Информационные технологии и управление предприятием

• нет показателей измерения качества оказания услуг и, соответственно, механизма учета «качества-цена» и штрафов за неоказанные услуги или оказанные на недостаточном уровне;

• в спецификациях имеют место ошибки либо труднообъяснимые схемы формирования стоимости услуг.

Мнения конечных пользователей относительно степени удовлетворенности ИТ-услугами обычно не выясняются.

Формальной структуры ИТ-менеджеров, ответственных за определенные бизнес-процессы, а также внутренних соглашений по уровням обслуживания не существует.

Обучение конечных пользователей и персонала

В основном политика организаций в области обучения информационным технологиям предполагает, что конечные пользователи должны уметь работать на ПК, а ИТ-специалисты по поддержке информационной системы иметь должную квалификацию. Поэтому какие-либо формализованные задачи по данному направлению в работе организаций зачастую отсутствуют. Такая политика может приводить к значительному росту косвенных ИТ-затрат (до 30 % ИТ-бюджета), связанных с неэффективной работой ИТ-персонала и конечных пользователей.

Исключением может являться внедрение новых приложений, но каких-либо стандартов и определенных практик не существует. Статистика проводимых занятий, наличия сертификатов и т. п. отсутствует или недоступна.

Соответственно, квалификация и сертификация ИТ-персонала никак явно не учитываются в ходе работы, планирования карьеры или расчета вознаграждения.

Если подвести некоторые итоги анализа текущего состояния российских компаний в области управления информационными технологиями, то можно выделить следующие моменты.

Отсутствие политики контроля финансовых показателей ИТ, инструментальных средств управления ИТ-активами приводит к недостаточному контролю совокупных затрат компании на информационные технологии и сильной диспропорции в структуре затрат по сравнению с мировым опытом. При этом существенную роль играют аспекты, связанные с отсутствием определенности в ИТ-архитектуре и политикой закупок.

При общем, сравнимом с мировым, уровне инвестирования информационные системы не интегрированы в бизнес-процессы организаций и не вносят соответствующий вклад в обеспечение конкурентоспособности компании. Существующие информационные системы имеют пониженный уровень сложности, автоматизация бизнес-процессов составляет менее 10 %. Данная ситуация говорит о недостаточной работе ИТ-служб в части предложения ИТ-инициатив бизнес-подразделениям и объяснения пользы информационных технологий для бизнеса.

Несмотря на низкую заинтересованность бизнес-подразделений в информационных технологиях и невысокий процент использования их в организации, косвенные расходы (сверх ИТ-бюджета) на конечных пользователей значительно превышают типовые показатели и составляют около 30–40 % от ИТ-бюджета.

Глава 6 Методы повышения эффективности управления информационными технологиями

Для того чтобы качественно решать поставленные задачи, ИТ-менеджеры должны уметь находить ответы на следующие вопросы:

• Какие ИТ-инициативы нужны заказчику?

• Каковы приоритеты инвестирования в информационные технологии?

• Сколько сейчас стоит ИТ-система? Сколько будет стоить в будущем?

• Как должна выглядеть ИТ-система?

• Какие должны быть показатели деятельности ИТ-системы?

• Каков оптимальный состав портфеля ИТ-услуг?

• Каков требуемый уровень предоставления ИТ-услуг?

• Какое должно быть качество предоставления ИТ-услуг?

Существует ряд методов и подходов, позволяющих помочь ИТ-менеджерам в решении вышеуказанных задач. В табл. 6.1 перечислены методы, которые используются многими западными организациями для обеспечения эффективного управления информационными технологиями.

Таблица 6.1.

Методы, используемые для повышения эффективности управления информационными технологиями

Таблица 6.1. Методы, используемые для повышения эффективности управления информационными технологиями (окончание)

С целью оперативного сбора необходимой для реализации вышеуказанных методов исходной информации требуется использовать системы управления ИТ-активами (ITAM).

Анализ TVO

Существуют различные способы полноценного количественного и качественного анализа того вклада, который информационные технологии вносят в достижение конечного результата компании. Одним из способов доказательства эффективности проектов в области информационных технологий является принятие логичной тиражируемой методологии оценки. TVO (Total Value of Opportunity) – общая оценка возможностей – стандартная методология на основе метрик для всестороннего инвестиционного анализа любых ИТ-инициатив для бизнеса. Такая методология помогает идентифицировать и контролировать инвестиции, которые оказывают самое непосредственное воздействие на финансовое оздоровление организации. Конечная цель оценки инвестиций заключается в установлении прямой связи между инвестициями в информационные технологии и результатами работы компании.

Для обоснования инвестиций в информационные технологии предлагается использовать методологию оценки их совокупной ценности для бизнеса (Total Value of Opportunity – TVO).

Данная методология позволяет оценить, как инвестиции в конкретную технологию отразятся на успешности бизнеса. Результаты в равной степени зависят как от эффективности самого предприятия и используемой системы отчетности, так и от самой технологии. TVO дает более полное представление о последствиях бизнес-инициатив в сфере информационных технологий и устраняет своего рода языковый барьер между управленцами и специалистами в области информационных технологий, позволяя более четко демонстрировать, как технологическая инициатива отразится на бизнесе.

В рамках методологии TVO определяются следующие параметры:

• ценность для бизнеса, которую принесет ИТ-инициатива;

• риски, относящиеся к данной инициативе;

• способность организации воплотить решение успешно.

Для оценки ценности информационных технологий для бизнеса рассматривается целый ряд ключевых показателей (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Ключевые бизнес-показатели

Данный подход позволяет повысить степень понимания бизнес-руководителями эффекта от ИТ-инициатив. В рамках данного подхода необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что представляет собой инициатива?

• Как измеряется ценность для бизнеса?

• Что делает данная технология?

• Какую выгоду можно получить?

• Сколько будет стоить проект?

• Как учесть будущие возможности?

• Может ли предприятие использовать данные возможности?

Формирование системы показателей, оценивающих ИТ-инициативы на основе методологии TVO, и дальнейший их контроль позволят организации решить проблему ранжирования ИТ-проектов по их пользе и стоимости с целью определения приоритетных проектов (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Ранжирование ИТ-проектов

В результате в организации устанавливается подход к определению и сбору параметров TVO, формированию показателей деятельности ИТ-службы, учитывающих и влияние информационных технологий на бизнес, и развитие инфраструктуры ИТ [1] .

Отраслевой анализ ИТ-затрат

Одной из важнейших интегральных характеристик ИТ-бюджета является его сравнение с типовыми значениями для сравнимых по масштабу и профилю деятельности организаций. Для приведения всех организаций к сопоставимому масштабу в качестве метрик используются отношения различных затрат на информационные технологии к годовому доходу организации. Такое сравнение дает возможность оценить уровень ИТ-обеспечения деятельности предприятия в целом. При этом, разумеется, значимыми являются только отклонения данного показателя от средних параметров:

• примерное соответствие величин бюджета, вообще говоря, не означает адекватности ИТ-системы (так как возможно неэффективное использование средств);

• значительное превышение бюджета по отношению к типовому может быть вызвано как неэффективностью инвестиций в информационные технологии, так и необходимым активным развитием организации в целом и ее ИТ-системы, например для резкого изменения рыночной доли;

• значительное уменьшение бюджета по отношению к типовому свидетельствует о недостаточном финансировании информационных технологий и значительных предпосылках к неэффективной деятельности предприятия.

В качестве источника для сравнения наиболее целесообразно использовать достаточно репрезентативные данные различных консалтинговых компаний. При этом необходимо помнить, что одна отдельно взятая статистика по ИТ-затратам не позволяет измерить эффективность информационных технологий и не является эталоном обязательного соответствия ИТ-системы задачам бизнеса.

Текущий уровень ИТ-затрат, поддерживающих бизнес-модель конкретных отраслей бизнеса, часто не адекватен новым условиям. Для большинства предприятий причинами возрастания затрат на информационные технологии являются:

• изменение модели бизнеса;

• развитие электронного бизнеса, расширение бизнеса в целом;

• изменение роли информационных технологий в организации.

В настоящем разделе для сопоставимости различных параметров, описывающих расходы на информационные технологии, используются следующие определения.

ИТ-бюджет предприятия. Категории, включаемые в ИТ-бюджет предприятия:

• аппаратное обеспечение – затраты на лизинг, амортизацию, новые закупки (амортизируемые в течение года), оплату поддержки и обслуживания клиентских компьютеров, корпоративные компьютеры, сетевую инфраструктуру и инфраструктуру документооборота;

• ПО – стоимость лицензий, затраты на поддержку и обслуживание, новые закупки и однократные затраты, а также амортизацию ПО;

• зарплата и выплаты внутреннему персоналу, включая разработчиков, производственный персонал, персонал ИТ-управления, административный и прочий персонал, кадровую службу, специалистов по обучению;

• внешние поставщики услуг – затраты на привлечение консультантов, системных интеграторов, работников по контракту и прочих внешних специалистов;

• затраты на голосовую связь, в том числе все затраты на внешних поставщиков сетей голосовой связи. Они не включают аппаратное обеспечение, ПО или внутренний персонал, связанные с данными затратами;

• затраты на обмен данными, к которым относятся затраты на всех внешних поставщиков, на обеспечение глобальных (кроме LAN) сетей передачи данных и реализацию иерархических и многопротокольных сетевых компонентов. Не включают оборудование, ПО или внутренний персонал, связанный с данными затратами;

• оборудование – затраты на рабочие места, электричество, газ, воду, аренду и т. п.;

• прочие затраты – транспортные и представительские расходы, временная помощь, обучение, ремонт и обслуживание, мебель и аксессуары, почтовые и офисные расходы, амортизация продукции, не относящейся к классу HW/SW, прямые расходы бизнес-единиц и аренду.

Капитальный ИТ-бюджет (ИТ Capital). Бюджет, покрывающий запланированные расходы на покупку ИТ-оборудования или новое строительство. Обычно в расходы на информационные технологии или операционный бюджет на предприятии включают как расходы на приобретение комплектующих и капитальные вложения в течение года, так и другие платежи (в случае аренды оборудования) и амортизационные отчисления (в случае приобретения оборудования). Капитальный бюджет включает редко возникающие расходы, которые амортизируются с течением лет на протяжении жизненного цикла ИТ-актива. Например, большие серверы могут приобретаться только каждые пять лет; строительство нового вычислительного центра может осуществляться только один раз. Как результат – увеличение размера капитального бюджета сильно зависит от конкретного предприятия и отрасли.

Скрытые ИТ-затраты. Затраты, не включенные в ИТ-бюджет, могут быть сравнимы с самим ИТ-бюджетом. Скрытые ИТ-затраты представляют собой долю затрат, находящуюся вне поля зрения централизованной ИТ-службы (закупки производились бизнес-подразделениями и не были учтены ИТ-службой). Зависимость скрытых ИТ-затрат как процента от дохода представляет собой автономную метрику и не используется для увеличения других рассматриваемых параметров.

Общие ИТ-затраты = ИТ-бюджет – (Амортизация HW и SW) + Капитальный ИТ-бюджет + Скрытые ИТ-затраты.

Таким образом, в представленных данных под понятием ИТ-бюджета понимается сумма операционных (operational) расходов и амортизации (amortization) за конкретный год. Это означает, что ИТ-бюджет отличается от ИТ-бюджета типовой российской компании, который обычно равен сумме операционных и капитальных расходов, но при этом не включает амортизационные отчисления. Для проведения адекватного сравнения в соответствующие значения бюджета российских организаций необходимо вносить эти поправки. В табл. 6.2 показан пример среднеотраслевых значений затрат на информационные технологии (отчет компании Gartner Group).

Таблица 6.2.

Среднеотраслевые затраты на информационные технологии

Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии (продолжение)

Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии (продолжение)

Таблица 6.2. Среднеотраслевые затраты на информационные технологии (окончание)

Анализ ТСО

В настоящее время успех или неудачная деятельность многих высокотехнологичных компаний во всем мире связаны с использованием информационных технологий (ИТ). Развитие информационных технологий требует от организаций постоянного увеличения расходов на эти цели. В этой связи отечественные компании не являются исключением: инвестиции в развитие информационных технологий составляют или должны составлять значительную часть общего бюджета организации. При этом, принимая решения о будущем развитии информационной системы, руководство должно постоянно помнить о проблемах эффективности работы этой системы и необходимости анализа и учета современных ИТ-тенденций.

При выполнении этих задач со стороны высшего звена управления и ИТ-менеджеров возникает ряд вопросов, требующих решения:

• Какие средства затрачиваются на информационные технологии?

• Оптимальны ли они для нашего бизнеса?

• Насколько хорошо работает ИТ-служба по сравнению с другими?

• Как мне управлять инвестированием в информационные технологии?

• Какие выбрать направления развития ИТ-инфраструктуры?

• Как обосновать ИТ-бюджет?

• Как доказать эффективность существующей информационной системы и ИТ-службы?

• Какова оптимальная структура ИТ-службы?

• Сколько должны стоить аутсорсинговые услуги по сопровождению информационных технологий?

• Как оценить эффективность нового ИТ-проекта?

Для ответа на данные вопросы требуется проведение мероприятий по оценке текущего уровня инвестиций в информационные технологии и анализу его адекватности бизнесу, а также обеспечению управляемости процессом инвестирования. В основе решения этой задачи может лежать методология оценки совокупной стоимости владения (ТСО). Методология оценки ТСО предназначена:

• для получения полной информации о среде распределенных вычислений и совокупной стоимости владения;

• для сравнения подразделений организации между собой, а также с другими организациями, аналогичными по функциональным возможностям;

• для оптимизации инвестиций путем непрерывного повышения качества инвестиций, технологии, организации, процессов, степени удовлетворенности конечных пользователей.

ТСО представляет собой набор методологий, моделей и средств для изучения совокупных затрат какой-либо ИТ-системы, которая поддерживает выполнение определенной деятельности на качественном уровне обслуживания (уровне услуг). Основные компоненты ТСО – «прямые» и «непрямые» затраты.

Прямые затраты включают как капитальные компоненты (ассоциируемые с фиксированными активами или собственностью), так и трудозатраты, которые учитываются в категориях операций и администрирования. Сюда же относят затраты на услуги удаленных пользователей, аутсорсинг и др., связанные с поддержкой деятельности организации.

Непрямые затраты отражают влияние системы на пользователей посредством таких измеримых показателей, как простои и «зависания» системы, затраты на операции и поддержку (не относящиеся к прямым затратам). Очень часто непрямые затраты играют значительную роль, так как они не задействуются бюджетом, не выявляются явно в анализе затрат, что в конечном счете может привести к росту «скрытых» затрат пользователя.

Концепция ТСО была выдвинута Gartner Group в 1986–1987 гг. Для некоторого класса систем существует своя специфика определения этой модели. ТСО является ключевым количественным показателем ИТ/ИС в компании, так как позволяет оценить совокупные затраты на информационные технологии, проанализировать их и, соответственно, управлять ИТ-затратами (ИТ-бюджетом) для достижения наилучшей отдачи от информационных технологий.

В настоящий момент концепция ТСО является общепринятой для оценки эффективности информационных технологий, и работы по управлению ТСО считаются частью плановой работы ИТ-менеджеров (ИТ-департамента) западных компаний.

Некоторые специалисты приводят целый ряд аргументов в пользу данного подхода, которые рассмотрены ниже.

Измерение ТСО применяется как для «наведения порядка» в существующих ИТ-активах, так и при рассмотрении будущих проектов. ТСО является одним из важных критериев при выборе одного из нескольких технических решений, так как дает экономическую обоснованность этого решения. Однако при принятии решения необходимо учитывать многие качественные и количественные технологические, управленческие, кадровые и финансовые моменты. Не всегда наименьшее ТСО идет на пользу проекту.

Даже если рассматривать только прямые расходы на информационные технологии, то в большинстве случаев учитываются не все составляющие прямых расходов. Многие компоненты, например расходы на управление или обучение или техническую поддержку, упускаются из виду. В результате реальные прямые затраты на ИТ-проекты оказываются существенно выше. Как показывает практика западных компаний, доля стоимости оборудования и ПО в прямых расходах составляет менее или около 50 %. Другие составляющие прямых расходов представляют существенный интерес, так как могут быть уменьшены в результате управленческих мероприятий (то есть практически без инвестиций), что очень важно, если компания действительно стремится снизить свои издержки.

Структура прямых расходов важна при различных проектах. Часто даже внутри затрат на покупку оборудования, ПО и услуг наблюдается нерациональное распределение ИТ-бюджета. Еще в большей степени это относится к другим составляющим прямых расходов, и особенно к косвенным расходам на информационные технологии. Значит, организация ИТ-проектов в компании находится не на должном уровне и может быть улучшена путем управленческих решений (то есть без инвестиций). Более рациональное использование ИТ-бюджета может сократить общую стоимость ИТ-проектов.

Вы никогда не сможете определить эффективность ваших ИТ-проектов без расчета затратной части, а именно ТСО. Даже если прямой экономический эффект от внедрения информационных технологий определен, его всегда надо сравнивать с затратной частью, то есть ТСО.

Косвенные расходы, которые в ТСО для западных компаний составляют более 50–60 %, обычно не учитываются и не определяются, хотя они реально существуют и поглощают финансовые и прочие ресурсы компании. Они являются очень важным показателем надлежащей организации работы корпоративных информационных технологий и степени удовлетворенности конечных пользователей работой.

ТСО – интегральный показатель качества работы корпоративных информационных технологий, который объединяет все моменты, характеризующие их. Это объективный показатель, объединяющий как технические, так и управленческие и финансовые параметры, принятый как концепция и рабочий инструмент всеми компаниями и директорами.

Качество работы важно отслеживать с помощью модели ТСО (см. рис. 6.3), так как плохие показатели свидетельствуют о том, что компания имеет перерасход средств на информационные технологии и непродуманную организацию этой деятельности. Поскольку ИТ-бюджеты компаний ограничены (даже в Газпроме), то часть ИТ-проектов откладывается или не имеет достаточного финансирования. Это может привести к отставанию компании в применении информационных технологий и, как следствие, в конкуренции на рынке. В ближайшие годы 50 % всех инвестиций в американских компаниях будут направлены в ИТ-технологии, телекоммуникации или связанные с ними отрасли. Подсчет ТСО позволит направлять сэкономленные ресурсы в другие области инвестирования компании.