Помоги проекту - поделись книгой:
Часть II
Подчинить и использовать
§ 1. Постройте иерархическую пирамиду
Как сократить срок окупаемости работников? Как узнать их истинные рабочие возможности?
Вроде все просто. Надо давать им невыполнимые, точнее, трудновыполнимые задания и требовать их исполнения.
Но когда в компании много людей и общий результат складывается из результатов работы сотен работников, хозяин уже не в состоянии оценить эффективность работы каждого подчиненного. А значит, не может наказать всех виновных или наградить всех достойных.
Поэтому он дробит компанию на меньшие структурные элементы (отделы, управления, департаменты), нанимает менеджеров и делегирует им функции надзора и управления.
Теперь хозяину не надо следить за тысячей сотрудников. Достаточно требовать результаты от двух десятков начальников.
Это и называется иерархией.
Все давным-давно придумано. Одни работники стоят над другими. Одни работники управляют другими: менеджеры, надсмотрщики, десятники, сотники, мастера, управляющие. Успешная компания — это всегда система, работающая на конечный результат и не зависящая от желания или нежелания отдельных работников выполнять свои служебные обязанности.
Стремление любого хозяина или топ-менеджера — построить структуру, которая действовала бы как единое целое, как македонская фаланга, как воинское подразделение. И к слову, штатное расписание коммерческого банка или нефтяной компании не слишком отличается от организации армейской дивизии.
«Остерегайтесь „обезьян“! Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой толпу „обезьян“ — больших и маленьких проблем, которые он хочет с вами обсудить. В действительности он хочет только одного: пересадить „обезьян“ со своих плеч на ваши, чтобы вместо него с ними мучились вы.
Остерегайтесь этого! Следите за тем, чтобы каждый входящий получал всех своих „обезьян“ назад».
Один американский менеджер:
— Иерархия порождает бюрократию, а бюрократия вредит бизнесу, — говорят многие авторы книг по управлению. — Убирайте все заборы между собой и подчиненными, не отгораживайтесь от них стеной из заместителей и секретарей. Будьте доступны!
Как всегда, крайности сходятся. Кто станет спорить, что избыточная бюрократия мешает делу? Но если вы превратите свой кабинет в проходной двор, если подчиненные начнут обращаться к вам со всеми вопросами и идеями, которые осенили их пять минут назад, если они могут до хрипоты спорить с вами, отстаивая свою точку зрения, если вам нравится, когда любое совещание превращается в новгородское вече, тогда будьте демократичным и доступным. И заодно поставьте крест на своей работе. Вашей работой будут РАЗГОВОРЫ с утра до вечера. Демократия в компании — это катастрофическая потеря времени. В первую очередь — вашего собственного. А время — это жизнь. Если вы отмерили себе семьдесят лет жизни, то полезно иметь в виду, что каждый необязательный разговор с подчиненным сократит этот не слишком длинный срок на полчаса и даже час.
Сколько времени вы потратите на решение, скажем, такого вопроса: «Как сотрудник call-центра должен приветствовать клиента: „Здравствуйте“ или „Добрый день“?»
Я полагаю, максимум пять минут.
Теперь отдайте этот вопрос на обсуждение маркетологам или пиар-специалистам. Они могут обсуждать его неделями, в процессе обсуждения неоднократно поссорятся, да еще и будут неоднократно приходить к вам, чтобы использовать как третейского судью.
А когда вам надоест эта война тупоконечников и остроконечников, вы сами решите этот вопрос, жалея только о том, что не сделали это сразу.
Даже сырое решение лучше никакого. Хозяин — это прежде всего человек, который принимает решения. Работники могут осуждать и обсуждать эти решения, рассказывать друг другу, как бы они поступили на его месте — все это бессмысленная болтовня безответственных людей.
Безответственных — потому что только вы в своей компании отвечаете за свои решения: своими деньгами, репутацией, самим существованием вашего бизнеса. Напомню, что именно за это вы и получаете львиную долю от доходов.
Это ваш бизнес и вы в нем хозяин. И это ваше законное право: принимать как верные, так и ошибочные решения.
Защитив себя от множества ненужных контактов, хозяин, с одной стороны, может заниматься только стратегическими вопросами, а с другой, защищает себя от ненужной информации. Та информация, которая к нему поступает, уже отобрана, очищена, взвешена.
Понятно, что слишком много препятствий между руководителями и подчиненными могут погубить действительно полезные инициативы рядовых сотрудников. Но создание оптимального баланса как раз и отличает успешных компаний от неуспешных.
Поэтому, не впадая в крайности, выстраивайте классическую иерархическую структуру с соответствующими дисциплинарными правилами и наказаниями. Во всяком случае, ничего лучшего человечество пока не придумало.
В иерархии будет проще всем — и вам, и работникам, которые получают понятные и более или менее предсказуемые правила игры, а главное — стимул для продвижения наверх.
И процитированная мной ситуация осады крепости, когда воины были вынуждены были снимать шлемы, чтобы император заметил их подвиги, в иерархии решается достаточно просто. Мужество рядового солдата будет отмечено центурионом (начальником отдела), который после сражения попросит командира легиона (начальника департамента) представить солдата к награде; умелое управление легионом отметит командующий армией (топ-менеджер), а императору-хозяину в случае победы останется только подписать наградные листы и наградить самого командующего.
§ 2. Методы контроля и устрашения
Хозяева должны уметь защищаться. Проклятые надзиратели! Контроль не нужен? Кто контролирует контролера? Жесткие методы контроля. Почему кнут эффективнее пряника. Отсутствие наказания есть наивысшая награда. Контроль и творчество. Без иллюзий, или Противостояние брони и снаряда. Закрыть глаза? Преступления и наказания. Попасть в опалу. Крайности. Без вины виноватые.
Так уж устроено природой и эволюцией, что основная цель любого живого существа — это выживание. Поэтому мы в первую очередь думаем о собственных интересах и интересах своих близких, и только во вторую — о чужих (если вообще о них думаем). Работник может признавать причинно-следственную связь: если дела в его компании будут идти хорошо, то будет хорошо и тем, кто в ней работает.
Но признавать абстрактно, теоретически. Во-первых, нет никаких гарантий, что будущие доходы будут распределяться справедливо (то есть, прямо пропорционально вкладу каждого работника), а во-вторых, у работников, как и у хозяина, есть сиюминутные, насущные проблемы, которые надо решать сегодня, а не в гипотетическом счастливом будущем.
Когда мы покупаем работника, точнее, его время и профессиональные умения, мы ожидаем, что в течение восьми или девяти часов он будет честно выполнять свою часть сделки и отрабатывать получаемые деньги. Но в действительности работник отдает хозяину не больше половины оплаченного времени.
А что же он делает в остальное время?
— Ничего не делает. Иначе говоря, смотрит в окно, ведет разговоры с коллегами, сидит в социальных сетях, бродит по сайтам, посещает магазины, решает личные вопросы.
— Работает на других хозяев, используя принадлежащее хозяину рабочее место.
— Занимается личным бизнесом.
Одним словом, он крадет ваше время, а значит, ваши деньги.
В свою бытность наемным менеджером мне категорически не нравилось, что содержимое моего компьютера открыто для проверки. Мне было неприятно отмечаться на входе в здание компании. Меня раздражало то, что, по всей вероятности, кабинеты и офисные телефоны прослушиваются, и для того, чтобы поговорить о серьезных вещах, надо было выходить из офиса.
С большим трудом я заставил себя посмотреть на эти меры объективно. И постепенно пришел к выводу, что они абсолютно необходимы. Ведь много раз случалось так, что мои личные задачи сталкивались с задачами компаниями. Мне было попросту некогда выполнять служебные обязанности, потому что у меня были обязанности поважнее — мои собственные.
И я отдавал себе отчет в том, что если бы не контроль, то в какие-то дни я бы проводил на службе не более часа, а в остальное время занимался бы делами, не имеющими никакого отношения к моей штатной работе.
Иначе говоря, я бы не имел ничего против прослушивания моих разговоров и просмотра моих файлов, если бы был занят только тем, за что мне платят деньги и мне нечего было скрывать.
Но мне было что скрывать, как и половине моих коллег. Например, проведение платных консультаций и разработку проектов для сторонних клиентов.
И, усиливая меры контроля, хозяин бил по самому больному месту — по моим личным доходам. Кому это может понравиться?
Правда, под рукой у меня было стандартное оправдание любого работника. Если бы хозяин платил мне больше денег, то я бы работал только на него, отдавал только ему все свои силы и время, и мой рабочий кпд увеличился бы минимум в два раза.
Но, положа руку на сердце, я понимал, что это оправдание никуда не годится. Хозяин предложил мне зарплату — и я добровольно согласился с ее размером. Возможно, он может платить мне намного больше, чем платит. Возможно, мой вклад должен оцениваться намного выше. Все это возможно, но повторяю: я согласился на эти деньги и продолжаю работать в его компании.
А тот факт, что, согласившись на предложенные условия, я добираю «недоплаченное» сторонними заработками в рабочее время, можно справедливо считать должностным преступлением.
Именно так я и полагал, когда переходил на другую сторону баррикады — вновь становясь хозяином своего бизнеса. И теперь частью моей работы была задача создать систему контроля, которая заблокировала бы возможность красть купленное мной время.
Вот распространенное мнение. Контролировать все и все — слишком обременительно и трудоемко. Намного действеннее и проще другой подход: ставить работникам конкретную задачу и забыть о ней до установленной даты. Не выполнит задачу — будет наказан.
Но тогда результаты работы будут во многом зависеть от самого хозяина. Если он ставит четкие задачи, выполнение которых заполняет весь рабочий день, то все замечательно. Если же он забыл дать поручение, то у сотрудника появляется законный повод для безделья, а хозяин становится виновником низкой производительности труда в его компании.
Кроме того, есть конкретные задания, и есть постоянные служебные обязанности. И эти обязанности не ограничиваются разовыми поручениями хозяина или начальника. Например, сотрудник пиар-отдела не вправе считать себя свободным человеком после того, как по заданию руководителя он подготовит срочный пресс-релиз. Ведь он еще должен отслеживать в СМИ информацию о компании, готовить материалы для корпоративной газеты, встречаться с журналистами, обновлять сайт, заниматься улучшением имиджа организации и т. д., и т. д.
Эта работа легко заполняет все отведенное на нее рабочее время. И если сотрудник вместо восьми часов отводит на нее четыре, это означает, что часть работы не будет сделана или сделана небрежно, второпях.
Контроль — это очень просто. Перед работником ставится задача и срок исполнения. После чего можно забыть о задании и сосредоточиться на других делах — до истечения срока.
Но почему этот простой алгоритм не всегда работает? Потому что и сам хозяин, и менеджеры, которые обязаны контролировать работу сотрудников, тоже загружены работой и часто забывают и о сроках, и о том, что они когда-то давали кому-то поручение.
А тот, кто должен был выполнить это поручение, тоже о нем не помнит, потому что постоянно получает новые задачи, которые тоже надо выполнить в срок.
Для решения этой проблемы сотрудникам предписывается делать регулярные отчеты о своей работе. Скажем, раз в месяц или в квартал. И сразу становится ясно, что они выполнили, а что провалили.
Что происходит в реальности? На первых порах сотрудники исправно составляют отчеты, пусть и со сдавленными ругательствами: «Столько текущей работы, а вместо этого приходится заниматься писаниной».
Но хозяин или контролирующий менеджер, получив эти отчеты, не может или не хочет их читать. Скорее всего, не хочет. Когда я был учителем в школе, самой неприятной работой была проверка ученических домашних заданий. Когда я видел перед собой стопку из 50 или 100 тетрадей, то у меня буквально опускались руки.
Я получил подтверждение этому, когда сам отправлял квартальные отчеты начальству. Если по прошествии времени не следовало никакой реакции, я понимал, что мой отчет никто не читал.
И все же такие отчеты необходимы. Руководителю достаточно зафиксировать сам факт своевременной подачи или неподачи отчета. А сотрудник будет вынужден регулярно, подробно и более или менее добросовестно рассказывать о результатах своей работы. И он не сможет утешать себя мыслью, что занятое начальство не станет читать его отчет. Может быть, не прочитает в этот раз или в следующий, а вот в третий раз прочитает. И тогда последует реакция. Хорошо, если она будет позитивной.
Понятно, что никакие методы контроля, никакие КТУ и КПЭ (ключевые показатели эффективности) не смогут отследить, сделал ли сотрудник все от него зависящее или работал вполсилы.
Но если свести к минимуму возможность отлучаться с работы, исключить возможность подработок или времязатратных отвлечений типа интернета и соцсетей, тогда можно рассчитывать на то, что сотрудник — хотя бы вынужденно — будет вынужден большую часть дня выполнять заниматься только тем, за что ему платят деньги.
И разумеется, нельзя полагаться на сознательность и ответственность своих работников. Даже самый ответственный человек перестает быть ответственным, если он знает, что безответственность не наказывается.
Борьба с воровством времени — прямым и опосредствованным, стремление повысить производительность труда и перекрыть утечку коммерческой информации, породила многочисленные службы внутреннего контроля.
Вот результаты опросов.
63 % опрошенных российских фирм постоянно или иногда фиксируют время прихода и ухода работников, 29 % контролируют посещение интернет-сайтов, 25 % занимаются перлюстрацией электронной почты, 24 % прослушивают телефонные разговоры.
По данным Американской ассоциации менеджеров, 36 % компаний следят за содержанием работы, включая каждое нажатие на клавишу и время, проведенное за компьютером. В 82 % случаев компании предупреждают сотрудников о том, что все их файлы сохраняются в базе данных и доступны для просмотра, а в 86 % — о мониторинге электронных посланий.
В 51 % организаций для предотвращения воровства и саботажа установлены системы видеонаблюдения, 10 % работодателей ведут видеозапись деятельности некоторых категорий работников, а 6 % — всех сотрудников без исключения. При этом в 15 % случаев сотрудников не ставят в известность о видеосъемке.
(Источник: HRM.ru)
С каждым годом приведенные цифры будут только расти. Рубежа 100 %, то есть Абсолютного Контроля, они не достигнут только потому, что в опросах участвуют и малые фирмы, которые по финансовым соображениям не могут использовать дорогие системы слежки либо их владельцы пока не считают это нужным — сотрудников немного и все на виду.
Что же касается больших компаний, то там личная жизнь работника заканчивается, как только он переступает порог офиса.
«Отрицательная мотивация» (ласковый эвфемизм слов «наказание» или «угроза наказания») намного быстрее улучшает дисциплину и производительность труда, чем, скажем, такой положительный стимул, как повышение зарплаты.
Почему?
Предположим, сотруднику повысили зарплату на $200 в месяц. Как это может сказаться на его работе? Он станет приходить на службу на полчаса раньше? Он тут же придумает новый способ поднять продажи?
Думаю, что он будет работать с той же самой интенсивностью и хозяин не увидит никаких изменений в его поведении (разве что он передумает увольняться из-за того, что прежде был недоволен размером зарплаты).
А вот когда вместо плюса используется минус (например, хозяин угрожает работнику лишить его премии в размере $200, если тот не поднимет продажи в магазине), то, вероятнее всего, работник сделает все возможное, чтобы выполнить приказ.
Как уже говорилось выше, поведение большинства сотрудников определяется СТРАХОМ — административного наказания, увольнения, лишения бонусов и т. д. Порой косого взгляда начальства хватает, чтобы настроение работника было испорчено на весь день.
Они боятся потерять работу, бояться лишиться премии или не получить прибавку к зарплате, боятся, что премию и повышение получат другие, боятся застрять на одной должности.
Причина многих инициатив и повышенной активности подчиненных кроется в осознанном или бессознательном опасении, что хозяин будет недоволен пассивностью данного работника.
Предлагая новую идею, проект, программу действий, работник к тому же приобретает дополнительную страховку от возможного наказания. Это напоминание хозяину: «может быть, в будущем я что-то сделаю не так, но не забывайте, что я очень ценный сотрудник и приношу много пользы!».
Некоторые владельцы и топ-менеджеры вполне намеренно создают систему страха. Любое прегрешение сурово наказывается. Совещания превращаются в разносы. Вызов к начальнику чаще всего означает приговор. Практикуются показательные увольнения, как сигнал остальным: я могу сделать с любым сотрудником все, что угодно!
Как правило, в структурах с командно-репрессивным стилем управления контролируется не только работа, но и внешний вид работников: цвет одежды, количество макияжа, размер декольте и длина юбок.
Конечно, хозяин может искренно полагать, что короткая юбка отвлекает от работы. Но обычно это лишь логичные следствия диктаторского подхода: «Я так решил — и так будет сделано. А почему я так решил — никого не касается».
Такие хозяева смотрят на своих сотрудников с точки зрения надсмотрщика за рабами: «А ты почему прилег в тени? А ну-ка убери вот этот камень! — Не хватает сил? Тогда забудь об ужине!».
К подобным методам можно относиться как угодно. Но они работают. Из страха быть наказанными, униженными и оскорбленными люди демонстрируют чудеса.
Можно вспомнить полулегендарные сталинские времена. Если отдавался приказ построить завод за год, его строили за год — даже если это казалось невозможным. Альтернатива для руководства завода — в лучшем случае исключение из партии (что было равносильно волчьему билету), в худшем — объявление «вредителем и саботажником» со всеми вытекающими последствиями в виде расстрела или лагеря.
Поделиться книгой: