи социализированными людьми, мы отдаляемся от неудач. Переосмысление неудачи означает, что мы относимся к ней не как к тому, что ассоциируется с позором и слабостью, а как к риску, неопределенности и первому решающему шагу на поучительном пути». Руководитель, стремящийся изменить отношение своих сотрудников к неудачам, находится на верном пути по созданию компании с большими возможностями роста, конкурентоспособной, адаптированной, устойчивой и приятной рабочей атмосферой.

Перфекционизм и чрезмерный контроль

В одной из наиболее оригинальных работ на тему перфекционизма и рабочей эффективности Роберта Херли и Джеймса Римана устанавливается различие между негативными и рациональными перфекционистами8. Негативным перфекционистом преимущественно движет страх сделать ошибку или не оправдать собственных (или чужих) ожиданий. Его основная мотивация побуждает избегать неудачи, и он «играет, чтобы не проиграть». Здоровому перфекционисту, которого я называю оптималистом, тоже не нравится терпеть неудачи, но он знает, что, как и всякий другой, он подвержен ошибкам и что ошибка — это возможность научиться. Его основная мотивация состоит в достижении совершенства, и он «играет, чтобы выиграть».

Качество работы у негативного руководителя-перфекциониста оказывается под ударом, так же как и у его сотрудников. Наиболее характерная манера поведения перфекциониста — чрезмерный контроль, который проявляется в попытках устранить возможность ошибок среди своих подчиненных.

Очевидно, есть периоды, когда от руководителя как раз требуется пристальное внимание за работой сотрудников. Например, во время подготовки детального отчета для потенциальных инвесторов, которые определяют будущее организации, когда ответственный руководитель должен проверить и перепроверить ошибки. Но если, независимо от важности проекта, руководитель наблюдает за каждым действием любого сотрудника под предлогом «Мне надо убедиться…» или «Я отвечаю за дело…», то это настоящая напасть.

Руководитель-оптималист отличается тем, что знает, когда контроль нужен, а когда от него следует отказаться. К сожалению, точной формулы «степени контроля» не существует, но полезный принцип, которому стоит следовать, предполагает осуществлять настолько строгий контроль, насколько это необходимо, и настолько слабый контроль, насколько это возможно. Перфекционист ошибочно считает, что у всех неудач одна и та же причина. В ситуациях, когда последствия неидеальной работы относительно безвредны, лучше всего ослабить управленческий контроль, насколько это возможно. У подчиненных наконец возникает шанс заняться работой без строгого контроля и взять на себя реальный риск. Добившись успеха, завоевав доверие руководства, они получают профессиональное развитие. Подчиненные, особенно наиболее компетентные, склонны менять работу, если чувствуют, что находятся под неоправданным мелочным контролем. В итоге лучшие люди уходят, а оставшиеся лишают себя возможности учиться.

Трудиться упорно, трудиться с умом

Одно из последствий нездорового перфекционизма, на которое указывают Херли и Риман, — эмоциональное выгорание — явление, знакомое многим перфекционистам, включая меня. Сколько себя помню, я всегда знал, что упорный труд — это ключ к успеху. В память мне врезались две цитаты: «Ничто не заменит упорный труд» (приписывается Томасу Эдисону) и «Чем упорней мой труд, тем счастливей я сам» (приписывается Томасу Джефферсону). Когда я играл в сквош, соперники иногда переговаривались за моей спиной, что если бы они тренировались так же упорно, как я, то тоже могли бы выиграть чемпионат. Для меня это была величайшая похвала.

Перфекционист во мне иногда воспринимал заповедь упорного труда слишком буквально или, скорее, неверно. На протяжении многих лет меня эмоционально поддерживало другое высказывание — бывшего губернатора Калифорнии, когда его знали как Терминатора: «Я — машина». Мне льстили слова любителей сквоша, что я тренируюсь и играю, как хорошо смазанная машина. Мой подход к игре был научным и систематическим, я упорно трудился и соблюдал дисциплину, редко демонстрировал эмоции на корте и, как бы ни была велика моя усталость, никогда не позволял своему сопернику почувствовать ее. Обычно этот подход служил мне хорошую службу, но он дорого стоил. Для успеха важно постоянство и стойкость. Но стремление к «машиноподобным» качествам в ущерб эмоциям — то есть игнорирование своих чувств и потребностей — причина несчастья и в конечном счете неудачи. Постоянный стресс, который я переживал во время игры в сквош, эмоциональное выгорание в виде утраты мотивации и сходящий на нет стимул, травмы, которыми в итоге завершилась моя карьера, — все это были результаты перфекционистского подхода.

В 1960-е годы австралиец Дерек Клейтон входил в число наименее физически одаренных марафонцев в мире. При росте в 187 сантиметров, с относительно низким объемом потребления кислорода, он со своим телосложением не был «идеалом» стайера. Тем не менее свои неидеальные физические качества он восполнил тем, что работал упорнее, чем кто-либо, пробегая до 257 километров в неделю. Поначалу его изнурительный режим себя оправдывал, но в итоге он уперся лбом в стену, по всей вероятности, достигнув предела своего потенциала. При личном рекорде около двух часов и семнадцати минут, который на пять минут отставал от мирового, он не мог вполне соперничать с лучшими бегунами своего возраста. Упорный труд, накручивание километража были эффективны лишь до определенной степени, а затем не вели к улучшению результата.

Все это оборачивалось травмами. В 1967 году, готовясь к марафону в японском городе Фукуока, Клейтон был вынужден потратить целый месяц на восстановление после травм. Разочарованный ухудшившимся из-за травмы темпом бега, он все-таки решил пробежать японский марафон в рамках подготовки к следующему забегу. Ко всеобщему удивлению, несмотря на целый месяц отдыха, Клейтону удалось превзойти личный рекорд более чем на восемь минут и стать первым человеком в истории, который пробежал марафон за два часа и десять минут. В 1969 году он снова получил травму, на этот раз готовясь к марафону в Антверпене. После вынужденного периода бездействия Клейтон вновь побил личный и мировой рекорды, когда секундомер показал отметку в два часа, восемь минут и тридцать три секунды. Этот рекорд держался двенадцать лет.

История Клейтона и других спортсменов указывает на важность восстановления физических сил. Сегодня пришлось бы постараться, чтобы найти тренера или спортсмена, который не относится к потребности в отдыхе так же серьезно, как к потребности в интенсивной тренировке. Печально, что этого принципа не придерживаются на рабочих местах. Увлекшись работой, сотрудники не приемлют ничего, кроме упорного труда. Требовательные руководители ждут автоматической исполнительности от своего коллектива и считают само собой разумеющимся, что их сотрудники будут доступны по электронной почте или по телефону в выходные и во время отпуска. Последние практически всегда подстраиваются под ожидания своих руководителей; они чувствуют себя виноватыми, если их нет в офисе в выходные, портят собственный отдых, упрямо отслеживая электронные сообщения, чтобы убедиться, что в их отсутствие все идет так, как надо.

В своей работе о «корпоративных спортсменах» Джим Лер и Тони Шварц продемонстрировали, что для достижения максимальной эффективности как на работе, так и вне ее нельзя сбрасывать со счетов наши человеческие потребности — особенно потребность организма в восстановлении9. Нежелание отдельных сотрудников учитывать это обстоятельство дорого обходится как им, так и компаниям, в которых они работают. Как отмечают Лер и Шварц: «Работникам следует усвоить уже известное спортсменам мирового уровня правило: одинаково важно как грамотное восстановление, так и грамотный расход сил».

Восстановление

Перфекционист Клейтон был убежден, что чем упорнее он трудится, тем лучше становится. Потом физические травмы вынудили его, вопреки собственной воле, придерживаться оптималистской манеры поведения. Не желая того, он сделал перерыв для восстановления — и реализовал свой потенциал. С психологической точки зрения травмы наносят эмоциональный вред; апатия, тревожность или депрессия — это некоторые из сигналов о том, что нужно сделать небольшой перерыв для восстановления. Эти сигналы, в отличие от физических травм, более слабые, и их легко проигнорировать. Для человека нет ничего необычного в том, чтобы продолжать усердно работать, хотя разум и чувства умоляют о перерыве.

Эмоциональные сигналы можно заглушить при помощи лекарств. Прием таблетки кофеина в три часа дня может обеспечить хороший эмоциональный подъем (дневной перерыв в расчет не берется), но регулярно полагаться на кофеин как средство взбадривания опасно. Аналогичным образом никотин, алкоголь и прочие релаксанты не заменят перерывов, необходимых для естественного расслабления методом глубокого дыхания или выполнения упражнений. Болезненные ощущения — это естественная система предупреждения, которую мы, на свою беду, игнорируем.

Конечно, недостаточный отдых — это не единственная причина возникновения апатии, тревоги или депрессии, но в современных условиях это основная причина. Сам по себе упорный труд не плох. Долгие рабочие часы и целенаправленные усилия могут быть плодотворными до тех пор, пока ради работы не приходится урезать время для других занятий, которые делают человека счастливее. Проблема сегодняшней корпоративной сферы, а также многих других областей заключается не в упорном труде, а в неэффективном восстановлении.

Многоуровневое восстановление

Роботу неведомы чувство тревоги или депрессия, усталость или травмы; вероятно, периодически ему может потребоваться точная настройка, замена батарейки или запчастей, но в остальных случаях в технической поддержке нет необходимости. Однако представьте себе робота — компьютер или машину, который каждые два часа делает перерывы в работе на пятнадцать минут, отключается на восемь часов в течение каждого двадцатичетырехчасового цикла и выбывает из строя на целый день на подзарядку после пяти— или шестидневной рабочей недели. И еще, помимо всего прочего, раз в год на две-четыре недели робота надо отдавать в ремонт. Дрянная машина — и в то же время живой, полноценно функционирующий человек!

Согласно Леру и Шварцу, следует изменить метафорическое сравнение, используемое в настоящее время для обозначения методов работы. О сотруднике следует думать не как о марафонце, который бежит долго и упорно, пока не свалится с ног, но как о спринтере, который чередует активную работу с восстановлением. Это новое метафорическое сравнение должно использоваться для обозначения микро-, мезо— и макроуровней восстановления.

На микроуровне вместо того, чтобы пытаться вывести себя на четырнадцатичасовой рабочий день с небольшими перерывами (режим марафонца), надо чередовать работу и отдых: около полутора часов интенсивной работы, затем как минимум пятнадцать минут полного отдыха.

Восстановление может принимать форму медитации, выполнения упражнений, прослушивания музыки, совместного времяпровождения с семьей или друзьями, ужина в спокойной обстановке, прогулки по району, непринужденной беседы с сослуживцами или всего остального, что радует или расслабляет нас. Сколько бы ни продолжался рабочий день — шесть или шестнадцать часов подряд, — его надо разбавлять регулярными перерывами.

Большинству людей, если они не слишком устали, удается сохранять целенаправленную интенсивность во время любой работы на протяжении от одного до двух часов. После этого производительность падает и мы получаем значительно меньше отдачи от наших усилий. Короткие перерывы помогают нам восстановить уровень жизненных сил, после чего мы снова можем сохранять целенаправленную интенсивность. Вряд ли стоит говорить, что цикл «полуторачасовая работа — пятнадцатиминутный отдых» не может продолжаться бесконечно и через некоторое время нам требуется более длительный перерыв.

Восстановление на промежуточном уровне включает достаточную продолжительность сна, которая у большинства людей колеблется от семи до девяти часов в сутки. За лишение себя сна на постоянной основе и употребление химических стимуляторов мы расплачиваемся снижением творческих способностей и продуктивности, а также нарастающей опасностью впасть в депрессивное или тревожное состояние. Для восстановления крайне важен один день отдыха в неделю. Даже Бог отдыхал на седьмой день! Люди, которые на один день откладывают свои дела в сторону, весь остаток недели сохраняют творческие способности и продуктивность.

Уход в отпуск означает восстановление на макроуровне — от недели до месяца не менее одного раза в год. Хотя многие чувствуют себя виноватыми, что ушли в отпуск, им следует иметь в виду: непродолжительный отдых — хороший задел на будущее. Мы придумываем лучшие идеи и находимся на пике творческих способностей, если в нашем жестком графике есть окна. Мы становимся более продуктивными по мере того, как во время отдыха заряжаемся жизненной силой. Продолжительный отдых раз в год или, что еще лучше, немногим более короткий отдых раз в полгода не только существенно помогает восстановить бо́льшую часть нашего потенциала, но и поддержать психологическое и физическое благополучие. Как однажды заметил Джон Морган: «Я могу выполнить годовой объем работы за девять месяцев, но не за двенадцать».

Это не означает, что мы не в состоянии справиться со сложными периодами жизни, когда «забег» длится дни, недели или даже месяцы. Например, рождение ребенка влечет за собой период напряжения всех сил, когда отдых — редкое наслаждение. Время от времени работа может предъявить нам исключительный вызов, и для того, чтобы справиться с ним, потребуются дополнительные усилия. Наши тело и ум позволяют нам справиться с авралами в работе или личной жизни — но при условии, что в конце марафона нас ожидает отдых.

Большинство людей удивляется, почему, несмотря на растущий уровень материального благополучия, депрессивные и тревожные состояния встречаются сегодня гораздо чаще, чем тридцать или сорок лет назад. Одна из причин, очевидно, в том, что сегодня более велика осведомленность в вопросах психического здоровья; сегодня у большинства людей диагностируют расстройство, которое несколько десятилетий тому назад осталось бы незамеченным. Но это еще не все. Рост числа самоубийств по всему миру наглядно демонстрирует, что возросло количество людей, столкнувшихся с проблемами психических заболеваний. Мы значительно более загружены, чем наши предки, и имеем гораздо меньше возможностей для восстановления.