Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Боб Селлерс

Forbes: от просчетов к прорывам

30 уроков великих бизнес-лидеров

Введение

Просчеты. Ошибки.

Все мы совершаем ошибки, и нет ничего более личного и более эффективного, чем уроки, которые мы из них извлекаем. Если не верите мне, спросите у кого-нибудь из самых преуспевающих людей Америки. Именно так я и поступил, готовясь к написанию этой книги. К моему удивлению, все эти люди охотно рассказывали мне о своих ошибках.

Мне довелось работать в крупнейших корпорациях и на самых успешных телевизионных каналах страны, и в этих организациях почти никто не желал говорить о своих просчетах. По крайней мере в положительном ключе.

На вечеринке или собрании коллег вы вряд ли услышите, чтобы кто-нибудь хвастался допущенной ошибкой, даже если негативный опыт помог ему в итоге стать тем, кем он является в настоящее время. Вряд ли честолюбивый руководитель какой-нибудь компании, постучав вилкой по бокалу с вином, чтобы привлечь внимание окружающих, ударится в воспоминания о совершенном им некогда колоссальном просчете. И расскажет, как из-за этого поступка или решения оказалась под угрозой вся его дальнейшая карьера и как он сумел извлечь из своей ошибки урок, и не только возродился из пепла, подобно мифической птице Феникс, но и поднялся на еще большие профессиональные высоты.

Обычно мы слышим о том, как искусно и умело оратор ведет свои дела, какие продуманные и взвешенные решения принимает, какие выгодные сделки заключает и какие прибыльные акции ему удалось недавно купить. Между тем нам гораздо интереснее было бы узнать о просчетах этого руководителя (а он, уж будьте уверены, допускал их). Общаясь с героями книги, я пришел к такому выводу: совершать ошибки и извлекать из них полезные уроки – это важная составляющая процесса, который ведет к успеху.

Мохамед Эль-Эриян, сегодня один из руководителей компании PIMCO, а в прошлом управляющий фондом пожертвований в пользу Гарвардского университета, неоднократно говорил о ценности опыта других людей. «Я всегда учился на чужих ошибках», – объяснял он, и именно поэтому охотно рассказывал мне о своих собственных промахах. «Нет человека, который бы не ошибался. Наша жизнь слишком непредсказуема, и все мы слишком несовершенны, чтобы прожить ее без единой ошибки. Важно не наступать постоянно на одни и те же грабли. Если что-то пошло не так, это еще не конец света. Ошибаться – обычное дело в жизни любого человека. Настоящие проблемы у нас начинаются лишь тогда, когда мы не желаем учиться на своих ошибках».

Или, как сказал Уинстон Черчилль, «ошибки совершают все, но только умные учатся на своих ошибках».

Успех в деловой карьере (а на самом деле – в любой) приходит к человеку не потому, что все у него идет как по маслу. Золотая олимпийская медаль не будет результатом одного успешного выступления ее обладателя на Олимпийских играх. Ему предшествуют долгие годы упорного, изнурительного труда и обучения путем многократного повторения одних и тех же технических приемов, исправления и шлифовки элементов, которые поначалу не удаются спортсмену или удаются не на уровне олимпийского рекорда. Затем спортсмену остается лишь в нужный момент показать все, на что он способен, чего добился в результате длительных тренировок. Нет ни одного вида человеческой деятельности, будь то спорт или что-либо другое, в котором метод проб и ошибок не играл бы важной роли. Почему деловая карьера должна быть исключением?

– Я встречался с успешными людьми со всего мира, – рассказывал мне Дэйв Рэмси. – Спортсмены, артисты, проповедники, телевизионные звезды и многие другие. Мы всегда воспринимаем успех этих людей как прямую линию от точки А к точке Б, без поворотов и ухабов, от подножия прямо к вершине горы. Но в действительности жизнь каждого человека, пусть даже самого успешного, полна препятствий и поражений. Постоянно сбиваешься с пути и постоянно ищешь способ вернуться на правильный путь. Пусть все время получаешь по носу, зато учишься тому, куда не нужно его совать, чтобы не получить новый удар.

Большинство героев этой книги, подобно нам, простым смертным, действовали в условиях относительной неопределенности. Они не принадлежали к известным фамилиям. Не стояли на пьедестале, держа в высоко поднятых руках золотые медали, демонстрируя миру свой триумф. Они посвятили много лет своей жизни упорному и кропотливому повседневному труду, оттачивая профессиональное мастерство, учились преодолевать возникающие на пути препятствия. Потом наступал решающий момент, когда от них потребовалось применить на практике опыт собственных ошибок. И тогда эти люди сумели показать свои лучшие качества, принять оптимальные решения и добиться впечатляющих успехов в карьере.

У всех героев моей книги есть нечто общее – предельная целеустремленность. Благодаря этому качеству они не отказались от выбранного курса, даже несмотря на самые страшные неудачи и роковые ошибки. Подобное отношение к жизни напомнило мне Винса Ломбарди, ныне покойного тренера по американскому футболу. Под его руководством команда Green Bay Packers на протяжении девяти лет становилась чемпионом, в том числе дважды выигрывала Суперкубок. Он учил своих подопечных никогда не сдаваться. Если они терпели поражение, тренер говорил им: «Мы не проиграли эту игру. Нам просто не хватило времени, чтобы выиграть ее». Такой подход отражал присущую Винсу Ломбарди несокрушимую волю к победе. «Различие между теми, кто добивается успеха, и всеми остальными заключается не в недостатке силы или знания, а в недостатке воли». Главный приз, который сегодня вручается победителю Суперкубка, называется Кубком Винса Ломбарди.

«Самые продуктивные» ошибки

Разумеется, есть и другие книги об ошибках. Но большинство из них посвящено тому, как их избежать. Вы без труда найдете книги о том, как избежать ошибок при покупке жилья, выборе спутника жизни, написании романа или инвестировании индивидуальной пенсионной программы, а также при нанесении макияжа, плавании под парусом, общении на итальянском языке, продаже того или иного товара. Вас оберегут от просчетов в ходе публичных выступлений, при поступлении в колледж и на собеседовании при приеме на работу. Вы научитесь безошибочно рассматривать дела в суде, строить отношения с подчиненными и лечить больных. С помощью книг вы даже собаку выберете безошибочно.

Однако вряд ли вы так же легко найдете книгу о том, почему ошибки следует считать конструктивным (и, возможно, даже необходимым) шагом на пути к успеху.

«Успешные люди учатся на собственных ошибках», – утверждает доктор Джорджия Уиткин, психиатр медицинского центра «Гора Синай» в Нью-Йорке. Легко сказать, но трудно осуществить на практике. Джорджия Уиткин считает, что большинство людей стремятся избежать риска из опасения потерпеть неудачу. Между тем без риска не бывает успеха. «Люди, достигшие вершин в сфере своей профессиональной деятельности, спокойно относятся к собственным ошибкам, поскольку уроки, которые они извлекают из них, позволяют им приблизиться к своей цели. Именно в этом и заключается ценность ошибок».

Но это не значит, что все ошибки полезны. Примерами безусловных неудач в корпоративном мире служат: бренд Edsel, который безуспешно пыталась «раскрутить» компания Ford в 1950-е годы; формат видеокассет Betamax, разработанный компанией Sony; и напиток New Coke, выпущенный компанией Coca-Cola (1980-e годы). В эпоху Интернета таких провалов было предостаточно (первое, что приходит на ум, это интернет-компания Pets.com и ее нелепая тряпичная марионетка в виде щенка). В самые последние годы к безусловным провалам следует отнести трансляцию по телевидению в прайм-тайм сюжетов с известным комедийным актером Джеем Лено. Впрочем, для кого-нибудь даже эти столь очевидные и вопиющие неудачи содержали полезные уроки.

Живя в Лос-Анджелесе, я любил приходить на Венецианскую набережную 4 июля, в праздник Дня независимости, и наблюдать обширное собрание всевозможных чудаков и оригиналов. Однажды мне на глаза попался парень, жонглирующий включенными бензопилами. Бензопилами! Как освоить жонглирование работающими бензопилами по методу проб и ошибок? Меня всегда интересовало, найдется ли в мире хотя бы один однорукий человек, способный жонглировать бензопилами так же ловко (ладно, пусть даже несколько хуже), как тот парень с Венецианской набережной? Ведь в данном случае продуктивной ошибки не может быть вообще. Две ошибки – и ваша песенка спета!

Некоторые ошибки так ужасны, даже фатальны, что, кем бы вы ни были, вряд ли у вас возникнет желание рассказывать о них посторонним людям. Впрочем, я вовсе не хотел узнать у героев своей книги именно о таких ошибках. Я хотел узнать о продуктивных ошибках – то есть действительно полезных.

Продуктивные ошибки, о которых пойдет речь в моей книге, отличаются от других именно пользой. Лидеры бизнеса делятся историями своих взлетов и падений, создавших основу для последующего успеха. Например, допущенная ошибка вызвала событие, которое преподало человеку важный урок. Или другая ситуация: промах оказался естественным шагом в направлении будущего успеха. Совершив продуктивную ошибку, человек, возможно, получил важный жизненный опыт, хотя окружающие и восприняли его как ошибку, однако потом поняли, что это была отнюдь не ошибка, даже если для осознания этого им потребовалось много лет.

Структура книги

В ряде случаев ошибки и просчеты позволяют человеку лучше понять свои возможности.

Рассмотрим пример Джона Богла по прозвищу Джек, легендарного менеджера Уолл-стрит и основателя компании Vanguard. В 1970-е годы он совершил ошибку, которая стоила ему места руководителя компании Wellington Management. Вы думаете, после этого провала он «лег на дно»? Отнюдь! Джек изобрел паевой индексный фонд. Чтобы вернуть себе доброе расположение компании, нельзя было сделать ничего лучше, чем создать генератор прибыли, способный приносить сотни миллиардов долларов.

– Самой продуктивной стала самая грандиозная моя ошибка, – рассказал мне Джон Богл. – Меня уволили, но я продолжал жить и учиться.

А вот случай Джека Уэлча, которого журнал Fortune назвал «Менеджером столетия». В самом начале своей карьеры он работал с группой химиков, проводившей рискованный эксперимент. Что-то не сработало, и произошел мощный взрыв, которым снесло крышу здания. Самое интересное, что Джека Уэлча не уволили; более того, именно этот инцидент помог ему совершить головокружительную карьеру в General Electric.

Эти два Джека, Уэлч и Богл, открывают ту часть моей книги, которая называется «Легенды и гуру». Их умение рассказывать истории превосходно сочетается с проницательностью, которая является результатом нескольких десятилетий управленческого опыта. Перефразируя широко известную рекламу брокерской фирмы Е. F. Hutton, можно сказать, что, когда они говорят, люди слушают. Никто не станет возражать против членства в клубе «Легенд и гуру» Питера Линча, поведавшего историю о своем решении инвестировать в акции, которое изменило его способ оценки инвестиционных вложений.

Разумеется, я не мог пройти мимо новых лиц, появившихся в последнее время среди лидеров бизнеса. Один из них – Джейсон Кайлар, генеральный директор совместного предприятия Hulu. Его самая продуктивная ошибка стала результатом события, связанного с Джеффом Безосом, бывшим начальником Джейсона в Amazon.com. История Каилара приводится в части «Следующее поколение», где речь идет о лидерах бизнеса, призванных взять бразды правления из рук своих предшественников. В эту группу входит также Джим Бакмастер (компания Craigslist). Джим сделал то, что многим казалось ошибкой, однако в результате его жизнь изменилась к лучшему (правда, отдачи от этой «ошибки» пришлось ждать целых десять лет).

В группу новых лидеров включена и Мередит Уитни, один из лучших аналитиков на Уолл-стрит. Она превосходно выбирает перспективные акции, даже если это противоречит общепринятому мнению. Готовность вопреки все преградам идти собственным путем является неотъемлемым качеством хорошего лидера, а Мередит Уитни еще достаточно молода и энергична, чтобы служить примером для тех, кто последует за ней.

Такая «незаурядная личность», как Марк Кьюбан, утверждает, что никогда не дорос бы до своего нынешнего уровня и никогда не стал бы миллиардером, если бы во время конкурса «мокрых футболок» не произошло одно досадное недоразумение. Да-да, именно так назывался конкурс – «Мокрые футболки».

Джим Крамер, необычайно популярный ведущий программ на телеканале CNBC, сколотивший многомиллионное состояние в качестве менеджера успешного хедж-фонда, рассказывает о «грандиозной ошибке», которая помогла ему изменить к лучшему ситуацию в своей фирме. А Сьюзи Орман не прислушалась к своей интуиции и доверилась человеку, которому верить не следовало. Эта ошибка стоила ей миллиона долларов. «То был самый ценный урок, преподнесенный мне жизнью. Более важных уроков я не получала», – говорит Сьюзи.

Кроме того, я включил в книгу часть «Главы компаний». Независимо от того, занимали ее герои пост генерального директора или нет, у каждого из них в подчинении было немало людей, и они отвечали за выполнение важных программ. Это относится, в частности, к Артуру Бланку, который вместе с Берни Маркусом основал торговую сеть The Home Depot. Его ошибку должен проанализировать каждый студент экономического факультета, желающий ознакомиться с показательным примером расширения успешного бизнеса за пределы своего региона.

Доктор Билл Фрист, бывший лидер большинства в сенате США, помог учредить программу трансплантации органов в университете Вандербильта. Он выступил с этой инициативой еще в то время, когда методика операций по пересадке сердца находилась в зачаточном состоянии. «Каждый раз, когда вам удается решить одну проблему, – говорит доктор Фрист, – возникает другая». Благодаря урокам, которые удалось извлечь из ошибок, неминуемо возникавших в столь новой и неизведанной области, как трансплантация человеческих органов, была спасена жизнь не одной тысячи человек.

Барбара Коркоран, звезда инвестиционного телешоу «Акулы бизнеса» («Shark Tank») на телеканале ABC, вспоминает ошибку, которая помогла ей стать одним из крупнейших риелторов в Нью-Йорке: «Я извлекла из той истории еще один важный урок. Если спросить себя, можно ли извлечь какую-нибудь пользу из случившегося, потребуется приложить только еще одно небольшое усилие, чтобы обнаружить в приключившемся с вами несчастье светлую сторону».

Сначала страдания, затем урок

Разумеется, некоторые пропагандисты рассказывают своим слушателям о важности позитивного отношения к собственным ошибкам. Однако большинство из них относятся к числу тех, о ком вы ничего не слышали и ничего не знаете, – словом, эти люди не доросли до планки героев нашей книги. Лично я предпочел бы узнавать секреты баскетбольного мастерства от ведущего игрока Национальной баскетбольной ассоциации, а не от рядового члена университетской команды. (Справедливости ради нужно сказать, что и в университетских командах встречаются незаурядные мастера.) Таким образом, о позитивном отношении к собственным ошибкам лучше узнавать от самых известных людей в мире бизнеса.

Возможно, идеальным в данном отношении может служить пример Дэйва Рэмси, превратившего свой финансовый крах в успешную карьеру. Экспертом по банкротствам, спасению заложенной недвижимости и управлению личными финансами он стал вовсе не случайно. Это произошло после того, как Дэйв сам потерял все, что имел, и был вынужден начинать заново. Он дважды сколотил себе состояние. В первый раз заработал миллионы, инвестируя в недвижимость, а затем потерял их, когда банк потребовал вернуть выданные ссуды. Дошло до того, что ему домой уже звонили кредиторы и спрашивали у его жены, как она может жить с неудачником, который не в состоянии платить по счетам.

«Страдания учат на всю жизнь, – говорил он мне. – Этих уроков никогда не забудешь. И чем глубже страдания, тем лучше усваивается урок». Однако история Дэйва Рэмси уникальна в том смысле, что он не только разрешил сложную ситуацию и вернул прежнее финансовое положение, но и создал на основе своей неудачи успешный бизнес. Вот что значит обернуть собственную ошибку себе на пользу.

Доктор Джо-Энн Далкоттнер, психолог и бывшая спортсменка мирового уровня, работающая сегодня со спортсменами и профессионалами бизнеса в Сан-Франциско, говорит, что для нее ошибки представляют собой возможность научиться чему-то новому: «Если вы совершили ошибку, нет ничего хуже, чем терзать себя вопросом "почему?". Почему я всегда делаю эту глупость? Лучше задайте себе какой-нибудь жизнеутверждающий вопрос. Какой урок можно извлечь из создавшейся ситуации? Как в следующий раз поступить при подобных обстоятельствах? Что нужно сделать потом? Какое действие в данном случае было правильным? Подумайте о том, как вы действовали, когда вам сопутствовал успех».

Доктор Далкоттнер подчеркивает, что нельзя отождествлять ошибку с самим собой. «Любая ошибка нисколько не умаляет вашей человеческой ценности. Жизнь гораздо больше, чем этот промах, и отнюдь не сводится только к нему».

Генри Форд никогда не создал бы свою знаменитую модель Т, если бы опустил руки после первой (или второй, или третьей) попытки. Если этот автомобиль действительно изменил жизнь американцев, то лишь потому, что его создатель учился на собственных ошибках и своевременно исправлял их.

Поскольку большинство героев моей книги действуют в тех областях бизнеса, где существует острая конкуренция, я полагал, что они не пожелают говорить со мной о собственных ошибках, поскольку читатели могут воспринять их как проявление слабости. В действительности все оказалось наоборот. Мои собеседники рассказывали о своих просчетах совершенно свободно – наверное, потому, что их занимали не столько ошибки, сколько извлеченные из них уроки, которые порой проявляются в самых неожиданных местах.

Билл Гросс, коллега Мохамеда Эль-Эрияна из PIMCO, рассказывал мне, чему его научила игра в блек-джек. Она помогла ему стать одним из лучших в мире инвестиционных менеджеров, работающих с облигациями. Могут ли азартные игры научить вас инвестировать деньги? Да, уверен Билл Гросс.

Арианна Хаффингтон, автор веб-сайта HuffingtonPost. com, усвоила важный урок, стоя на одной сцене с такими известными политиками, как Уильям Ф. Бакли и Джон Кеннет Гэлбрейт. Память об этом уроке до сих пор определяет ее деятельность в области политических дискуссий.

Кому полезна эта книга

Если вы работаете в так называемом деловом, или корпоративном, мире, то вам, безусловно, известны фамилии героев моей книги. Возможно, вам даже известны кое-какие факты их биографий. В таком случае вам будет интересно познакомиться с их жизненным опытом, историями и уроками, которые они извлекли из своих ошибок. Некоторые из этих уроков вы сможете применить в собственной профессиональной деятельности.

Однако следует сразу же отметить универсальный характер этих историй и уроков. Сьюзи Орман, например, отказывается возлагать вину за дорогостоящую ошибку на обокравшего ее человека («Я сама допустила это, создав ситуацию, которая позволила этому человеку обмануть меня»). Вам не нужно быть обладателем диплома МВА Гарвардского университета, чтобы оценить по достоинству этот факт.

Мне кажется, что за время карьеры телевизионного журналиста у меня выработалось некое шестое чувство – способность понимать, когда начинаешь терять внимание партнеров по прямому эфиру. Я пытался использовать это умение в книге. Старался не вдаваться в технические подробности, особенно во время бесед с такими представителями Уолл-стрит, как Роберт Пректер и Уильям О'Нил, которые, увлекаясь, начинали рассуждать о таких вещах, как коррекция Фибоначчи и индекс относительной силы.

В прежние времена, когда я брал интервью у одного из представителей делового мира, и этот человек упоминал, например, коэффициент Р/Е акции, я шестым чувством ощущал, как десятки тысяч телезрителей переключаются на другой канал. Конечно, среди зрителей немало и тех, кто продолжает смотреть программу (например, давних поклонников делового телеканала CNBC мудреными финансовыми терминами не испугаешь). Но я всегда отдавал себе отчет в том, что большинство представителей моей аудитории не дипломированные экономисты, и потому считал своим долгом разъяснить им смысл показателя Р/Е. Это просто рыночная цена акции, деленная на величину ее чистой прибыли. Р/Е показывает, сколько человек должен заплатить, чтобы получить один доллар прибыли. Чем выше Р/Е, тем дороже обойдется каждый доллар прибыли. Для 20-долларовой акции, годовая прибыль которой составляет один доллар, Р/Е равняется 20. Более выгодно купить акцию с коэффициентом Р/Е, равным 10 (при прочих равных условиях).

Проницательный зритель может заметить, что я упускаю из виду многое – например, к какой отрасли принадлежит компания, об акциях которой идет речь (для ряда отраслей характерны более высокие значения показателя Р/Е) ; или какая прибыль имеется в виду – за последний завершившийся год или прогнозируемая за текущий; или как долго вы собираетесь не продавать свои акции. Разумеется, все это правильные уточнения, но такие подробности быстро отбили бы интерес к моей передаче у большинства телезрителей.

Вот почему при написании книги я постоянно прислушивался к своему шестому чувству, стараясь уловить тот момент, когда у моих читателей возникнет желание воспользоваться «пультом дистанционного управления» – закрыть книгу и перебраться к компьютеру, чтобы проверить электронную почту или страничку на Facebook. Иными словами, чтобы оценить по достоинству истории и уроки, изложенные в книге, вовсе не обязательно быть бизнесменом или дипломированным экономистом.

Пример героев книги как источник вдохновения для читателей

В течение последних двух десятилетий я брал интервью у многих людей, но еще никогда не получал столь искренних и неотрепетированных ответов, как при беседах со своими героями. Большинство бизнес-лидеров привыкли к вопросам об успехе, поэтому они наловчились облекать свои ответы в форму отшлифованных до блеска идеальных историй. Они преуспели в оправдании просчетов своих компаний, ответственность за которые акционеры или журналисты пытаются возложить на них, руководителей. Но при обсуждении в позитивном ключе своих ошибок – не самых крупных или самых катастрофических, а именно самых продуктивных, – мои собеседники рассказывали очень личные истории, и в ряде случаев мне даже казалось, что со мной делятся самым сокровенным. В определенном смысле именно таковыми эти истории и являются. Иногда я оказывался первым из посторонних, кому мои собеседники поведали о важном случае из своей жизни.

Одной из повторяющихся тем во время этих интервью была привычка героев моей книги доверять своей интуиции. И именно таким был типичный их совет читателям: доверяйте своей интуиции.

Вполне вероятно, что, прислушиваясь к внутреннему голосу, человек оказывается в нужном месте в нужное время, где его талантам представится шанс раскрыться, подобно тому как некий космический разум подсказывает птицам с приближением зимы лететь на юг. Я не психолог и не специалист по личностному росту, поэтому оставляю интерпретацию этого совета на усмотрение других. Однако интересным во всех этих историях представляется то, что даже когда герои моей книги следовали своей интуиции, их жизнь или деловая карьера все равно не проходили без сучка и задоринки. Иначе говоря, внутренний голос – это не автопилот, который без вашего участия приведет к успеху. Более того, во многих случаях следование интуиции приводило к серьезным финансовым или профессиональным проблемам. Однако герои моей книги все же единодушны в том, что (иногда по прошествии многих лет), доверять собственной интуиции все же оказывалось правильным. Вот возможное объяснение данного явления: повинуясь внутреннему голосу, вы всегда будете чувствовать высокую личную ответственность за свои поступки.

Надеюсь, истории из этой книги станут для вас источником вдохновения. Они помогут вам убедиться в том, что в неудачах, даже очень серьезных, всегда можно обнаружить нечто позитивное и сделать важный вывод на будущее. Любой, кто пострадал от недавних экономических потрясений (а это большинство из нас), извлечет что-то полезное, знакомясь с тем, как самые преуспевающие люди добились успеха, учась на собственных ошибках.

Часть I

Легенды и гуру

Я мог бы назвать многих бизнес-лидеров, за плечами которых стоят значительные достижения и истории, заслуживающие глубокого уважения. Как выбрать среди них настоящего легендарного бизнесмена или гуру?

Исходя из целей этой части книги я представляю в ней своеобразный «Зал славы» на основе уже существующих реальных достижений и репутации в деловом мире. Невозможно отрицать, что законное право состоять в этом «Зале славы» принадлежит Джеку Уэлчу или, скажем, Джеку Боглу, создавшему инвестиционный продукт, которым пользуется практически каждый современный инвестор. Достижения героев нашей книги позволяют им почивать на лаврах и пользоваться репутацией выдающихся бизнесменов.

В часть первую я включил также истории о тех, кого с полным правом называют гуру Уолл-стрит. Независимо от того, продолжают ли некоторые из этих людей свою деятельность, они всегда будут известны своей неоспоримой финансовой мудростью, которую либо проявляли достаточно долго, либо в какой-то особо памятный момент финансовой истории США (подобно Роберту Пректеру, предсказавшему крах 1987 года).

Разве кто-нибудь сомневается в том, что Питер Линч, с феноменальным успехом управлявший паевым инвестиционным фондом Magellan Fund из семейства фондов Fidelity, имеет полное право называться гуру? Значит, и Билл Гросс, возглавляющий Pacific Investment Management Company (PIMCO), тоже относится к числу гуру, поскольку его часто называют «Питером Линчем облигаций». В общем, вы, наверное, уже поняли, что я имею в виду.

Личности, представленные в части I книги, служат источником богатого опыта, весьма ценного для тех из нас, кому предстоит еще многому научиться. Разумеется, каждый читатель вправе оспорить состав предложенного «Зала славы». К тому же включить в него можно еще многих выдающихся лидеров бизнеса. Однако в таком случае главы книги слишком разнились бы по объему. Наша конечная цель заключается в обнаружении того уровня деловой проницательности или мудрости, который проявился в бизнес-решениях этих людей на том или ином этапе их карьеры и этим обусловил повышенный интерес к их мнению. Как Йода для джедаев из «Звездных войн», они будут для нас учителями бизнеса.

Глава 1

Джек Уэлч

Генеральный директор General Electric Company (GE) в 1981–2001 годах.

Журнал Fortune назвал Джека Уэлча «менеджером столетия».

Дипломированный инженер-химик, магистр технических наук, имеет докторскую степень в области химического машиностроения.

Я работал на Джека Уэлча четыре года. Он руководил GE в то время, когда я был ведущим на телеканале CNBC. (Владельцем телесети NBC является компания GE.) Возможно, не все помнят, что «номером один» эфирного вещания в США в то время была NBC. По четвергам вечером транслировалась «Tonight Show» (к слову, с одним ведущим) – тоже «первый номер» среди программ, которые шли в одно время. CNBC, в свою очередь, была «первым номером» среди кабельных телесетей и даже в то время зарабатывала свыше 300 млн долл. в год. И все это происходило в подразделении, являвшимся для конгломерата GE лишь побочным бизнесом. Потому что Джек Уэлч однажды сказал: «Никогда не продавайте свою недвижимость, расположенную возле пляжа». Увы, после увольнения этого выдающегося руководителя на пляже началась эрозия почвы.

Звание «первого номера» для NBC, CNBC и «Tonight Show» не было простым совпадением или случайностью. Джек всегда определял суть своей политики так: любое деловое начинание, в котором участвует GE, должно стать «первым номером» или хотя бы твердым «вторым». Лишь в таком случае его корпорация сохраняла заинтересованность в этом деловом начинании.

Когда у штурвала стоял Джек Уэлч, сомневаться в качестве лидерства не приходилось. Все знали, что компания находится в надежных руках. Его деловая хватка и мудрое руководство одной из крупнейших корпораций (если не самой крупной, судя по рыночной капитализации на Нью-Йоркской фондовой бирже) отражалось в цене акций и отношении людей всего мира к GE.

В обычной жизни Джек тоже был настоящим гигантом. Каждый раз, когда я встречался с ним лично, то словно возносился на седьмое небо. Джек обладал даром в мгновение ока переключать свое внимание на вас и вовлекать в очень близкое личное общение. В этот момент, казалось, во всем мире не существует никого, кроме вас двоих. Он всегда умел установить контакт, высказывая мысли, наиболее уместные в каждом конкретном случае. Возможно, это дар от Бога, но, может, его отношение к людям отшлифовано реальным жизненным опытом. Какой бы высокой ни была репутация Джека Уэлча, он никогда не позволял себе демонстрировать личное превосходство над другими, даже если по служебному положению был намного выше собеседника. Например, однажды некто назвал Джека Уэлча ничтожеством прямо в лицо, в присутствии его друзей. Будущему великому бизнесмену было тогда 12 лет. Это случилось после того, как во время хоккейного матча мальчик потерял самообладание, бросил всю свою амуницию на лед и убежал в раздевалку. Именно там Джека нашла и публично отчитала мать. И вот что он вспоминает.

Мама вошла в раздевалку и схватила меня за плечи. В присутствии моих друзей она сказала: «Ты – ничтожество. Если не умеешь проигрывать, не играй». Этот опыт закалил меня. В результате я научился достойно встречать поражения и контролировать свои эмоции, благодаря чему выросла моя конкурентоспособность.

Другую ошибку Уэлч допустил много лет спустя. Именно она способствовала формированию корпоративного менеджера, превратившего General Electric в одну из крупнейших и самых почитаемых компаний в мире.

Самая продуктивная ошибка Джека Уэлча (в его собственном изложении)

Это случилось в 1963 или 1964 году. Я руководил небольшим пилотным проектом на заводе GE в Питтсфилде, штат Массачусетс. Мы разрабатывали новый вид пластмассы. Я и еще двое сотрудников проводили эксперимент.

В наши расчеты вкралась ошибка. Произошел сильнейший взрыв, и заводу буквально снесло крышу!

Взрывом сорвало предохранительные замки с котлов. Котлы вылетели наружу, пробив крышу здания; повсюду были разбросаны осколки битого стекла. К счастью, обошлось без жертв. У нескольких человек были порезы и другие относительно легкие травмы, однако никто серьезно не пострадал.

Мне позвонил Чарли Рид, руководитель группы, находившийся на иерархической лестнице несколькими ступенями выше меня и имеющий степень доктора Массачусетского технологического института. Это был очень любознательный парень с научным складом ума. Он пригласил меня приехать к нему в Нью-Йорк. Я полагал, что меня собираются уволить. Но он усадил меня и сказал: «Давай-ка проанализируем всю ситуацию с самого начала».

Он воспользовался сократовским методом. «В ходе эксперимента вы вдували кислород. Почему же не позаботились о более надежном заземлении установки?» Могли ли мы сделать это? Могли ли сделать то? Мы должны были отдавать себе отчет в том, что пропускаем кислород через бензин. И не предусмотрели надлежащего заземления. Возникла искра – и случилось то, что должно было случиться. Нам следовало найти более эффективный способ введения кислорода в приготовленный раствор.

Мы беседовали с Чарли Ридом о решении проблемы. Речь шла не о том, какое наказание придумать для Джека. По мнению Рида, следовало повторить эксперимент, продумав мельчайшие детали и исправив допущенные ошибки. «Когда вы почувствуете, что почва для нового эксперимента подготовлена надлежащим образом, можете проводить его».

Из этого разговора я сделал очень важный вывод: если человек допустил промах, не торопитесь учинять над ним расправу. Первый урок.

Как бы я ни сердился на человека, занимающего высокий пост и допустившего какую-то оплошность, как бы ни критиковал его, не думаю, что я бы немедленно его уволил.

И второй урок. Этот случай предоставил мне возможность пообщаться с людьми, которые в корпоративной иерархии находились намного выше меня. Наверное, я не познакомился бы с Чарли Ридом в течение ближайших нескольких лет, между тем эта встреча оказала огромное влияние на мою последующую карьеру.

У меня сложились с ним теплые отношения, но, главное, я научился понимать, что не стоит торопиться обрушивать гнев на человека, допустившего ошибку.

Финал истории таков. Созданная нами пластмасса оказалась очень удачным продуктом и принесла компании внушительную прибыль. Поскольку я был главным разработчиком новинки, это дало успешный старт моей карьере. Что не менее важно, в ходе реализации проекта Чарли Рид преподал мне наглядный урок того, как нужно обращаться с подчиненными, допустившими серьезную ошибку.

Эта экстремальная ситуация научила меня жизни больше, чем я мог бы узнать в нормальных условиях. Данный урок я называю так: никогда не пинай кошку.

Кратко о Джеке Уэлче

Джек Уэлч в соавторстве со своей женой Сьюзи Уэлч написал книгу «Победитель» – международный бестселлер и «номер один» книжного рейтинга Wall Street Journal. А в 2001 году в соавторстве с Джоном А. Бирном издал автобиографию «Джек. Самая суть», тоже ставшую международным бестселлером и «первым номером» по оценке New York Times.

В 2005–2009 годах Джек Уэлч вместе со своей женой Сьюзи вел популярную еженедельную колонку «The Welch Way» («По методу Уэлча»). Эта рубрика публиковалась в журнале BusinessWeek, а синдикат New York Times размещал ее более чем в сорока пяти крупных газетах по всему миру, аудитория которых составляет свыше восьми миллионов читателей. Недавно выдающийся менеджер инициировал проект Jack Welch Management Institute («Институт управления Джека Уэлча»), уникальную онлайн-программу по получению степени магистра делового администрирования (МВА). Она предоставляет учащимся всего мира – на любом этапе их карьеры – инструменты преобразования собственной жизни и организаций будущего.

Джек возглавляет компанию с ограниченной ответственностью Jack Welch, где выступает в роли специального партнера компании прямых инвестиций Clayton, Dubilier amp; Rice, и является советником IAC/ Inter Active Corp. Уэлч читает лекции перед предпринимателями и студентами в разных странах мира.

Джек Уэлч родился в городе Салем, штат Массачусетс. Получил диплом бакалавра в Массачусетском университете, а степень магистра технических наук и доктора философии в области химического машиностроения – в университете штата Иллинойс. Свою карьеру в General Electric Company начал в 1960 году, а в 1981-м – стал восьмым (за всю историю существования GE) председателем совета директоров и генеральным директором. В течение более чем 20-летней работы Джека Уэлча в должности генерального директора GE рыночная капитализация этой компании выросла с 13 до 400 млрд долл. В 2000 году журнал Fortune назвал Джека Уэлча «менеджером столетия».

Глава 2

Джон К. Богл

Создатель первого в мире паевого фонда индексного индекса.

В 2004 году журнал Time включил Джона Клифтона Богла в сотню самых важных и влиятельных людей мира. В 1999 году журнал Fortune назвал его одним из четырех «Гигантов XX столетия» в инвестиционной отрасли.

Вряд ли вам часто приходилось слышать, как человек сам обвиняет себя в том, что у него на работе «что-то не сложилось». Джон К. Богл, не колеблясь, объясняет, почему его однажды уволили.

Мне кажется, я был чересчур беспринципен, слишком неопытен, самоуверен и, возможно, даже заносчив. Я изо всех сил старался избавиться от всех этих негативных черт своего характера, которые со временем становились все более и более мне ненавистны.

Думаю, Джон К. Богл отлично знает, что такое самокритика.

На месте продюсера с Бродвея, подбирающего актера на роль «бога инвестирования», вы прекратили бы дальнейшие прослушивания, услышав голос Джона Богла по прозвищу Джек. В его неповторимом басе звучат властные нотки, внушающие собеседникам чувство глубокого уважения и даже священный трепет. Разумеется, Джек Богл – не бог, но, создав в 1970-е годы несколько паевых индексных фондов в составе компании Vanguard Group, вне всякого сомнения, он стал настоящей легендой инвестирования.

Приведем еще одно высказывание нашего героя.

Я очень требовательный, очень упрямый, очень умный и очень опытный менеджер. К тому же я интересуюсь историей. Прежде чем принять то или иное решение, я долго размышляю над проблемой. Лишь в редких случаях, отвечая на вопрос, обдумывал ли я эту проблему, мне приходится признать, что я проанализировал ее недостаточно глубоко.

Как бы то ни было, именно Джек Богл изменил для американцев способ инвестирования денег, создав Vanguard Group и основав первый в мире паевой индексный фонд.

«Мы выбрали название «Авангард» потому, что были лидерами нового направления, – не без гордости вспоминает Богл. – А также в честь битвы лорда Нельсона на Ниле, названной впоследствии газетой New York Times "морским сражением тысячелетия". Адмирал Нельсон положил конец мечтам Наполеона включить Египет в границы своей империи. В результате этого сражения англичане не потеряли ни одного корабля, тогда как французский флот был разбит наголову».[1]