Конец маркетинга, каким мы его знаем

Вам не нужно виртуальное потребление. Вам не нужно, чтобы люди вас любили, но никогда не покупали ваши продукты.

Вам не нужно виртуальное потребление. Вам не нужно, чтобы люди вас любили, но никогда не покупали ваши продукты, как вам не нужны люди, которые знают, кто вы есть, как выглядите, чем занимаетесь, но реального интереса к вам не проявляют. Вам они тоже не должны быть интересны. Вас должны интересовать только продажи.

В главе 4 я говорил о брендинге, позиционировании, создании имиджа, всех тех вещах, которые позволяют вам выделить свой продукт или услугу из конкурирующей массы. Контролировать диалог на рынке и обеспечивать восприятие вашего продукта – как иного, лучшего и особенного – очень важно. Но это только начало – вы лишь устанавливаете мяч на стартовую метку. Вам еще нужно размахнуться клюшкой и ударить по мячу – убедить потребителей, что ваш продукт не только иной, лучший и особенный, но он еще и то, что им следует купить. А потом вы должны еще их заставить реально выйти из дома и купить продукт. «Закрытие» сделки – тоже часть работы маркетолога.

На мой взгляд, есть три уровня интереса, проявляемого потребителями в отношении вашего продукта. Первый – это знакомство с брендом. Покупатели знают, кто вы есть. Второй – то, что обычно именуют намерением купить. Это когда потенциальный покупатель уверяет, что знает ваш продукт и подумывает когда-нибудь его купить. Звучит обещающе, но этот термин фальшив, и маркетологов, которые с удовольствием твердят о «высоком уровне покупательских намерений», ждет горькое разочарование, когда их надежды не оправдываются. Есть еще и третий уровень – тот, который прежде всего и должен вас интересовать. Это ваша доля в будущих продажах: Планируют ли люди покупать мой продукт? Из следующих трех, пяти или десяти покупок сколько придется на мой продукт? После того как вы обеспечите, чтобы люди узнали вас, это именно тот критерий, над которым вам надо работать.

Считается только реальное потребление

Многие маркетологи-традиционалисты и большинство рекламных агентств возразят, что мой клиент, который так радовался, что оказался так высоко отмечен потребителями, был совершенно прав. Они скажут, что он свою работу сделал, обеспечив признание брен-да на рынке. Продажей должны заниматься продавцы, добавят, возможно, они, а вовсе не маркетологи. Но давайте не забывать, что единственный смысл существования маркетинга – продавать больше продукции, так что если маркетологи не обеспечивают рост потребления, они не справляются со своей работой. Признание важно, но продажи и прибыли – все.

Традиционному мышлению, утверждающему, что, если проникнуть в сердце человека, он достанет свой кошелек, пришел конец… людям нужны причины покупать.

Традиционному мышлению, утверждающему, что, если проникнуть в сердце человека, он достанет свой кошелек, пришел конец, капут, оно умерло. Подумайте о политических кампаниях. Вы голосуете за кандидата, который вам кажется симпатичным человеком? Или вы голосуете за того, кто выходит к трибуне и объясняет, как он собирается решать ваши наболевшие проблемы?

То же самое и с продуктами. Если ваша цель – продавать больше, вам нужно объяснять людям, почему им следует покупать ваш товар. Простого знания вашего продукта недостаточно. Поэтому вы должны не только сделать так, чтобы ваш продукт узнали, но и донести через него свое послание покупателям. И если вы хотите, чтобы они покупали у вас больше и возвращались к вам чаще, то должны приводить больше аргументов. Вы должны фактически сказать потребителям: «Послушайте, вам же нужен мой товар. А если не нужен, то думайте, что он вам нужен. Или, по крайней мере, просто хотите его купить. Вот почему вы должны его купить. Так приходите и покупайте». И продолжайте это утверждать снова и снова.

Многомерность: больше причин покупать означает больше продаж

Отличная идея, скажете вы. Ну конечно, вы хотите, чтобы люди покупали ваш товар. Но как побудить их делать это? И как вы могли бы трансформировать теоретическую заинтересованность в реальный сбыт иным путем, нежели через традиционный маркетинг?

Развивайте многомерность предложения. Приводите все больше и больше аргументов покупать, выходящих за рамки очевидного или первоначального торгового предложения, т. е. добавляйте к имиджу продукта, сложившемуся в умах потребителей, все новые измерения. Но делать это следует с умом. Чтобы выбрать подходящие новые измерения, вы должны смотреть на потребителей творчески, под все новыми углами зрения.

Изучая целевую аудиторию, маркетологи традиционно принимают в расчет только три-четыре ее измерения: возраст, пол, этническую принадлежность и, может быть, уровень дохода или профессиональный/непрофессиональный статус. И, придумав призывы или резоны по выбранным трем-четырем направлениям, обыгрывают их.

С моей точки зрения, этого недостаточно. Да, я согласен, что зачастую к пожилым людям нужно подходить иначе, нежели к молодым, к мужчинам не так, как к женщинам. Но если вы остановитесь на минутку и задумаетесь, то поймете, что на рынке существует гораздо больше категорий или сегментов, так что есть множество новых измерений, которые вы могли бы добавлять. И добавлять их нужно не только для того, чтобы взывать к новым категориям покупателей, но и для того, чтобы к вам возвращались старые.

Мы в Coca-Cola всерьез занялись многомерностью предложений в начале 1990-х гг., когда запустили кампанию «Всегда Coca-Cola», и мы насчитали тогда 35 различных атрибутов, или направлений, по которым намеревались воздействовать на потребителей, чтобы убедить их покупать наш напиток.

И да, кампания «Всегда» действительно обеспечила 35 различных углов зрения на бренд; мы создали одновременно 35 различных телевизионных роликов – это было что-то неслыханное. Когда бы вы ни включили телевизор, мы твердили, что Coke не только освежающий продукт, но модный, надежный, умный, прохладный, способствующий общению и т. д. и т. п.

И это сработало. Coke была продуктом давно и широко известным, но продажи резко взлетели вверх. За пять лет сбыт увеличился наполовину, с 10 до 15 миллиардов ящиков, и все потому, что мы привели большему числу потребителей в большем числе сегментов рынка больше аргументов покупать наш продукт.

Я обнаружил, что из различных способов сегментирования рынка весьма полезен следующий: рассмотрите уровни потребления в различных группах населения и соответствующие этим группам стороны имиджа бренда. И вы удивитесь, когда обнаружите, как радикально расходятся мнения активных потребителей бренда и людей, безразличных к нему, относительно того, что вы считаете фундаментальными атрибутами своего продукта. Кроме того, различия наблюдаются не только между людьми, которые потребляют ваш продукт в большом количестве, и людьми, покупающими его лишь изредка, но также между активными сторонниками вашего бренда и людьми, регулярно покупающими продукцию ваших конкурентов.

Coke была продуктом давно и широко известным, но продажи резко взлетели вверх… и все потому, что мы привели большему числу потребителей в большем числе сегментов рынка больше аргументов покупать наш продукт.

Эта информация ценна по двум основным причинам. Одна заключается в том, что активные потребители вашего продукта, ясное дело, приносят намного больше прибыли, чем люди случайные. Поэтому, вычленив их как отдельный сегмент, вы сможете скорректировать свой маркетинг, чтобы сохранить и увеличить потребление со стороны активных покупателей продукта и завоевать активных потребителей продукции ваших конкурентов.

Вторая причина важности этого подхода в том, что, когда вам удается определить, что привлекает активных потребителей вашей продукции, вы можете использовать эту информацию, чтобы привлечь к себе людей, потребляющих ваши продукты лишь изредка.

Мы в Coke обнаружили, что активные потребители наших напитков обычно могут предложить гораздо больше причин, по которым они покупают нашу продукцию, нежели случайные покупатели. Из этого мы поняли, что нужно разобраться, как заставить случайных покупателей зацепиться за большее число резонов, как это делают активные покупатели.

Вот подумайте. Если я пью Coke только от жажды и больше ни из-за чего, я буду по-прежнему пить Coke. Но если пью Coke по десятку причин, я буду пить ее гораздо чаще.

Использовать активных потребителей как образец для нацеливания на людей, покупающих вашу продукцию лишь время от времени, – хорошая идея для маркетинга любых продуктов «не первой необходимости», какими являются и прохладительные напитки. Ведь пить или не пить их – вопрос предпочтения. Мне не хотелось бы в этом признаваться, но без прохладительных напитков человек может обойтись. Поэтому вполне возможно убедить «малопьющих». В других отраслях, как в авиаперевозках, например, постоянные клиенты могут принципиально отличаться от пассажиров, летающих лишь изредка. Люди летают много по необходимости. Летающие редко делают это, если позволяет цена или когда отправляются в отпуск или на семейное торжество. Это означает, что в таких сферах бизнеса к двум разным сегментам нужен совершенно разный подход.

К сожалению, я не уверен, что большинство авиакомпаний понимают это. Иначе зачем они тратят столько средств на программы льгот часто летающим клиентам? Вдумайтесь, используя программу льгот, вы вознаграждаете дополнительными перелетами тех, кто и так все время летает. Я наматываю в самолетах два миллиона миль в год, а потом авиалинии дают мне возможность полететь еще 300000 миль бесплатно. Честно говоря, мне не хочется делать лишние рейсы, когда в этом нет необходимости.

А вот хозяева гостиниц это понимают. Вам начисляют «очки», как это делается в Holiday Inn, Sheraton или Ramada, или приносят под дверь «USA Today» и селят на так называемом «директорском» этаже (который на самом деле ничем не отличается от того этажа, где вы останавливались в прошлый раз). Как бы то ни было, у вас складывается впечатление, что вас признают клиентом особенным, выделяют из тех, кто наведывается в отель лишь изредка. В этих отелях понимают, насколько прибылен для них каждый постоянный клиент.

Занимаясь прохладительными напитками, мы по многолетнему опыту знали, что нам нужно завоевать потребителя, который пьет такие напитки каждый день. В странах вроде Мексики, где прохладительных напитков потребляют 70 литров на человека в год, активные потребители выпивают в день не меньше 3–4 стаканов. Именно такие покупатели вам нужны, и надо постараться захватить их всех.

Если ваша общая доля составляет 30 % всего рынка, то нужно постараться завоевать по крайней мере вдвое большую долю активных потребителей. Если люди, ежедневно потребляющие прохладительные напитки, составляют 10 % всех потребителей, то нужно завоевать как можно большее их число. Пусть конкуренты занимаются «малопьющими» потребителями. Разрабатывайте программы, адресованные именно активным потребителям. Других покупателей при этом вы можете упустить, но ваш бизнес станет куда более прибыльным, а вы более счастливыми.

Мыслите как политики

Еще один способ сегментации рынка – делать то, что делают политики, и следить за лояльностью или за тем, насколько сильно потребитель благоволит или не благоволит вашему продукту. В общем и целом, сторонников и противников политика можно разбить на следующие категории: твердые сторонники, умеренные сторонники, неопределившиеся, умеренная оппозиция, твердая оппозиция. Твердые сторонники будут голосовать за вас, что бы ни случилось, вне зависимости от того, что вы будете говорить или делать. Умеренных сторонников надо немного убеждать, но именно немного, в целом они на вашей стороне. Неопределившиеся – это те, кто примет решение в последние два дня перед выборами в зависимости от того, что вы скажете им в эти последние два дня о себе или оппоненте. Умеренная оппозиция имеет вас в виду, но переманить ее трудно, а о твердой оппозиции можете забыть – эти люди никогда за вас не проголосуют.

Определившись с этими различиями, вы можете начать обдумывать, какие отдельные предложения вы можете сделать в каждом сегменте для привлечения большего числа «голосов». Например, на рынке, где у вас много умеренных сторонников и неопределившихся, одна из возможных мер – продавать продукт большими упаковками. Бумажные полотенца по 8 штук, ящики Coca-Cola по 24 банки, салфетки по 6 штук. Это означает, что вам нужно сделать только одну продажу и вы можете на некоторое время убрать этого покупателя с рынка, чтобы его следующая покупка, которая может достаться вашему конкуренту, случилась не так скоро.

(Если) у вас много умеренных сторонников и неопределившихся… продавайте продукт большими упаковками.

Эта стратегия, конечно, не проходит в отношении ваших противников. Но о них, как правило, вам и думать не стоит, потому что пытаться продать им что-то – значит потратить кучу денег на маркетинг, которые могут и не окупиться. Умеренная оппозиция в общем-то достижима, но большими упаковками вы ее только отпугнете. Каким бы выгодным ни было ваше предложение, люди, не любящие вас, не станут покупать вашу продукцию в большом количестве.

Работая с умеренной оппозицией, вам нужно больше внимания уделить акциям с бесплатной раздачей образцов товара, чтобы побудить их вернуться, когда они поймут, что ваш продукт им нравится. И, работая со всеми категориями, вы постоянно должны искать новые измерения и приводить людям больше побудительных причин полюбить ваш бренд.

Тактика, которую вы выберете, конечно же, будет зависеть не только от числа сторонников и противников, но и от многих других переменных. Вы должны смотреть глубже и пытаться понять, почему люди поддерживают или не поддерживают вас. В Венесуэле, например, долгие годы главным игроком была Pepsi, захватившая 80 % рынка. Но поддержка, оказывавшаяся ей потребителями, была умеренной, потому что базировалась преимущественно на разветвленной системе дистрибуции. Pepsi попросту было легче встретить и купить, чем Coke, поэтому люди ее лучше знали и считали это нормальным порядком вещей. Но когда Coke перекупила венесуэльского бутилировщика Pepsi и начала тесно переплетенную с бейсболом кампанию завоевания сердец и бумажников населения Венесуэлы, мы довольно быстро переманили на свою сторону более 90 % потребителей.

Иногда люди противостоят вам потому, что им что-то не нравится в вас, а иногда потому, что им больше нравится ваш конкурент. Чаще всего потребители проявляют нерешительность из-за того, что не имеют достаточной информации о ваших продуктах. Иногда я называю нерешительных необразованными, потому что им просто нужно больше информации. Если вы как маркетолог дадите больше нужной информации, люди решатся, и, конечно, в вашу пользу.

Не может быть какой-то одной стратегии или группы стратегий, которые были бы действенны в отношении каждого представителя некой категории. С другой стороны, большинство стратегий, которыми вы воспользуетесь, будут воздействовать более чем на одну категорию. Поэтому одно только знание того, какое положение тот или иной потребитель занимает на шкале лояльности, не обеспечит вам мгновенной и гарантированной сделки. Вы по-прежнему должны пробовать и анализировать свои попытки и продолжать подбрасывать людям все новые причины покупать и использовать ваш продукт. Рассматривая потребителей не только с точки зрения их знакомства с вашим продуктом, возраста, пола и этнической принадлежности, но и с точки зрения их лояльности, вы сможете разработать значительно более эффективные программы.

Никогда не переставайте добавлять новые причины

Вы должны постоянно расширять базу причин, по которым людям следует покупать вашу продукцию, причин, связанных как с внутренними свойствами продукта, так и с сопутствующими ему обстоятельствами. Именно это я имею в виду, когда говорю о поколении ЗАЧЕМ. Сегодняшние маркетологи не понимают того, что недостаточно фокусировать внимание на молодежи, поколении бэби-бума, поколении X или поколении Y. Все возрастные категории пронизывает и объединяет одна общая характеристика – ЗАЧЕМ: зачем, чего ради мне покупать ваш продукт?

Вы должны, не переставая, говорить покупателям, что аспирин снимает головную боль. Но что еще вы могли бы сказать им? Может быть, у вас лучше упаковка? Или оболочка, не раздражающая желудок? Продолжайте обновлять свое предложение, чтобы люди получали все новые мотивы покупать ваши продукты и услуги, а не ваших конкурентов. Я когда-то где-то прочитал, что даже если вы не желаете менять цвет стен своего дома, если хотите, чтобы они оставались белыми (если они белые), вам все равно нужно периодически перекрашивать их. Если вы не будете делать этого, дом станет серым. С брендом то же самое. Если вы хотите, чтобы ваш бренд оставался свежим, то должны снова и снова освежать его содержание и определение. В противном случае он вызовет у потребителей привыкание, со временем завянет, и объем ваших продаж поползет вниз.

Пример отличного обновления бренда являет собой фирма Charles Schwab. Ее изначальным потребительским предложением были недорогие брокерские услуги. Таким предложение было в момент открытия конторы и с тех пор не изменилось. Но посмотрите на их рекламу. Они постоянно напоминают вам, кто они и что делают, и обязательно добавляют что-нибудь еще. Мы недорогая брокерская фирма и можем предоставить вам исследовательскую информацию. Мы недорогая брокерская фирма и мы работаем в Интернете.

В данном случае вы можете возразить, что Schwab на самом деле не добавляет новые измерения в том смысле, что просто добавляет еще одно качество, неотъемлемо связанное с их основной деятельностью. Но как бы то ни было, они все время добавляют все новые и новые причины понравиться людям. И, если судить по их успеху в Интернете, это хорошо получается.

Подобно всем тем маркетологам, которые твердят про зрелость своего бизнеса, мы были просто ленивы.

Мы в Coke раньше думали, что раз люди уже знают бренд Coca-Cola, нам больше нечего добавить. Мы считали себя «пожилым» предприятием, практически исчерпавшим свой потенциал. Как мы ошибались! Подобно всем тем маркетологам, которые твердят про зрелость своего бизнеса, мы были просто ленивы. Всегда можно найти, что еще сказать людям, и помочь им отождествить себя с вашим продуктом. В то время Coke непрерывно работала лишь по четырем или пяти направлениям, или «определениям». Наш продукт освежает, утоляет жажду, пузырится, имеет приятный вкус и способствует общению между людьми. Начав думать, что еще можно сказать, придумали еще 35 измерений, ассоциировавшихся с «Всегда»: Coke часть моей жизни. Она понимает меня. Ее пьют классные ребята. Ее пьют люди всех возрастов. У нее особый вкус. Она продается в контурных бутылках. Она современна, игрива, эмоциональна, проста, душевна, дружелюбна, постоянна и проч.

Именно в то время мы решили связать себя со спортом, чтобы создать ассоциативный имидж. Но мы выступали не просто как спонсоры ради возможности вывешивать свои логотипы на больших стадионах. Мы использовали связи со спортом как средство укрепить отношения с покупателями, демонстрируя свое участие и интерес к тому, что интересует и волнует их. Это как в старой китайской пословице: «Скажи им, и они забудут. Покажи им, и они запомнят. Вовлеки их, и они поймут». Мы вовлекли потребителей в то, что они хотели (страсть к футболу), и попросили покупать больше нашей продукции. Наш слоган на Кубке мира по футболу был такой: «Ешь футбол, живи футболом и пей Coca-Cola».

Понимаете? Потребители, во всяком случае, поняли.

Мы также запустили серию рекламы и промоций, подсказывавших те ситуации, где Coke была бы как раз к месту. Разве не здорово встретить с Coke Новый год и Рождество? А как великолепно освежиться ею после «постного» дня в рамадан! Вы можете представить себе пикник без Coca-Cola? Да, и кстати, ребята, в очень многих местах действует система скидок, если вы покупаете Coke.

В прошлом Coke тоже интенсивно пользовалась разнообразной рекламой, но она никогда не была такой многомерной, никогда не имела конкретного прицела на такое большое количество различных сегментов рынка. Раньше реклама была разрозненной, а теперь подчинялась определенной стратегии. Конечно, даже сейчас, когда Coke олицетворяет собой так много всего, останавливаться на достигнутом нельзя. Потребители в своих привязанностях весьма не постоянны. Компания должна и далее расширять свое содержание, свое определение, иначе это определение сузится с течением времени само собой.

Это постоянное переопределение и обновление потребительского предложения – очень трудная работа. Вы должны каждое утро придумывать какую-то новую причину, почему люди захотели бы покупать ваш продукт. И вы натыкаетесь на значительное сопротивление. Рекламным агентствам не хочется возиться с новыми кампаниями. И они постараются убедить вас, что, может быть, вам нужен новый ролик или рекламный щит, но вовсе не новое определение. Дизайнеры упаковки влюблены в свое детище, завоевавшее к тому же призы на конкурсах, и тоже не захотят менять ее. И даже руководство компании будет раздражать ваша неуемность, нежелание остановиться на том, что и так хорошо.

Но не сдавайтесь. Действуйте, действуйте, действуйте. Это ваш единственный путь в будущее. Если не заниматься постоянным обновлением, статус-кво удержать невозможно из-за постоянной эрозии бренда. А эрозия бренда влечет за собой снижение объемов сбыта.

Расширяйте рынок, переопределяя его

Глядя на Starbucks, каждый должен извлечь для себя один большой урок: хоть верно то, что потребители должны понять ваш продукт, если хотите, чтобы его покупали, иногда они его понимают слишком хорошо, а это уже плохо. Я имею в виду, что иногда в умах людей ваш продукт окостеневает как имеющий некое предназначение А, и потом уже очень сложно заставить их увидеть, что он вполне может отвечать также предназначениям В и С. Это трудно, но воздается сторицей. Обратимся еще раз к примеру Starbucks. Люди думали, что уже понимают в кофе все, что можно, но появилась фирма Starbucks и заново определила суть вещей. Нет, сказал Starbucks, кофе – это не только кофеин, получаемый из молотых зерен, сваренных в воде. И пить его можно не только по утрам и после еды. Потребление кофе, объяснил Starbucks, может быть приятным времяпрепровождением, и пить его следует всякий раз, когда хотите поговорить по душам, хотите какого-то разнообразия в жизни, когда нужно сделать паузу или устроить себе праздник. Если вы понимаете это, если знаете толк в кофе, значит, вы человек умный и тонкий.

Когда Starbucks разъяснил все это, он не только переманил потребителей от своих конкурентов, но также побудил большее число людей пить больше кофе. Он реально расширил рынок.

Примерно то же самое сделала несколько лет назад компания GE Capital, когда решила сместить фокус деятельности. Если раньше она пыталась расти за счет расширения своей доли на рынке лизинга грузовиков, то теперь решила побудить большее число компаний арендовать грузовики, вместо того чтобы покупать их. Прежде главным мотивом при аренде грузовиков было нежелание компаний тратиться на покупку целого парка собственной техники, но GE сказала: «Послушайте, если вы арендуете машины у нас, мы возьмем на себя весь менеджмент, техническое обслуживание, планирование рейсов, так что вам не придется ничего делать, только платить нам». Расширив мотивы лизинга, они привлекли на рынок новых потребителей.

То же проделали и компьютерные компании. Рынок оргтехники довольно ограничен, но, переопределив компьютеры не только как офисное оборудование, но и средство коммуникации, развлечений, образования и торговли, компьютерные компании расширили рынок в феноменальной степени.

Всякий раз, когда кто-то начинает хорошо понимать ваш продукт, вам пора заново изобретать его.

Запомните: всякий раз, когда кто-то начинает хорошо понимать ваш продукт, вам пора заново изобретать его. Индустрия лыжных курортов в последнее время переживает трудности, и я думаю, это связано с тем, что потребителям кажется, что они уже совершенно четко и полно представляют себе общую картину. Вдумайтесь. Лыжи всегда ассоциируются с холодом и снегом. Но из-за того же снега трудно добраться до места. Съезжая с гор на лыжах, люди постоянно получают травмы, порой очень серьезные. К тому же это дорогое удовольствие. Да, весело, незабываемо, позволяет отвлечься от будней. Но обычно в семье на лыжах кататься любит только кто-то один, поэтому остальные скучают и ноют. И это явственный недостаток лыжного спорта.

Лыжной индустрии необходимо расширить представление об этом времяпрепровождении, включив в свое предложение и другие блага, которые привлекли бы большее число клиентов. Некоторые из этих благ уже существуют, но их нужно подчеркивать и разъяснять. Почему бы не донести до сознания людей, что лыжный курорт – это еще и отличное питание, санаторный уход и прекрасный шопинг? Держу пари, что тогда интерес проявит гораздо большее число людей.

Чтобы продавать, вы должны постоянно придумывать новые резоны, почему человек мог бы захотеть что-то купить, что-то пережить, чему-то научиться, что-то съесть. Затем вы должны методично испытывать свои идеи, чтобы понять, какие из них действительно побуждают людей доставать бумажники и покупать.

Общая концепция многомерности не нова, как и многие другие вещи, о которых идет речь в этой книге, но она применяется без надлежащей широты и упорства. Не сводите глаз с потребителей. Чтобы понять и привлечь их, необходимо целеустремленно и постоянно работать над отысканием новых способов побуждения к покупке. Никогда не забывайте, что ваша главная цель – не развлекать людей, не интриговать их, а продавать свой продукт.

Следите, сколько потенциальных покупателей становятся покупателями реальными

Одним из критериев того, что вы ищете способы увеличения продаж в верном направлении, является так называемый «коэффициент конверсии», хорошо известный людям, работающим в розничной торговле, которые постоянно считают, какая доля людей, зашедших в магазин, реально что-то покупает. В заведениях быстрого питания считают количество высокорентабельных продуктов, таких как картофель-фри и прохладительные напитки, продаваемых наряду с малорентабельными бургерами и курятиной. Затратив кучу денег на рекламу и промоции, чтобы завлечь потребителей в свой магазин, вы должны знать, насколько хорошо идет торговля, когда они приходят.

Вы понимаете, что потребители уже заинтересовались, иначе бы не пришли. Что вам нужно еще предпринять, чтобы покупка стала реальностью?

Ясно, что чем больше потенциальных покупателей превращаются в покупателей реальных, тем более оправданными становятся ваши первоначальные расходы на маркетинг.

Существует много способов повысить коэффициент конверсии. Если ваш продукт продается в магазинах, то один из очевидных способов – промоции на месте событий. Другой подход – облегчить покупателю процесс покупки. Это значит, что вы должны иметь достаточный штат хорошо обученных сотрудников, чтобы они помогали покупателям подобрать нужный продукт. И конечно, нужно иметь достаточное количество касс, чтобы незамедлительно брать деньги, когда их вам дают. Если вы продаете продукцию по каталогам, нужно иметь достаточное число людей на телефонах, службу быстрой доставки и упрощенный процесс возврата.

Компаниям, которые работают по каталогам и которым необходимо, чтобы люди, получив каталоги, действительно раскрывали их и читали, я бы для увеличения продаж также рекомендовал через некоторое время после отправки каталога еще послать открытку с напоминанием или позвонить и сказать: «Мы хотели узнать, получили ли вы наш каталог? И кстати, сделав заказ в ближайшие пять дней, вы получите скидку или специальный подарок».

Вы понимаете, что они уже заинтересовались, иначе бы не пришли (в магазин). Что вам нужно еще предпринять, чтобы покупка стала реальностью?

Только вчера я звонил в клуб любителей бега, чтобы заказать кроссовки, и очень приятная женщина, сидевшая на телефоне, просто просмотрев мои прежние заказы и сообразив, чем я мог бы заинтересоваться или в чем мог нуждаться, предложила мне еще массу всяких принадлежностей.

Я понимаю, что сегодня большинство покупок делаются не по телефону и не в тех условиях, когда продавец может знать, что вы покупали когда-либо раньше. Но в будущем такое будет случаться все чаще, как все больше продаж уже осуществляются через Интернет, где ведется учет всей истории покупок. Даже если вы пока не имеете доступа к такого рода информации, это направление стоит того, чтобы над ним задуматься. В будущем наиболее эффективным и успешным способом торговли будет расчленение рынка на все меньшие и меньшие сегменты и подстройка вашего предложения под их конкретные потребности.

Вспомните Dell, которая устанавливает на компьютеры в точности те компоненты, которые вы заказываете, с теми конкретными спецификациями, которые вам нужны.

И наконец, есть самый очевидный способ продавать больше. Чтобы люди покупали вашу продукцию, необходимо просить их об этом. Вы можете потратить на создание бренда и имиджа сотни миллионов долларов, привести все мыслимые причины, почему людям нужна ваша продукция, но все равно отдадите своих потенциальных покупателей в лапы конкурентов, если не обратитесь к ним с призывом: «Приходите и покупайте у меня».

Возможно, это единственная техника маркетинга, которую старомодные высоколобые маркетологи-артисты наотрез отказываются признавать. Может быть, это потому, что они не хотят признать, что их работа – продавать продукцию, и не хотят нести ответственность, если она не продается. Но, нравится вам или нет, премии на конкурсах и тонны рекламной продукции в расчет не идут. В расчет идет объем продаж. Если вы попросите потребителей покупать вашу продукцию, они будут ее покупать – не всегда, может быть, но, во всяком случае, чаще, чем если вы их не будете просить об этом. А это означает увеличение продаж для вас и снижение их для ваших конкурентов.

7

Удите рыбу там, где она водится

В начале 1990-х гг. компания Coca-Cola, как и многие другие, ринулась в Россию, Восточную Европу и Центральную Азию, чтобы завалить открывшиеся там рынки западной продукцией. Мы строили заводы, покупали грузовики, раскидывали сети дистрибуции. Ох, как мы были воодушевлены. Продукция Coke теперь стала доступна для сотен миллионов жаждущих потребителей.

И какое разочарование нас ждало!

Не нас одних, правда. Иностранные компании десятками обосновывались в странах бывшего коммунистического блока. Мы все попались в ловушку маркетинговой теории «поля чудес»: если вы построите надлежащую систему дистрибуции и сделаете продукт общедоступным, его обязательно будут покупать.

Не покупают.

Оглядываясь назад, я мог бы в свою защиту сказать, что эта поспешная гонка в новые страны была еще одним случаем научного расчета и эксперимента. Потенциальная возможность существовала, и нужно было попытаться воспользоваться ею. Могу добавить, что в общей атмосфере воодушевления нам хотелось не дать конкурентам опередить нас, ибо если бы они опередили и преуспели, то как бы успешно мы ни развивались в других местах, нас все равно сочли бы тугодумами и неудачниками. Но мы совершили большую ошибку, и не в том, что пошли на риск и решились на глобальную экспансию, но в том, что не подготовились, не выполнили домашнего задания, не разобрались как следует в новых рынках, и потому наш маркетинг получился недостаточно агрессивным.

Где деньги?

Следовало помнить, что расширять бизнес, идет ли речь о новых рынках или новых продуктах, никогда нельзя только потому, что этот рынок есть или этот продукт вы можете производить. Как вы не покупаете акции только ради пополнения своего инвестиционного портфеля, без учета вероятной доходности инвестиций, так и не следует вторгаться на новый рынок или выпускать новый продукт без серьезного предварительного анализа того, как вы собираетесь сделать новое предприятие прибыльным.

Первое, о чем вы должны задуматься, намереваясь выйти на новый рынок: есть ли со стороны потребителей готовность или потребность покупать вашу продукцию. Иными словами, вопрос не в том, сколько всего людей есть на данном рынке, а сколько из них пожелают покупать ваш продукт и имеют для этого средства.

Вы не покупаете акции только ради пополнения своего инвестиционного портфеля, без учета вероятной доходности этих инвестиций.

Много лет назад Coca-Cola была вынуждена уйти с индийского рынка из-за того, что правительство Индии потребовало от компании раскрыть формулу напитка, a Coca-Cola отказалась. Спустя некоторое время благодаря упорному труду многих людей мы смогли вернуться в Индию и уже потирали руки в радостном предвкушении того, что миллиард индийцев начнут покупать нашу продукцию. Но потом мы поняли, что из этого миллиарда большинство не имеет денег покупать не то что прохладительные напитки, а и пропитание. Пока больше индийцев не начнут располагать более или менее приличными доходами, местный рынок останется маленьким для чего угодно, сколько бы людей там ни жило. То же относится и ко многим странам бывшего коммунистического лагеря. Мы оказались недостаточно осмотрительны. Мы не просчитали реальный потенциал.

Максимальный потенциал может быть дома

Выход на новые рынки через дистрибутивную экспансию долгие годы был очевидным и простым решением для многих компаний, стремившихся к росту. Однако если ваша цель – добиться максимальной отдачи инвестиций, то новые рынки зачастую далеко не лучший вариант. Вам прежде всего нужно сосредоточиться на рынках, обладающих наибольшим потенциалом, а это, как правило, рынки, на которых вы уже присутствуете, и постараться извлечь из них максимум возможного. Только после этого можно ставить вопрос о переходе на другие рынки.

Вы никогда не должны забывать, что для продажи продукции нужно иметь покупателей, готовых и способных заплатить за нее. Вот почему я говорю: удите рыбу там, где она водится.

Когда мы в Coca-Cola обсуждали, следует ли нам расширять бизнес за счет экспансии в другие страны, Роберто Гойзуэта высказал великолепную мысль.

«Послушайте, – сказал он, – каждый человек на планете выпивает в среднем 64 унции жидкости в день. На продукцию Coca-Cola из этого количество на сегодняшний день приходятся только две унции». Раньше мы оценивали потенциал рынка, просто умножая эти две унции на 5, 6 миллиарда жителей Земли. Роберто же заявил, что было бы куда плодотворнее думать не только о том, чтобы побудить больше людей потреблять наши напитки, но также о том, чтобы побуждать тех людей, которые уже их потребляют, потреблять больше – за счет других жидкостей. Из этого следовал вывод, что нам еще надо развивать и развивать рынок среди тех миллиардов потребителей, что мы уже имели.

Я всегда придерживался взгляда, что уже существующие рынки почти всегда обеспечивают лучшие результаты, нежели рынки новые. Отчасти это связно с тем, что на разработанных рынках вас уже знают, даже те, кто еще не стал вашим непосредственным потребителем. Вам уже не нужно тратить деньги на представление себя. Но еще важнее, вероятно, то, что больше шансов продать товар тем людям, которые уже хотят его иметь.

Коэффициент успешных продаж людям, которые уже являются вашими частыми или нечастыми покупателями, намного выше, чем людям, которые никогда не интересовались вашим продуктом и даже не помышляли купить его. Задумайтесь вот над чем. Если вы продаете гигиенические прокладки, кому у вас больше шансов продать свой продукт – сотне женщин или тысяче мужчин? Этот пример может показаться надуманным, ведь мужчинам гигиенические прокладки вроде бы совершенно ни к чему, но концепция и арифметика здесь те же самые. У вас гораздо больше шансов продать свою продукцию людям, которые думают, что нуждаются в ней или хотят ее. Коэффициент конверсии в этом случае будет намного выше.

Уже существующие рынки почти всегда обеспечивают лучшие результаты, нежели рынки новые. Отчасти это связно с тем, что на разработанных рынках вас уже знают, даже те, кто еще не стал вашим непосредственным потребителем. Вам уже не нужно тратить деньги на представление себя.

Я недавно выступал перед представителями лыжной индустрии. Они разработали стратегию привлечения к лыжному спорту людей, которые никогда лыжами не увлекались. Мне это показалось бессмыслицей. Я посоветовал им изменить стратегию, поскольку гораздо легче убедить тех, кто уже катается на лыжах, кататься больше, чем пытаться привить любовь к лыжам новичкам.

Это легко потерять из виду, когда вы ослеплены кажущимся спросом. Для таких давних и устоявшихся продуктов, как Coca-Cola, например, выход на новые рынки представляется простым способом достижения кратковременного роста, поскольку определенный уровень спроса существует на любом рынке, переливаясь через край с других рынков. Но для обеспечения действительно устойчивого спроса выход на новые рынки – весьма неэффективный подход. На существующих рынках, где потребители знают ваши продукты и услуги, можно продать существенно больше при значительно меньших затратах. Вам, конечно, все равно нужно работать над расширением рынка и увеличением потребления, убеждать людей покупать больше или заменять вашим продуктом то, что они покупают в настоящий момент. Но эта деятельность гораздо продуктивнее, чем попытки привлечь на свою сторону людей, которым вы совершенно не интересны.

Из этого ни в коем случае не следует, что расширение и укрепление существующих рынков – дело простое. Это не так. Более того, чем прочнее ваш бренд утвердился на рынке, тем труднее добиваться увеличения продаж. Вам придется расширять определение вашего бренда или продукта и тратить деньги на привлечение тех людей на рынке, которые еще не покупают у вас. Кроме того, вы должны приводить дополнительные резоны покупать у вас тем, кто уже часто покупает вашу продукцию. Однако ваш бренд уже известен, так что вы скорее достигнете большего успеха на «своем» рынке, нежели на совершенно новом.

Анализируйте прибыли и убытки по каждому бренду и каждому рынку

Так куда же все-таки вкладывать деньги? Как определить, что старый рынок насыщен до предела и что выход на новые рынки – наилучшее решение? Как я уже говорил много раз выше, все сводится к расчетам, сможете ли вы заработать, сколько и к какому сроку. Иными словами, вы должны составить балансовый отчет по каждому бренду за определенный промежуток времени.

В большинстве случаев, держу пари, вы решите остаться там, где вы есть.

Я придерживаюсь взгляда, что нужно тратить столько денег, сколько вы сможете, пока отдача инвестиций не станет неприемлемо низкой. Так что рациональность выхода на новый рынок нужно рассчитывать на основе отдачи от денежных вливаний. Вычислив отдачу инвестиций на новом рынке, сравните ее с получаемой на уже существующих рынках. В большинстве случаев, держу пари, вы решите остаться там, где вы есть.

То, что справедливо для стран, применимо и к брендам. Вы должны собирать цифры и использовать их. К сожалению, немногие маркетологи занимаются этим. Многие компании собирают данные продаж ежедневно и ежечасно; они бы делали это и поминутно, если б могли. Но вот издержки анализируются раз в квартал, если не реже. В результате компании не знают толком, эффективны ли расходы, раз не знают, сколько тратят. Кроме того, все издержки складываются в одну кучу, так что, даже зная общий баланс, все равно неизвестно, какие конкретно мероприятия и расходы действенны, а какие нет. В Coke мы рассчитывали баланс доходов и расходов по каждому бренду – по месяцам, а иногда даже по видам деятельности и по конкретным исполнителям. Моя посылка предельно проста: если вы тратите деньги, значит, должны их зарабатывать. А чтобы знать положение вещей, следует составлять баланс прибылей и издержек, и делать это как можно чаще.

Когда на рынке неурядицы, продолжайте вкладывать деньги