Антикризисное управление: Шпаргалка

Предприятие успешно, только если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее, например показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

28. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: 1) анализ макросреды; 2) анализ конкурентной среды.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Необходимо определить: 1) место предприятия среди конкурентов; 2) границы конкуренции; 3) группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; 4) функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2. сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – это SH/OT-анализ. Важной частью SH/OT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования – корректировка миссии и системы целей предприятия. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Затем корректируются цели (желаемые результаты, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Третий этап – формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

29. РЕАЛИЗАЦИЯ ВЫБРАННОЙ

Антикризисной стратегии:

Тактика управления

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Первый этап тактического планирования – реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

• окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

• детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

• привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

• выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления, управленческая культура, навыки и ресурсы. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Второй (последний) этап тактического планирования – оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

30. ПОНЯТИЕ ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

В рамках общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления – это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения – это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

31. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:

1) категория проблем: а) стандартные – их решение требует четкого следования определенным стандартам; б) типовые – они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха; в) эвристические – их решение требует творчества, поиска, озарения;

2) условия разработки решений: а) относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке; б) экстремальные – от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы; в) кризисные – характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.;

3) достаточность исходной информации: а) недостаточный объем – в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели; б) достаточный объем, т. е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера; в) избыточный объем – менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно;

4) достоверность исходной информации: а) явно недостоверная, т. е. явно не соответствующая условиям задачи; б) псевдодостоверная, т. е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы; в) полностью достоверная, т. е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения;

5) масштаб проблемы: а) глобальная – от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты; б) локальная – от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; в) микролокальная – от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека;

6) техническое оснащение: а) отсутствует; б) имеется в недостаточном объеме; в) имеется в достатке.

32. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т. е. анализ документов (отчеты, планы, переписка) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

Этап 5. Контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации – в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса), предполагающую изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Модели, полученные на этапах 5–7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т. е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

33. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ

Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее типа и структуры, остроты проявления и включает следующие действия:

1) определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации, которые могут быть внутренними или внешними, закономерными или случайными (результат ошибок), отдаленными или непосредственными и др.;

2) проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной реакции) с выделением управляемых и неуправляемых процессов;

3) анализируется отраслевая направленность деятельности некоторых организаций, что необходимо для дальнейшего выбора стратегии;

4) выбирается стратегия деятельности фирмы; при этом можно выделить три ее варианта: а) все направления деятельности организации остаются прежними; б) в деятельность организации вносятся элементы нового; в) деятельность организации изменяется полностью (п. 5–8);

5) если все направления деятельности остаются прежними, то это означает, что в настоящее время нецелесообразно производить какие-либо изменения, – это может ухудшить сложившуюся ситуацию;

6) если в работу организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология, то это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке;

7) если деятельность организации изменяется полностью, т. е. один из факторов деятельности изменяется принципиально, то это означает, что новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке;

8) не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности: составление структурно-морфологических классификаций каждого направления деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, выпускающих аналогичную продукцию;

9) проводится проверка взаимосвязи и взаимоувязки направлений деятельности в единую систему, т. е. выявление противоречий между различными направлениями деятельности;

10) оценивается возможная конкурентоспособность организации при новых условиях работы.

34. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ: 1) персонала; 2) производственных технологий; 3) финансового состояния организации; 4) информационного обеспечения; 5) организации управления; 6) правового поля; 7) положения организации в общественных отношениях; 8) безопасности и риска; 9) экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными являются прибыль и ее производные.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется: выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации.

В анализе экономической ситуации большое значение приобретает себестоимость. Управление экономикой предприятия – это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себестоимостью – значит планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке включает: 1) маркетинговую оценку объема продаж продукции; 2) оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов; 3) выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта; 4) анализ проблем, возникающих при продажах (брак, поставщики и т. д.); 5) анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж.

При оценке деятельности маркетинговой службы основные направления: 1) реклама и связи с общественностью; 2) маркетинговые опросы, позволяющие менеджеру составить более полную картину взаимоотношений и принимать более дальновидные и обоснованные решения.

35. ПРИЗНАКИ И ПОРЯДОК УСТАНОВЛЕНИЯ БАНКРОТСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия. Современные экономические проблемы имеют специфические формы проявления. Одна из них – банкротство, неизбежное явление рыночного пространства, которое используется в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки национальной экономики.

Переход России к рыночной экономике обусловил появление в сферах политики и экономики новых организационных формирований и понятий. Смена одной формы общественного развития и управления государством другой всегда болезненна и отличается нестабильностью, прежде всего в экономике.

Помимо существующих казенных предприятий, государственных и муниципальных учреждений существуют структуры частной формы собственности: открытые и закрытые акционерные общества, товарищества, холдинги и т. д. К привычным понятиям добавились новые: рынок и борьба за него, конкуренция, выживание в сфере бизнеса и, как следствие, – угроза банкротства предприятий и вероятность их ликвидации.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г устанавливает основания для признания должника несостоятельным, регулирует порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности, а также порядок и условия проведения процедур банкротства. Кроме того, Закон предусматривает возможность исполнения обязательств должника перед кредиторами на любой стадии процедуры банкротства. Основная цель Закона – определение нормальной платежной дисциплины и нового баланса взаимоотношений всех участников процесса банкротства. Установлены круг юридических лиц, которые могут быть признаны банкротами, порядок начала процедуры банкротства. Вводится финансовое обеспечение последствий деятельности арбитражного управляющего, в том числе путем страхования ответственности. Законом предусмотрено расширение прав государства как собственника имущества должника – унитарного предприятия, усовершенствование порядка заключения мирового соглашения. Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, а также вводится новая процедура – финансовое оздоровление.

36. РОЛЬ И ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АРБИТРАЖНОГО СУДА (БАНКРОТСТВО)

Дела о банкротстве рассматриваются арбитражным судом по месту нахождения предприятия-должника. Обращение в арбитражный суд возможно, если требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют не менее 1000 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ), а также имеется признак банкротства. В этом случае приостанавливаются текущие платежи предприятия-должника и оно в преддверии своего банкротства может обращаться в арбитражный суд.

Состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей определяются на момент подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом. правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, конкурсный кредитор, уполномоченные органы.

Заявление должника подается на основании решения органа, уполномоченного в соответствии с учредительными документами на принятие решения о ликвидации должника, либо решения органа, уполномоченного собственником имущества должника – унитарного предприятия.

Заявление должника должно быть направлено в арбитражный суд в письменном виде не позднее одного месяца с момента возникновения соответствующих обстоятельств. Непредъявление должником заявления в установленный срок влечет субсидиарную ответственность руководителя должника, членов ликвидационной комиссии (ликвидатора) по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим после истечения срока.

К заявлению должника прилагаются также обосновывающие его документы, и прежде всего форма № l – бухгалтерский баланс на последнюю отчетную дату.

Для возбуждения дела о несостоятельности (банкротстве) принимаются во внимание требования к должнику, если они признаны должником не ранее чем за один месяц до даты подачи заявления о банкротстве или подтверждены вступившим в законную силу решением суда.

Все действия в отношении должника от имени конкурсных кредиторов и уполномоченных органов осуществляются собранием кредиторов и комитетом кредиторов. Участниками собрания кредиторов с правом голоса являются конкурсные кредиторы и уполномоченные органы. Организация и проведение собрания кредиторов осуществляются арбитражным управляющим. Сообщение о проведении собрания кредиторов представляется им не менее чем за пять дней до даты проведения.

Собрание проводится арбитражным управляющим по месту нахождения должника. Решения собрания кредиторов по вопросам, поставленным на голосование, принимаются большинством голосов от числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов, присутствующих на собрании кредиторов.

37. ВИДЫ И ПОРЯДОК ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЦЕДУР БАНКРОТСТВА

При рассмотрении дела о банкротстве должника – юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: 1) наблюдение; 2) финансовое оздоровление; 3) внешнее управление; 4) конкурсное производство; 5) мировое соглашение.

В случае проведения процедур банкротства обязательному опубликованию подлежат сообщения о введении в отношении должника процедуры наблюдения, признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, о прекращении производства по делу о банкротстве.

При отсутствии возражений кредиторов должник – юридическое лицо может объявить о своем банкротстве и добровольной ликвидации.

В случае возникновения признаков банкротства руководитель должника обязан сообщить об этом своим учредителям. Все соучастники до момента подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом обязаны принимать меры по предупреждению банкротства предприятий, т. е. меры, направленные на финансовое оздоровление.

Дела о банкротстве юридических лиц, в том числе зарегистрированных в качестве индивидуальных предпринимателей, рассматриваются арбитражным судом по правилам, предусмотренным АПК РФ, по месту нахождения должника.

Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику – юридическому лицу в совокупности составляют не менее 1000 МРОТ и указанные требования не погашены в течение трех месяцев.