Управление карточным бизнесом в коммерческом банке

0,6 долл. Казалось бы, решение очевидно. Однако заметим, что передача процессинговой деятельности не сократит таких постоянных издержек, как аренда офиса, занимаемого процессинговым подразделением, амортизация уже приобретенного ранее оборудования и стоимость каналов связи. Поэтому в конечном итоге после принятия решения о передаче процессинговых функций большая часть расходов останется, а доходы сократятся. Таким образом, решение не столь очевидно.

Еще одно соображение касается многовариантности. Для оценки и планирования расходов [16] в каждом отдельном случае по сути проектируется индивидуальная система расчета издержек, которая, как правило, требует автоматизации. В последнем случае эта экономическая модель может объединиться с системой управленческой информации [17] . То есть однозначных рецептов по модели исчисления затрат в картбизнесе нет. Мы можем предложить лишь некоторые методы и рассмотреть характерный пример.

Локализация затрат

Переходя от общих рассуждений к практике расчета себестоимости, отметим, что перед этапом вычислений необходимо качественно проанализировать и локализовать процессы, которые будут подвергнуты рассмотрению. Собственно говоря, эмиссионные или эквайринговые операции на практике означают целый перечень функций и процедур, выполняемых банком или процессинговым центром. Для адекватной оценки связанных расходов их необходимо локализовать. Этот термин означает, во-первых, что необходимо прописать с как можно более мелким (но при соблюдении принципа существенности) разбиением все означенные процедуры и функции. Во-вторых, в разрезе каждой «элементарной» процедуры определить вовлеченные в ее выполнение подразделения, персонал, технологические и прочие ресурсы. В-третьих, необходимо локализовать, то есть определить пропорцию, в которой косвенные накладные расходы ложатся на себестоимость того или иного подразделения или процедуры. (Для эмиссионных операций мы это сделаем ниже при рассмотрении примера.)

Третья составляющая процесса локализации является самой сложной. Распределение накладных косвенных издержек по видам деятельности и подразделениям всегда содержит некоторый элемент субъективизма и неточности. Под неточностью, скорее произвольностью, понимается следующее. Перед распределением издержек выбирается так называемый элемент локализации затрат. Под этим термином понимается некоторый хорошо и точно исчисляемый количественный показатель, очевидно связанный с деятельностью подразделения или с выполнением производственной процедуры. Очень часто в качестве элемента локализации берут площадь занимаемого подразделением офисного помещения или количество сотрудников в подразделении. Далее определяют стоимость элемента локализации затрат:

И на последнем этапе определяют собственно размер локализованных затрат, приходящихся на то или иное подразделение или процедуру:

Размер локализованных затрат = Стоимость элемента локализации × Количество элементов в процедуре (подразделении).

В рассмотренном процессе основную смысловую нагрузку несет выбор элемента локализации для распределения затрат. На практике этот элемент может быть выбран субъективно и сильно искажать реальное распределение затрат. С другой стороны, более подходящего элемента может и не оказаться по совершенно объективным причинам. И это уже не является виной планово-экономической службы, а должно быть отнесено на изъяны метода локализации. Существуют и более тонкие методы локализации затрат по сравнению с описанным выше. Но они гораздо более затратны с точки зрения внедрения и являются оправданными только в очень больших хозяйственных системах. Их описание и вопросы их практического применения выходят за рамки настоящего издания. По причине многовариантности моделей локализации затрат, о которой мы уже упоминали, не представляется целесообразным рассматривать локализацию всех видов затрат. Главным в рассматриваемом вопросе является описание методики локализации, которое мы ниже проведем в отношении эмиссии карт. И еще одно замечание: при проведении расчетов следует всегда помнить, что необходимо фиксировать временной интервал, за который берутся начальные данные, а выводы, соответственно, также справедливы для рассматриваемого интервала.

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Для построения локализационной модели необходимо смоделировать картподразделение. Разумеется, приведенный пример может носить субъективный характер, но данная структура картподразделения является вполне жизнеспособной. Во всяком случае эта организационная иерархия взята из реального московского банка. В каждом элементе схемы (прямоугольнике) указаны занимаемая офисная площадь (м2) и количество работников (чел.). Эти данные мы будем использовать в процессе локализации. В верхней части схемы расположены наиболее удаленные от непосредственного выполнения операций подразделения. Процесс локализации как бы спускается сверху вниз.

Общая площадь, занимаемая картподразделением, – 306 м2 офисной + 100 м2 прочей площади. Для целей расчетов примем стоимость годовой аренды 1 м2 равной 300 долл. Дополнительную площадь «распределим» между подразделениями пропорционально занимаемой полезной площади. Математически такое распределение означает увеличение расчетной занимаемой площади в (306 + 100)/306 > 1,33 раза.

Общее количество сотрудников – 53 человека.

Зафиксируем временной интервал – 1 месяц.

Примем в качестве данных еще несколько стоимостных показателей:

♦ плата за коммунальные услуги – 500 долл.;

♦ общебанковские затраты, отнесенные на счет картподразделения, – 15000 долл;

Рис. 3. Схема локализации картподразделения

♦ расходы на телефонную связь и Интернет – 2500 долл.;

♦ стоимость рабочих станций, корпоративного сервера и сетевого оборудования – 106000 долл., срок эксплуатации – 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;

♦ стоимость офисных приложений и сетевого ПО – 15 900 долл., срок эксплуатации – 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;

♦ стоимость оргтехники общего назначения (копировальные, факсимильные аппараты) – 90 000 долл., срок эксплуатации – 4 года, амортизация ежемесячно равными долями;

♦ расходы на автотранспорт – 500 долл.;

♦ зарплата вспомогательного персонала (иными словами – office management) – 4 500 долл.

Этап 1. Локализуются накладные общеадминистративные расходы картподразделения. Для этих целей составляется таблица распределения (см. табл. 5).

Для пояснения возьмем строку 1 таблицы, где локализуется стоимость аренды офиса.

Стоимость элемента локализации (в данном случае 1 м2 офисной площади) вычисляется следующим образом.

Стоимость элемента локализации = Годовая стоимость аренды 1 м2/ Количество месяцев в году: 300 долл. / 12 = 25 долл.

Доля арендных затрат, относящаяся, например, к руководству подразделения (графа 1), рассчитывается следующим образом.

Локализованная стоимость аренды для руководства = Площадь, занимаемая руководством × Коэффициент для учета прочих помещений × Стоимость элемента локализации: 30 м2 х 1,33 х 25 долл. = 997,50 долл.

Еще один пример – строка 4, где локализуются расходы на телефонию и Интернет. Стоимость элемента локализации (в данном случае доли расхода, приходящегося на одного сотрудника) вычисляется следующим образом.

Таблица 5

Этап 1. Локализация накладных общеадминистративных затрат

Стоимость элемента локализации = Ежемесячная стоимость услуг / Количество сотрудников: 2500 долл. / 53 > 47,17 долл.

Доля затрат на связь, относящаяся, например, к бухгалтерской службе (графа 4), рассчитывается следующим образом.

Локализованные расходы на услуги связи для бухгалтерской службы = = Стоимость элемента локализации × Количество сотрудников бухгалтерии: 47,17 долл. × 5 = 235,85 долл.

Этап 2. На втором этапе локализуется стоимость содержания подразделений, непосредственно не участвующих в ведении операций и/или предоставлении услуг (так называемые обеспечивающие подразделения). Указанные затраты распределяются между операционными подразделениями. Распределению подлежат уже рассчитанные доли общеадминистративных издержек, а также заработная плата. На данном этапе понадобится еще ряд данных по заработной плате:

Таблица 6

Данные по заработной плате

Отдельно необходимо рассмотреть системно-технический отдел. Если деятельность прочих обеспечивающих подразделений достаточно трудно разделить по направлениям (и поэтому в качестве элемента локализации взята штатная единица), то деятельность системного отдела такому разделению поддается.

В этой связи при локализации будем руководствоваться более достоверными пропорциями, чем дает метод, основанный на стоимости элементов локализации:

Таблица 7

Заработная плата по специализациям

Именно указанное выше разделение по специальностям и соответствующую пропорцию разделения расходов по заработной плате будем учитывать далее в локализационной таблице. В такой же пропорции будем распределять и накладные расходы.

Напомним, что общее количество работающих в операционных подразделениях– 31 человек.

Проведем локализацию (см. табл. 8).

Этап 3. На третьем этапе локализуются прямые издержки технологического характера, непосредственно связанные с производством карточных услуг. Разумеется, объем материала не позволяет досконально перечислить все производственные затраты, поэтому мы ограничимся лишь наиболее значимыми позициями.

Таблица 8

Этап 2. Локализация затрат на обслуживающие подразделения

Таблица 10

Переменные издержки

Имея в виду конечную цель локализации, важно различать, на какие именно виды операций относятся перечисляемые ниже издержки. Затраты, относящиеся к эквайринговой части, также будут указаны, но в контексте данного анализа это сделано скорее справочно.

В этом месте процесс локализации логически как бы «ветвится». Локализовать эквайринговые затраты (если это представляет профессиональный интерес), то есть отработать эквайринговую ветвь локализационного процесса, предоставим читателю. Мы же далее будем работать с эмиссионной частью. Отметим, что сначала перечисляются постоянные (см. табл. 9) издержки, затем переменные (табл. 10), но в данном контексте это деление не играет роли. Издержки приведены в наиболее общеупотребительной группировке.

Таблица 9

Основные издержки технологического характера

Этап 4. Завершающий этап локализации является обобщением предыдущих. На нем проводится окончательное распределение затрат по видам операций. Предварительно сделаем допущение, что отдел авторизации обслуживает эквайринговые операции 2/3 рабочего времени и 1/3 тратит на сервис держателей эмитированных карт. В такой же пропорции распределим затраты, связанные с этим подразделением, между видами операций (табл. 11).

Таблица 11

Затраты по видам операций

Итак, процесс локализации завершен. Полученные результаты не дают ответа на вопрос о себестоимости, например, выпуска «пластика» или себестоимости сервиса клиента в течение года, но все зависит от степени деталировки. На указанные вопросы легко получить ответы, даже оставаясь в рамках уже имеющихся данных.

Полученные данные отражают, в том числе, и два очень важных фундаментальных момента.

1. Косвенные издержки на ведение операций намного превышают прямые. Хотя это и общеэкономическая закономерность, но именно в этой сфере находятся возможности по сокращению издержек. Не вдаваясь в подробности, можно порекомендовать два направления для сокращения (точнее, предотвращения) издержек. Во-первых, осмотрительно принимать решения при приобретении дорогостоящего программного обеспечения. Во-вторых, взвешенно формировать штат подразделения, по возможности действуя по принципу: один квалифицированный и дорогой сотрудник лучше нескольких посредственных и дешевых.

2. Стоимость ведения эквайринговых операций дороже, чем эмиссионных. Если взять относительное значение, то есть разделить абсолютные данные на количество операций, то указанная закономерность будет еще очевиднее. Интерпретируя эту информацию, можно сказать, что эквайринг – менее рентабельный бизнес. Здесь же отметим, что эквайринг также более инвестиционноемкий бизнес, а инвестиционный порог вхождения на рынок очень высок.

Работа с активами и пассивами

Рассматривая экономические вопросы ведения бизнеса с банковскими картами, мы уже неоднократно ссылались на так называемую экономику ресурсов. Доходы карточного портфеля у банков, ведущих операции на развитых, или, как говорят, зрелых ( mature ) рынках, более чем наполовину состоят из процентных доходов. Это прежде всего доходы, получаемые в виде процентов по кредитам (кредитным балансам), предоставленным держателям карт в рамках заранее установленных лимитов. Вторая, не менее важная часть процентного дохода формируется за счет использования средств, привлеченных на картсчета дебетных карт. На отечественном рынке доминирующая, более точно – подавляющая часть процентных доходов в картбизнесах – это косвенные доходы. То есть доход, получаемый в конечном итоге от размещения привлеченных на картсчета средств, является по внутренней классификации банка доходом «вмененным» по отношению к картподразделению.

Рынок кредитных карт пока не развит. Долгое время считалось, что основное препятствие для его развития – отсутствие нормативной и законодательной базы. Сейчас постепенно становится очевидным, что на самом деле более серьезным сдерживающим фактором является неумение и зачастую нежелание банков серьезно заниматься оценкой кредитных рисков. Во многом это обусловлено объективной причиной – отсутствием опыта. Если обычное потребительское кредитование худо-бедно существовало и в советские времена, то карточного кредитования не было никогда. Опыт развитых рынков, несомненно, полезен, но полагаться на него в отечественных условиях было бы непростительной ошибкой.

Есть еще одна важная причина: банки совершенно не желают признавать плохие долги за объективную реальность, между тем как карточные «невозвраты» являются неизбежным сопутствующим явлением в картбизнесе. Карточные долги имеют природу, серьезно отличающуюся от просроченных целевых займов. Истребование долгов по картам обычными методами в подавляющем числе случаев невыгодно: издержки почти всегда оказываются больше самой суммы долга. Единственный эффективный механизм контроля над рисками кредитных невозвратов – система проверки и оценки заявлений на этапе принятия решения о выпуске карты. После того как случился невозврат и были опробованы простейшие меры воздействия на заемщика, задолженность лучше всего списать в убыток. Такая логика действий категорически противоречит уже сложившимся в отечественном банковском деле методам истребования задолженности.

Резюмируя сказанное, следует признать, что отечественный рынок, являясь «дебетным» сегодня, будет продолжать в основном таковым оставаться еще, по меньшей мере, года 3–4. Это обстоятельство оказывает решающее влияние на типичную отечественную структуру привлеченных и размещаемых картподразделением средств. В принципе идеальной, наиболее качественной структурой активов и пассивов является такая, при которой картбизнес внутренне сбалансирован: все используемые в активной части средства привлечены непосредственно на картсчета. Создание такой структуры не является чем-то запредельным – именно возможность поддержания «внутреннего равновесия» позволила образоваться и успешно развиваться специализированным карточным банкам. Правда, в большинстве случаев этот принцип нарушается: в отечественной практике картбизнесы в основном являются донорами привлекаемых средств для казначейства материнского банка, в то время как на развитых рынках картбизнесы в основном поглощают кредитные ресурсы.

Рассмотренное выше «дебетное» положение дел в отечественных банках представляет собой серьезное ограничение возможностей карт-подразделений зарабатывать самостоятельно. Активами, то есть в нашем случае кредитным карточным портфелем, управлять проще и легче, чем пассивами.

В самом деле, прямых рычагов влияния на интенсивность привлечения средств практически нет. Процентная ставка на остаток, введение всяческих неснижаемых остатков помогают очень слабо. Карта – все же расчетный инструмент, а не инструмент сбережения, для целей сбережения существуют депозитные счета. Некоторые банки продвигают на рынок депозитно-карточные конструкции, где карта выступает либо средством получения информации по депозитному счету, либо средством доступа к начисленным процентам, либо тем и другим одновременно. Такая конструкция, надо честно признать, является скорее продвинутым депозитом, чем нормальным картсчетом. Из косвенных возможностей влияния на размер привлеченных средств можно лишь указать на правильный выбор целевой группы при формировании маркетинговой стратегии.

Как уже отмечалось, валютные карточные пассивы гораздо ценнее рублевых. Здесь наблюдается эффект «депозитного прилипания».

Он выражается в том, что в клиентском восприятии остатки, предназначенные для расчетов и хранящиеся в валюте, в гораздо меньшей степени подвержены инфляции. Да и счета, ведущиеся в рублях, в первую очередь являются атрибутами зарплатных проектов, в которых карта чаще всего оказывается навязанной держателю, а поэтому не способствует накоплению на ней денег. Типичной для отечественного картбизнеса картиной является совокупный валютный остаток, в несколько раз превышающий рублевый (исчисленный, разумеется, в эквиваленте). Для иллюстрации приведем пример, отражающий колебания остатков за месяц (рис. 4).

Рис. 4. Динамика остатков по картсчетам

Обратим внимание также на «зарплатный» характер поведения рублевого остатка: в течение месяца значение остатка изменяется в несколько раз.

Отметим еще, что динамика валютного остатка гораздо более стабильна и в отсутствие разного рода катаклизмов (типа кризиса 1998 г.) является в годовом тренде устойчиво растущей кривой.

Балансовая модель активов и пассивов

Рассмотрим типичный для отечественного бизнеса баланс привлеченных и размещенных средств. Хотя складывающаяся в любом банке модель очень консервативна, все же управлять активами и пассивами возможно. По меньшей мере картина привлеченных/размещенных средств всегда должна оставаться в поле зрения картменеджера (табл. 12).

Таблица 12

Пример распределения привлеченных и размещаемых средств

Дадим некоторые комментарии к пассивным и активным статьям.

Эффективные активы и пассивы

Под эффективными активами и пассивами понимаются ресурсы и вложения, непосредственно приносящие экономическую пользу, то есть собственно источник заработка (или убытка, при определенных условиях).

Привлеченные средства. На характеристиках привлеченных средств мы уже останавливались. Заметим еще несколько распространенных и общих моментов. Во-первых, особую ценность «золотых» карт с точки зрения привлечения ресурсов. Во-вторых, практически равную денежную наполненность валютных и рублевых зарплатных карт. В-третьих, небольшую ценность бизнес-карт – этот факт объясняется чрезмерной зарегулированностью операций с корпоративными картами.

Средства в казначействе. Эти средства составляют внутреннее размещение, и на них начисляется так называемый «вмененный доход», рассчитываемый по ставкам казначейства. Ставки устанавливаются в зависимости от «долготы» ресурсов. Распределение средств по интервалам срочности носит во многом субъективный характер, и в нашем примере отражены наиболее жесткие ограничения на возможности использования карточных средств. В наиболее мягком варианте вполне можно было бы не менее 30 % средств размещать в полугодовые и даже годовые активы (опять же при условии отсутствия форс-мажорных обстоятельств).

Кредиты и несанкционированные овердрафты, управление кредитным портфелем. В хорошем «дебетном» портфеле несанкционированные овердрафты не должны превышать 3 % от объема привлечения. Если это соотношение не выполняется, вполне возможно, что в политике контроля над рисками допущены значительные просчеты. Кредиты в рассматриваемом примере означают совокупный остаток на ссудных счетах, открытых в пользу картодержателей в соответствии с договором овердрафта или кредитной линии.

Указанное значение в 3 % является неплохим показателем для банка, начинающего операции на кредитном карточном рынке. Отечественный потребитель еще не освоился с практикой совершать покупки, в том числе на текущие нужды, в кредит (разумеется, имеется в виду потребитель, в отношении которого нет сомнений в его платежеспособности и респектабельности). Поэтому для банков зачастую представляется проблематичным активизировать использование кредитов, и это является главной проблемой управления кредитными карточными активами на сегодняшний день.

Средства в расчетах и прочие ресурсы и вложения

Остановимся вкратце на вспомогательных активах и пассивах, то есть средствах и вложениях, непосредственно не участвующих в наработке дохода, но по тем или иным причинам являющихся неизбежным сопровождающим обстоятельством картбизнеса.

Средства в расчетах и банкоматах. Под средствами в расчетах понимаются остатки, отраженные на счетах «Прочие активы» и «Прочие обязательства» согласно действующему Плану счетов. Эти средства имеют природу задолженностей по осуществлению расчетов, где банк выступает как кредитор или дебитор. Например, это средства, выданные из кассы по чужим картам, но пока не возмещенные платежной системой. Это могут быть средства, внесенные держателем на картсчет, но по каким-либо причинам не зачисленные в течение операционного дня. Наконец, это может быть задолженность по возмещению торговым предприятиям или по расчетам с филиалами. Со средствами в расчетах необходимо вести постоянную борьбу с целью их минимизации. В качестве мер можно предложить совершенствование и ускорение расчетной технологии (например, замена слипов на электронные транзакции), проведение внутреннего клиринга по операциям «у нас» «день в день», сокращение времени, необходимого для выполнения процедуры «закрытия дня», максимальная синхронизация (поминутно) закрытия карточного «процессингового» дня и операционного дня банка.

Еще один непроизводительный актив подобного рода – средства, отраженные в бухгалтерском балансе по счетам кассы банкоматов. Для борьбы с ним можно лишь рекомендовать оптимально подобранный инкассационный режим (частоту), то есть стоимость инкассации (расход) и стоимость средств (потенциальный доход) должны быть примерно равны.

Страховые депозиты и средства на счетах в расчетных банках. Назначением страховых депозитов является обеспечение исполнения банком-эмитентом платежей по погашению обязательств своих клиентов по покупкам или получению наличных. С другой стороны, эквайреры страхуют таким образом (по требованию платежной системы) обязательства по оплате требований по возмещению сумм операций сторонних эмитентов ( chargeback ). Такие меры применяются всеми платежными системами, и в этом случае средства размещаются в расчетном банке. Аналогичные подходы реализуются и банками, продвигающими разнообразные агентские схемы, правда, в отношении эквайринга и выдачи наличных депозит не практикуется. Иногда (редко) вместо депонирования денежных средств практикуется прием депозита в иной форме (например, в виде залога ликвидных ценных бумаг). В нашем примере показан достаточно мягкий вариант по размеру средств, отвлекаемых для поддержания текущих расчетов. В агентских схемах указанный процент, рассчитанный от суммарного размера расходных лимитов по картам, обычно фиксируется в тексте договора. То же касается и страхового депозита. В более продвинутых вариантах работы в платежных системах (на уровне ассоциированных или принципиальных членов) депозиты рассчитываются по достаточно сложной методике, которая к тому же не разглашается. Не вдаваясь в детали, отметим, что упомянутые методики увязывают размер депозита не с расходными лимитами, а с размером эмиссионного и/или эквайрингового оборота. При этом размер депозита время от времени пересчитывается. Система расчетов, устанавливаемая системными расчетными банками, обычно не нацелена на увеличение остатков на расчетных корреспондентских счетах участников расчетов. На остатки по депозитным и расчетным счетам иногда начисляются небольшие проценты, как правило, исходя из ставки «до востребования».

ФОР. Фонд обязательного резервирования является формой страховки Центральным банком обязательств, возникающих у коммерческого банка перед своими клиентами – юридическими или физическими лицами по остаткам на расчетных счетах и «до востребования». В настоящее время норма резервирования составляет 10 % по счетам юридических лиц и счетам физических лиц, ведущимся в иностранной валюте. По счетам физических лиц, ведущимся в рублях, норма резервирования составляет 7 %. В примере указана некоторая промежуточная ставка, складывающаяся в результате взвешивания объемов средств, размещенных на различных видах счетов. Зарезервированные средства размещаются на специальном счете в территориальном учреждении Центрального банка и, таким образом, исключаются из оборота.

Прочие активы и пассивы. К прочим активам и пассивам можно отнести неизбежно накапливающиеся в результате ведения карточных операций побочные суммы. Сюда же можно отнести, например, средства «до выяснения» – ввиду множественности операций такие суммы могут быть весьма значительными. Также к этой категории относятся излишки/недостачи по банкоматам, задолженности по конверсионным операциям, наконец, разнообразные процессинговые ошибки, в том числе вычислительные. Указанные активы/пассивы не должны выходить за рамки 1 % от суммы привлеченных на картсчета средств.

Планирование бизнеса

Картбизнес является хорошо прогнозируемой хозяйственной деятельностью и даже среди прочих видов банковских операций отличается высокой стабильностью. Под стабильностью понимаются легко вычисляемые тренды, видные практически невооруженным глазом. Это касается и привлеченных средств, и операционных и процентных доходов. При этом кривые усреднения по всем показателям имеют хороший, почти линейный вид. Доходы и объемы пассивов имеют по два ярко выраженных и опять-таки хорошо прогнозируемых сезонных всплеска, о которых мы уже говорили. Эти обстоятельства серьезно облегчают работу плановиков. В такой ситуации отчасти даже работает принцип «от достигнутого», популярный в советские времена.

Для характеристики объема привлеченных средств применяют так называемый медианный (серединный) остаток. Этот вид усреднения (отличающийся от среднеарифметического значения за период) хорошо подходит для оценки объемов средств, размещенных на большом количестве розничных счетов. Данный показатель «срезает» случайные и единовременные (нестатистические) всплески (например, дни выплаты зарплаты) и показывает на самую стабильную составляющую остатка, от которой можно отталкиваться в планах на следующий период.

Теперь о сроках. Для планирования доходов оптимальным считается месячный период. Меньший срок просто не имеет смысла, больший срок может дать ошибку до 20 %. При этом многие организации планируют указанные доходы на квартал вперед. В отечественных условиях повлиять на размер доходов могут различные побочные факторы, такие, например, как перенос выходных, различные политические события, даты выплаты зарплаты и т. д. Медиана привлеченных средств относительно указанных факторов, да и факторов сезонности, ведет себя гораздо консервативнее, поэтому и срок достоверного планирования выше. Привлеченные средства имеет смысл планировать на квартал, а то и на два квартала вперед. На более длительные сроки, например на год, доходы и пассивы можно оценить с погрешностью ±30 %. В планах, конечно, необходимо учитывать влияние всевозможных проектов, реализуемых банком. Это и маркетинговые проекты, и вывод на рынок новых продуктов, и технологические мероприятия, проводимые банком.

Расходы – как текущие, так и капитальные – вполне возможно планировать на квартал вперед. При этом всегда необходимо иметь некий резервный фонд расходов, необходимый для оплаты непредвиденных поломок и выхода из строя оборудования или программного обеспечения.

Экономические тенденции

Рассмотрим некоторые экономические тенденции, которые будут проявляться в ведении «карточных» дел в ближайшие два-три года. Первое, что практически не подлежит сомнению, – рынок будет расширяться, причем абсолютно во всех сегментах. Простор для такого расширения колоссальный, так как карту в кошельке имеет едва ли каждый десятый житель России трудоспособного возраста. Это означает и возможность проникновения на рынок новых игроков, и большой потенциал роста для существующих. Доходы по валу будут возрастать, причем приличными темпами – по 20 % в год. Это, разумеется, справедливо лишь для тех банков, которые будут ставить целью извлечение доходов из своей карточной программы. При этом относительный доход, то есть в расчете на количество операций, будет падать, хотя и не такими высокими темпами (темп падения можно оценить в 5 % в год).

Приоритетным направлением развития станет эмиссионная часть, в особенности это касается сегмента дебетных карт для физических лиц и собственно кредитных карт разнообразного толка. Доля процентных доходов будет увеличиваться, а операционных снижаться. Конкуренция между банками на карточном эмиссионном поле пока не особенно сильная, но ситуация может измениться буквально за год-два. Дело в том, что лавинообразно может трансформироваться сам рынок: из эксклюзивного и фрагментарного, основанного на административных решениях по способу выплаты зарплаты, он может превратиться в массовый. Это неизбежно приведет к сокращению доходности операций. В этой связи хотелось бы предостеречь уважаемых коллег от необдуманной ценовой конкуренции.

Что касается эквайринга, то на этом рынке в ближайшие годы вполне может разразиться самый настоящий кризис. Дело в том, что эквайринговый рынок, начавший развиваться раньше эмиссионного, находится на более высокой ступени «зрелости». Практически все прошедшее десятилетие рынок был в состоянии жесткой ценовой и маркетинговой конкуренции, что сильно уменьшило доходность операций. Многие банки специально проводили в жизнь и продолжают проводить демпинговую политику. Однако успеха они не добиваются, а рынок при этом все больше и больше концентрируется в руках одного-двух игроков. Сумеют ли макроэквайреры (такие, как UCS, Альфа-банк) удержать рынок от «проседания» ниже порога рентабельности, либо придется снижать относительные издержки за счет экономии на объемах? Ответ на этот вопрос неочевиден, а подобные кризисы уже случались. В 1980-х годах во Франции проведение эквайринговых операций оказалось под угрозой остановки по причине хронической убыточности эквайринговых компаний и банков, стремившихся избавиться от убыточных подразделений. Поправить ситуацию оказалось возможным только благодаря вмешательству со стороны платежных систем, которые снизили межбанковские комиссии, но одновременно и установили нижний предельный порог для размера MCS (Merchany Service Fee).

Что касается расходов, то на их динамику будут влиять в основном три фактора. Во-первых, совершенствование производства, экономия на объемах, концентрация процессинга, повышающаяся квалификация персонала при снижении ее цены. Этот фактор приведет и к абсолютному, и к относительному сокращению персонала, непосредственно занятого в «производстве», что в свою очередь повлечет за собой сокращение издержек. Во-вторых, будут неуклонно увеличиваться расходы на рекламу, развиваться все виды promotion. Возникнет необходимость финансировать смежные и дополняющие проекты и технологии для повышения конкурентоспособности основного продукта. Например, обеспечение интернет-доступа клиента к своей выписке, системное интегрирование с партнерами и клиентами. В-третьих, банкам предстоят огромные расходы по переводу операций на микропроцессорную технологию. Это означает приобретение нового, значительно более дорогого пластика, замену или модернизацию, доукомплектование и переоснащение всех периферийных устройств и эмбоссеров, замену или серьезную модернизацию процессингового программного обеспечения и средств криптографии. Оба последних фактора означают многомиллионные дополнительные расходы.

Итак, мы подошли к завершению обзора экономических вопросов, возникающих в процессе ведения банком операций с картами. Разумеется, изложенная точка зрения на рассматриваемые проблемы может быть в каких-то частях субъективна и небесспорна. Однако в основе данного анализа лежит многолетний опыт ведения реального бизнеса, и мы надеемся, что читатель сможет сделать собственные выводы и успешно применить их в своей практической работе.

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАРПЛАТНОГО ПРОЕКТА

Определение и основные характеристики зарплатного проекта

Под зарплатным проектом для организации-клиента понимается организованная банком система расчетных взаимоотношений «банк – сотрудники организации – организация». Назначением такой системы является обслуживание расчетов организации и ее сотрудников по заработной плате и другим выплатам социального характера. Банк, обслуживая указанные расчеты, имеет целью получение доходов в виде:

• комиссионных за обслуживание счетов/операций сотрудников организации;

• комиссионных за обслуживание операций перечисления денежных средств организацией;

• доходов от конверсионных операций, поступающих на счета сотрудников средств в виде курсовой разницы;

• косвенных доходов, получаемых от размещения привлеченных на счета средств.

Возможно также получение банком доходов в виде комбинации всех или некоторых из перечисленных выше видов доходов.

В общем случае зарплатный проект может быть реализован как с использованием технологии банковских карт, так и без таковой – за счет использования счетов «до востребования». Мы здесь рассматриваем зарплатные проекты только на основе карточной технологии, но применяемая методология в более простом варианте может быть использована и для «некарточных» технологий. При этом следует отметить, что далеко не всегда применение карточной технологии является оправданным. Лучше избегать проектов, в которых карточная технология навязана или «притянута за уши», так как в этом случае образуется неустойчивая бизнес-система, в конечном итоге неэффективная.

Целевая аудитория

В качестве потенциальных клиентов для зарплатных проектов могут рассматриваться любые предприятия любых форм собственности и любой географической расположенности (компактной, распределенной по населенному пункту или по регионам России и зарубежных стран). При этом наличие филиала банка в том или ином регионе необходимо, только если предприятие выдвигает требование создания элементов инфраструктуры, то есть пунктов выдачи наличных.

Одним из критериев эффективности зарплатного проекта может служить величина средних ежемесячных поступлений на картсчет. В качестве грубой оценочной величины можно считать, что зарплатные проекты с использованием карточной технологии эффективны начиная со значения 200 долл./картсчет/месяц.

Привлечение клиентов

Зарплатные проекты могут предлагаться клиентской службой банка как уже обслуживающимся в банке организациям, так и вновь привлекаемым клиентам. Для улучшения продуктивности к переговорам целесообразно привлекать сотрудников картцентра банка и его руководство. Возможно использование какой-либо специальной маркетинговой технологии.

Для убеждения клиента и раскрытия преимуществ использования зарплатной схемы можно использовать следующие аргументы.

Выплата заработной платы через карты является разновидностью безналичной выплаты заработной платы, таким образом, основной смысл схемы – минимизация налично-денежного оборота в организации. Это, в свою очередь, означает:

• сокращение труда бухгалтерской службы и кассиров;

• минимизацию рисков, связанных с хранением наличных в кассе;

• конфиденциальность при выплатах (меньше персонала осведомлено о размерах выплат);

• скорость (день в день) выплаты денег независимо от размера фонда оплаты труда, кассового плана организации, имеющегося запаса наличных в обслуживающем банке, количества сотрудников.

Использование различных финансовых схем может дать экономию на налогах.

Формирование имиджа компании, как прогрессивной и западно-ориентированной (карта – составляющая имиджа компании).

Карта – инструмент дифференцированного отношения к персоналу и инструмент управления мотивацией. Тип выпущенной карты (Maestro, Standard, Gold) может подчеркнуть место сотрудника в служебной иерархии, степень доверия к сотруднику, срок службы в компании и т. д.

Банкомат на территории организации – удобство обслуживания сотрудников, выдача зарплаты в валюте по желанию и, опять же, имидж организации.

Остатки на картсчетах сотрудников и обороты по зачислению на картсчета – хороший вклад в репутацию организации перед банком, что является хорошей преамбулой для, например, услуг по корпоративному кредитованию.

Ведение картсчетов в валюте предоставляет сотрудникам инструмент накопления доходов. При этом, учитывая безналичный характер начислений, 1 %-ный налог на покупку наличной иностранной валюты не взимается.

Дополнительные плюсы приносит зарплатная схема с элементами кредитования (овердрафтное кредитование картсчетов сотрудников).

Кредитная карта – это инструмент:

• «привязки» персонала к работодателю;

• поощрения персонала работодателем;

• наработки кредитной истории сотрудником;

• наработки кредитной истории организацией.

Возможность получения денег за счет овердрафта уменьшает чувствительность персонала к регулярности выплаты заработной платы организацией. То есть возможна своего рода «подкредитовка» для покрытия краткосрочного дефицита оборотных средств.

Возможность для организации краткосрочного кредитования сотрудника, не уменьшая собственных оборотных средств.

Несмотря на указанные выше преимущества, зарплатные схемы для организации и ее сотрудников (например, для менеджера банка по привлечению клиентов) в ряде случаев несут определенные сложности, которые следует иметь в виду.

1. Зарплатная схема стоит организации денег, причем живых, а не косвенных «расходов на обслуживание налично-денежного обращения», которых, как правило, никто не считает. Реальный экономический эффект для организации может проявиться, когда сотрудников не менее 200 чел.

2. Организация может занять позицию по принципу «все расходы – на сотрудников». Такое отношение в целом не мешает внедрению проекта. Однако это может вызвать неприятие и сопротивление персонала, выражающееся в умышленной порче карт, надуманных препятствиях, жалобах и возражениях, направленных на возврат к наличным. Все это ведет к увеличению операционных и административных издержек.

3. Карточная технология может оказаться в новинку как для финансово-бухгалтерской службы, так и для сотрудников, особенно низкооплачиваемых или работающих по трудовым соглашениям. Это обстоятельство также может привести к последствиям, указанным в пункте 2.

4. Перспектива перехода на любую безналичную форму выплат возбуждает синдром недоверия к банковской системе как таковой у сотрудников организации. Это зачастую парадоксально касается и руководства организации, когда дело доходит до их личных денег.

5. Безналичная форма выплат – более доступная форма денежного потока с точки зрения различных контролирующих органов. Поэтому для организации, выплачивающей зарплату «в конверте», переход на карты означает необходимость увеличить расходы на фонд оплаты труда (на сумму ранее минимизированных налогов) [18] .

Этапы и методы подготовки и заключения соглашения