Помоги проекту - поделись книгой:
48. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Концепция стратегического планирования в российской экономике получила широкое распространение в 90-х годах прошлого века как элемент стратегического управления. В отечественной практике использование системы стратегического планирования было сориентировано на долгосрочные цели, а не на цели приспособления к условиям окружающей среды. Кроме того, при выработке программы долгосрочных действий предпочтение отдавалось внутренним возможностям предприятия, а не изменениям в его окружении. В результате планирование деятельности предприятия, начиная с расчета его внутренних ресурсов и возможностей, приводило к невыполнению плана многими предприятиями.
Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия – значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей действий предприятия. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внешней и внутренней среды. Для разных предприятий вопросы стратегического планирования имеют свои очерченные границы и в соответствии с этим определяется их удельный вес в плановой работе. Это связано с разными условиями деятельности предприятий, формирующих такие стратегии. Ведь у мелких и крупных, убыточных и рентабельных предприятий цели и возможности при разработке стратегии не идентичны.
Объектами принятия решений могут стать как общие показатели деятельности предприятий, например повышение рентабельности, снижение издержек, так и конкретные мероприятия – освоение выпуска определенного вида продукции, строительство производственных или социальных объектов и т.д. При этом предприятие должно учитывать и анализировать различные возможности, альтернативные варианты по привлечению финансовых и материальных средств, новых технологий и оборудования, кооперирования, специализации, а также принимать в расчет вероятные изменения внешних, не зависящих от него условий. Четко сформулированная стратегия способна значительно повысить результативность деятельности предприятия.
Анализ функций, которые необходимо осуществлять при разработке стратегических решений, показывает, что в процессе их выработки целесообразно выделять до семи этапов плановых расчетов: общий анализ экономического положения предприятия, основные цели перспективного развития, внешние для предприятия экономические условия, собственные экономические возможности, выбор путей достижения целей, сроки осуществления решений, анализ ожидаемых результатов.
49. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ОРИЕНТИРОВ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Вся совокупность ориентиров деятельности предприятия направлена на исследование всех сторон его деятельности, тенденций развития основного и вспомогательного производства, а также социальной сферы. Состав анализируемых показателей аналогичен применяемым в производственном планировании. При анализе выявляются факторы, сдерживающие развитие предприятия, снижающие доходы, занимаемое место в отрасли, на рынке, данные о технико-экономических показателях работы предприятий-конкурентов и в среднем по отрасли.
Ориентиры стратегии развития организации можно представить следующим образом:
1) идеалы – ориентиры, которые предприятие не рассчитывает достичь в будущем, но старается к ним приблизиться;
2) цели – наиболее общие ориентиры деятельности предприятия в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;
3) задачи – конкретные ориентиры, определяющие форму и время выполнения задания.
Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей, задачи же реализуются в рамках тактического планирования. Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, тактическое – сосредоточено на том, как организация должна достигнуть своих целей. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами. К идеалам экономической организации относят видение и миссию. Первое – это руководящая философия конкретного бизнеса, которая определяет смысл существования организации (предприятия). Второе – смысл существования организации, ее предназначение, роль и место в рыночной экономике. Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. Цели организации в отличие от идеалов выражают конкретные направления ее деятельности. Цели делятся на экономические, к которым относятся конкретные показатели производственно-хозяйственной деятельности, и неэкономические, например социальные (улучшение условий труда, охрана окружающей среды) и др.
50. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Процесс определения наиболее важных элементов внешней и внутренней среды имеет решающее значение при определении возможностей предприятия в достижении своих целей. Поэтому проводится анализ экономических и социальных условий, складывающихся в общественном хозяйстве и внутри предприятия. В результате из основных элементов выбираются так называемые критические точки. К ним относятся самые важные элементы организационной среды. Далее в процессе анализа собирается необходимая информация, проводится ее обработка и оценка.
При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня: общественно-хозяйственный и отраслевой. К первому уровню можно отнести: политическую стабильность; экономическую политику государства; состояние природной среды и наличие ресурсов; общее положение экономики; изменения в социальной структуре общества. В состав второго уровня включают: спрос на продукцию и услуги; предложение продуктов и услуг; конкуренцию. Когда делают оценку внешних для предприятий экономических условий, имеют в виду уровень цен, конъюнктуру на выпускаемую предприятием продукцию, средний уровень издержек, возможности получения заемных или централизованно распределяемых средств и другие факторы.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: маркетинг; организационная структура; производство (в том числе экономический, технологический и трудовой потенциал); уровень издержек производства; финансовые результаты и т.д. При рассмотрении внутренней среды учитывается состояние производства, основных фондов, загрузка мощностей, характер технологических процессов, квалификация персонала и т.д.
В стратегическом планировании выделяют макрофакторы и микрофакторы внешней среды. Такое разделение используется для обоснования вариантов стратегии развития. К макрофакторам внешней среды относят: поставщиков материальных ресурсов, техники и технологий, кадров, государственные органы управления (федеральные, муниципальные и местные), конкурентов, потребителей продукции, торговые предприятия. Микрофакторами являются политические, социально-экономические, научно-технические, правовые, национальные, культурные, природные явления и события.
51. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
После завершения анализа организационной среды, предусматривающего сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей и установление разрыва (формальной модели) между задачами (планами) организации и возможностями их решения, приступают к выработке стратегии. Процесс ее формирования должен предусматривать решение следующих задач: определение общей стратегии; выяснение конкурентной стратегии; уточнение функциональных стратегий предприятия.
Разнообразие различных вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения. Организация может вы брать один из них, применять определенные сочетания различных типов (что характерно для крупных, диверсифицированных компаний). Стратегия стабильности – поддержка существующих направлений деятельности предприятия. Стратегия роста – расширение организации, которое может осуществляться через проникновение на новые рынки, путем поглощения конкурирующих фирм (аквизиции, т.е. приобретения контрольного пакета акций), а также за счет создания совместных предприятий. Стратегия сокращения применяется, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются стратегия разворота (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения, поиск эффективных путей использования ресурсов), стратегия отделения (при наличии нескольких видов бизнеса, если при этом один из них работает плохо, производится отказ от него), стратегия ликвидации (продажа активов предприятия).
Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Она должна обеспечить лучшие показатели в размере издержек на производство, выпуске продукции с уникальными свойствами и фокусирование реализации продукции на одном из сегментов рынка. Функциональная стратегия включает действия по всем направлениям производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.
Стратегия диверсификации производства предусматривает диверсификацию денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений с целью снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него), валютных резервов и др. Диверсификация бывает горизонтальная (расширение ассортимента) и концентрическая (выпуск новых товаров).
52. СОСТАВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ РАЗРАБОТКИ
На основе сформированной стратегии руководство предприятия определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию направления деятельности. Конечная стратегия развития предприятия включает: видение (миссию) и общие цели; общую, конкурентную и функциональную стратегии; декларацию направлений действий.
Примерный перечень показателей, которые необходимо разрабатывать при планировании стратегии в области организации производства новой продукции или совершенствования и модернизации действующего производства, может быть следующим: возможные уровни объемов выпуска продукции на предприятии, издержки на производство продукции при разных объемах и структуре ее выпуска, затраты на мероприятия по увеличению выпуска и снижению издержек производства продукции, в том числе на новые технологии отдельно по активной части фондов, по зданиям и сооружениям, а также затраты на повышение квалификации персонала и, кроме того, собственные финансовые средства и материальные ресурсы.
На каждом этапе составления стратегического плана высшие эшелоны управленческого персонала, планово-экономические и производственные службы предприятия осуществляют различные расчеты, прикидки, сопоставления, контактируют как между собой, так и с внешними организациями. Характер, последовательность этих работ на каждом этапе и состав самих этапов определяются на каждом предприятии исходя из конкретной обстановки. Для более четкой организации стратегического видения развития предприятия представляется целесообразным выделить различные аспекты планово-экономических работ, которые необходимо использовать на каждом этапе составления планов. Это экономический, методический, организационный и технологический аспекты. Под экономическим аспектом разработки стратегии следует понимать учет факторов внешней и внутренней среды, определяющих возможности, опасности и риски выполнения целей и задач, предусмотренных стратегическим планом. Методический аспект стратегических планов предполагает установление конкретных способов, приемов, методов расчета и определения необходимых, выявленных с помощью экономического анализа показателей. Среди конкретных методов расчета можно выделить прогнозные, вероятностные, оптимизационные, прямые плановые расчеты и др. Наличие различных методов предполагает их применение с учетом преимуществ и недостатков каждого из них. Организационные аспекты стратегии заключаются в определении функций собственных служб и внешних организаций. Под технологическим аспектом понимается использование различных средств вычислительной техники, экономико-математических методов, способов и приемов обработки, передачи и хранения информации.
Заключительный цикл расчетов и работ по выработке стратегии обычно включает установление сроков реализации принимаемых решений и оценки предполагаемых результатов на конец рассматриваемого периода.
53. ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Процесс стратегического управления делится на две стадии. Первая охватывает разработку стратегии деятельности предприятия, а вторая представляет собой тактику осуществления выработанной стратегии и реализации общих целей и задач развития предприятия. Термин «стратегия» произошел от греческого слова
В стратегическом управлении ставится вопрос: чего хочет добиться предприятие? Тактическое планирование сосредоточено на том, как предприятие может достигнуть желаемого состояния.
Тактическое планирование осуществляется путем детальной разработки текущих планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений (обычно на один год). В частности, этот план содержит программу маркетинга, планы по научным исследованиям, план по производству и сбыту.
Основными звеньями тактического плана производства служат календарные планы (квартальные, месячные), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическими планами. Эти календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
Тактические планы реализуются через систему бюджетов (финансовых планов), которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем объединяются в единый бюджет. Он формируется на основе прогноза продаж и исчисления издержек производства. Все остальные планы (производства, снабжения, запасов, научных исследований, инвестиций, финансирования, денежных поступлений) составляются на базе бюджета предприятия и его подразделений. Благодаря бюджетированию достигается координация работы всех звеньев предприятия.
54. НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Бизнес-план применяют:
1) при подготовке существующими или вновь создаваемыми предприятиями инвестиционных заявок на получение кредитов;
2) при обосновании предложений по приватизации предприятий государственной или муниципальной собственности;
3) при разработке проектов создания частных фирм;
4) при выборе экономически выгодных направлений развития предприятий;
5) при составлении проектов эмиссии ценных бумаг;
6) для привлечения иностранных инвестиций.
Главными задачами бизнес-плана являются: определение конкретных направлений развития предприятия, выявление его целевых рынков и места на них; конкретизация целей предприятия, стратегии и тактики их достижения; проработка организационных и кадровых вопросов, условий мотивации труда работников; оценка финансовых возможностей для реализации инвестиционных проектов; разработка маркетинговых операций по изучению рынка, реклама и стимулирование продаж, ценообразование, условия сбыта; уточнение для целей ценообразования производственных и сбытовых издержек по созданию и реализации товаров и услуг.
Составление бизнес-плана представляет собой творческий процесс выполнения экономических расчетов, поэтому он жестко не определен в своей форме. Состав, структура и объем бизнес-плана определяются спецификой вида деятельности, размером предприятия и целью составления. Очевидно, чем крупнее предприятие, чем сложнее его функциональная деятельность, тем полнее, а также обоснованнее требования по объему разделов бизнес-плана. Для небольшого предприятия он значительно проще по составу, структуре и объему, чем такой же план крупного производства. Состав и структура бизнес-плана также зависят от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия. Чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать. Наличие большого количества конкурентов требует изучения наиболее крупных из них, их товаров и услуг, что вызывает усложнения структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты могут для пристального изучения быть внесены в его особый раздел. В зависимости от цели составления разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации.
55. СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Бизнес-план позволяет устанавливать емкость и перспективу развития рынка продукции. Он проводит оценку предполагаемых затрат на изготовление продукции и ее реализацию, дает возможность соизмерять затраты с ценами для прогнозирования прибыли, позволяет определять целесообразность развития данного производства в сложившихся экономических условиях.
В мировой практике сформировался набор основных требований к содержанию бизнес-плана: 1. Исполнительное резюме (краткое содержание). Этот пункт должен отвечать на вопросы о том, для чего и в каком размере требуются инвестиции, в чем суть проекта и каковы его основные параметры. 2. Описание фирмы – держателя проекта. Указываются история предприятия – держателя проекта, текущее состояние фирмы, назначение и характер выпускаемой продукции, уникальность продукции, особенности технологии. 3. Описание продукции (работ, услуг). Приводятся общее описание продукта, сфера его применения, преимущества перед конкурирующими товарами, описывается процесс разработки продукта. В этом же разделе также осуществляется оценка готовности продукта к выходу на рынок, указывается наличие патентов, лицензий. 4. План маркетинга. Определяется спрос на предлагаемую продукцию, анализируются сегменты рынка, наличие конкуренции, а также отношение правительства и местной администрации к бизнесу, определяется стратегия маркетинга. 5. Организационный план. Приводятся сведения о владельцах фирмы и ее менеджерах, которые будут играть ведущую роль в реализации проекта. Описывается организационная схема по связям и разделению ответственности персонала в рамках управленческой, служебной, производственной структурах. Описывается кадровая политика. 6. Производственный план. Указывается место производства продукции, потребные производственные мощности, оборудование, где его будут использовать, а также на каких условиях оно будет приобретаться. Описывается, какое и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия. 7. Анализ рынков. Выявляются факторы, увеличивающие или уменьшающие конкретные виды рисков, связанные с реализацией проекта, проводится анализ рисков, определяются факторы, оказывающие влияние на величину самих рисков, оцениваются конкретные виды рисков и их уровни, а также мероприятия по их снижению. 8. Финансовый план. Этот пункт содержит три части: 1) план доходов и расходов; 2) план денежных поступлений и выплат – составляется на основе предыдущего плана; 3) балансовый план, отражающий состояние активов и пассивов предприятия на конец каждого года. Обычно в бизнес-плане финансовый план составляется на три года вперед, причем данные на первый год даются с помесячной разбивкой. 9. Приложение к бизнес-плану. Приводятся все финансовые расчеты, предлагаются результаты технической экспертизы и документы, которые имеет фирма в поддержку проекта. В приложении могут также описываться документы о правах на интеллектуальную собственность.
56. ОТЛИЧИЕ ЗАДАЧ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНА
В понятие «планирование» входят периодически повторяющиеся через определенное, обычно календарное, время составление расчетов использования с максимальной отдачей трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов предприятия, с полной нагрузкой машин и оборудования, с устранением возможных простоев и потерь, определение производственных и финансовых показателей и установление твердых сроков начала и окончания выпуска продукции (работ, услуг). Функцией планирования также является сопоставление предполагаемого расхода ресурсов и затрат с достигнутыми реальными результатами и их оценка.
Бизнес-план является только разновидностью действующей схемы производственного планирования, отправной точкой при создании нового производства или осуществлении каких-либо преобразований на уже действующем предприятии, например: освоение новых видов продукции, расширение производственных мощностей для увеличения объемов выпуска ранее освоенной продукции, выхода предприятия в новые направления бизнеса т.д. Для этих условий бизнес-план нужен только как единовременное мероприятие, приуроченное к определенным событиям.
Планирование для предприятия – периодически повторяющийся процесс. Бизнес-план – разовое мероприятие, приуроченное к определенным событиям. Он дополняет производственное планирование. Бизнес-план содержит следующие дополнительные разделы: исполнительное резюме (в планировании используется пояснительная записка); оценка рынка; план маркетинга; оценка рисков; оценка эффективности хозяйственных предложений.
Бизнес-план применяется также для получения государственных гарантий для реализации инвестиционных проектов на конкурсной основе за счет средств бюджета Российской Федерации. Положение об оценке эффективности таких проектов приведено в постановлении Правительства РФ от 22 ноября 1997 г. № 1470. Инвесторы, желающие получить бюджетное финансирование или государственные гарантии, участвуют в инвестиционных конкурсах. В этом случае они должны представлять в Министерство экономического развития и торговли РФ бизнес-план, составленный по установленной форме. В финансовом разделе этого документа должен быть приведен объем финансирования проекта по всем источникам с документальным их подтверждением от каждого заимодателя. Эффективность проекта при этом оценивается по показателям срока окупаемости, точки безубыточности и бюджетного эффекта. Бюджетный эффект проекта определяется как сальдо поступлений и выплат федерального бюджета в связи с реализацией данного проекта.
57. ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ ПРОГРАММ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В настоящее время создано много компьютерных программ, позволяющих автоматизировать процесс планирования деятельности предприятия. Это надежные инструменты руководителей и специалистов. Они помогают принимать обоснованные управленческие решения, позволяют анализировать финансовое состояние предприятия, избирать наилучшую стратегию развития, разрабатывать инвестиционные проекты, управлять сбытовой и маркетинговой деятельностью. Одни программы, например
Производственное планирование осуществляется программами двух типов: специализированные программы; модули планирования, входящие в комплексные управленческие системы.
В крупных управленческих программах, претендующих на широкий охват всех сфер деятельности предприятия (SCALA, Галактика, R/3 и т.д.), как правило, присутствует блок финансового планирования. Принцип его работы следующий: на будущее планируются определенные бухгалтерские проводки. Точно так же как учетная часть программы позволяет получить финансовые результаты для прошедших периодов, блок планирования обрабатывает введенные проводки для будущего. Полученные результаты точны и не требуют никаких поправок. Однако сам процесс ввода исходных данных при этом очень трудоемок – пользователь вынужден точно предугадывать все проводки на будущее. Результатом становится то, что экономисты просто не могут этим блоком пользоваться.
Между тем программы финансового планирования предприятиям совершенно необходимы. На промышленных предприятиях сохранились плановые отделы, а на коммерческих предприятиях в составе бухгалтерий создаются плановые группы. Жесткие условия конкурентной борьбы заставляют решать задачи планирования: расчет прямых плановых затрат; расчет и разнесение косвенных затрат; расчет плановой себестоимости продукции; бюджетирование; контроль соответствия фактических затрат плановым и выявление причин расхождения.
Основываясь на описанных выше методиках, программы не позволяют в полном объеме решить эти задачи. В результате все расчеты в плановых отделах выполняются практически вручную – плановики применяют электронные таблицы и прочие подручные средства.
58. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ПРОГРАММ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА
В отдельных случаях, когда не требуется полноценного бизнес-плана, а достаточно лишь ТЭО, можно использовать продукт фирмы РОФЭР Бизнес План М или аналогичные программы для расчета и написания ТЭО. Системы для написания текстовой части бизнес-плана содержат шаблоны, образцы и рекомендации. К таким системам можно отнести: Success Успех (Dynamic Pathways Company) и Бизнес План PL текст (РОФЭР) и др.
Программы для составления полнофункционального бизнес-плана отличаются от программ предыдущего типа наличием расчетной части. Эта часть бизнес-плана предназначена для решения следующих задач: анализ нескольких стратегий достижения целей развития предприятия и выбор оптимальной; создание безупречного бизнес-плана, соответствующего международным стандартам; разработка схемы финансирования проектов развития предприятия с учетом будущих потребностей в денежных средствах на основе прогноза движения денежных средств на всем этапе планирования, выбор источников и условий привлечения средств, оценка возможных сроков и графиков возврата кредита и т.д. К таким программным системам для написания бизнес-плана можно отнести Бизнес План PL (РОФЭР), Project Expert (Проинвест-ИТ), Альт-Инвест (АЛЬТ), ИНЭК-Аналитик (ИНЭК) и др.
С помощью этих программ можно выполнить следующие задачи: спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов; определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; сформулировать долговременные и краткосрочные цели и планы предприятия, стратегию и тактику их достижения, определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям; оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Программный продукт Бизнес План PL предназначен для финансового прогнозирования в будущем периоде. Эта программа специально создана для написания бизнес-планов, технико-экономических обоснований и разработки различных направлений финансового прогнозирования. Имеется возможность использования программы в сокращенном варианте для предприятий малого бизнеса. Структурно программа делится на две части: текстовую (пояснительную) и финансовую (расчетную). Текстовая часть, в свою очередь, разделена на две части: «Макет-руководство» предлагает последовательную методику разработки проекта и «План-образец», который состоит из отдельных глав реальных бизнес-планов. Большим достижением можно считать возможности программы по созданию главы «Финансовый план» – одной из самых важных пояснительных глав бизнес-плана. Формирование главы полностью автоматизировано.
59. ХАРАКТЕРИСТИКА ДРУГИХ ПРОГРАММ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ
Среди других программ такого плана можно выделить Project Expert и Forecast Expert. Программа Project Expert позволяет:
1. Спроектировать стратегию развития бизнеса. Система дает возможность проанализировать несколько стратегий достижения целей развития предприятия и выбрать оптимальную. При этом вы можете оценить запас прочности бизнеса как производную риска изменения важнейших факторов, влияющих на реализацию проекта развития.
2. Определить потребность в инвестициях и кредитных средствах. Project Expert позволяет создать бизнес-план, соответствующий международным стандартам, подготовить предложения для региональной инвестиционной программы и/или стратегического инвестора.
3. Определить оптимальный способ финансирования. С помощью Project Expert можно разработать схему финансирования проектов развития предприятия с учетом будущих потребностей в денежных средствах на всем периоде планирования.
4. Оценить возможные варианты производства, закупок и сбыта.
5. Проконтролировать выполнение проектов. Project Expert позволяет проконтролировать выполнение проектов, сравнивая их плановые и фактические показатели, а также учитывая изменения, вносимые в проекты в ходе реализации.
Project Expert позволяет гибко учитывать изменения в экономическом окружении и оперативно отражать изменения. В основу Project Expert положена методика UNIDO по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS. С помощью программы Forecast Expert возможно:
1. Прогнозировать экономические показатели. Исходные данные (результаты наблюдений за определенный период) могут быть импортированы из электронных таблиц, текстовых файлов или файлов DBF-формата, внесены вручную или скопированы через буфер обмена clipboard. Интервалы между данными не ограничены – рабочий день, неделя, месяц, квартал, год, любая другая единица.
2. Определить интервал, в который прогнозное значение попадет с заданной вероятностью (50-95%). Так, при прогнозе объема продаж разумно выбрать вероятность доверительного интервала в 95%. Тогда при расчете плана производства можно ориентироваться на верхнюю границу прогноза, чтобы в случае максимального спроса производство реально смогло покрыть потребности сбыта.
3. Построить прогноз оригинального ряда с учетом его зависимости от поведения другого (базового) ряда. Такой вариант используется, например, при прогнозе стоимости изделия, в ценообразовании которого один фактор играет главенствующую роль.
4. Получить прогноз ряда, ограниченного сверху или снизу рядом «пороговых значений». Таким рядом пороговых значений может являться уровень мировых цен, который необходимо учитывать при прогнозировании розничных или оптовых цен на продукцию.
60. РОЛЬ ПЛАНОВЫХ СЛУЖБ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Эффективность плановой работы в значительной мере зависит от ее организации. В условиях изменения методов экономического управления производством, регулирования экономики на основе системы цен, налогов, акцизов, пошлин, различных сборов, квот, лицензий и других рычагов без непосредственного вмешательства государства в дела предприятия требуется повышенная обоснованность производственных планов. Среди предпринимателей, менеджеров и других производственников бытует мнение, что при переходе к рынку отпадает надобность в планировании. Осуществлять эту управленческую деятельность в современных условиях действительно сложно. На нее заметное влияние оказывают высокий уровень инфляции, нестабильность государственных законов и подзаконных актов, бесконтрольность ценовой стихии, неконвертируемость российской валюты, высокие кредитные ставки и др. Вместе с тем необходимость планирования на новых основах не вызывает сомнения. Без планирования успешно работать нельзя. Оно органически вписывается в существующую систему управления предприятием.
Организационная структура плановых органов и их состав зависят от конкретных условий производства, в первую очередь от размера предприятия, численности персонала, динамичности рынка продукции, количества, состава и формы организации подразделений, характера и особенностей выпускаемой продукции и пр. К основным функциям высшего руководства предприятия относятся: установление основного направления развития предприятия и на этой основе определение цели планирования; выбор стратегии достижения этой цели; контроль за осуществлением планов предприятия в целом и подчиненных ему функциональных и структурных подразделений.
С точки зрения планирования организационная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям: оперативное поступление информации; полный учет имеющихся и необходимых материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов; достижение наибольших результатов при минимально возможных затратах; координация работы всех служб предприятия; установление ответственности за выполнение плановых заданий. Структура управления плановой службой со стороны руководства может строиться по принципу как линейной, так и функциональной подчиненности. Возможны также смешанные структуры управления и их разновидности.
61. ПРАВА И ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКОВ ПЛАНОВЫХ СЛУЖБ
Осуществление планирования, выбор методов составления технико-экономических расчетов и контроль за ходом выполнения плановых заданий возложены на плановый (планово-экономический) отдел предприятия.
В обязанности этого отдела входят: разработка структуры перспективных, текущих и оперативных планов; составление технико-экономических расчетов по экономическим направлениям деятельности предприятия; разработка плановых документов для функциональных и структурных подразделений предприятия; организация плановой работы, подготовка материалов и участие в сборе исходных данных во всех отделах и службах предприятия, принимающих участие в составлении планов.
Персонал этого отдела совместно с высшим руководством разрабатывает стратегию производственно-хозяйственной деятельности, участвует в выборе и обосновании экономических целей, анализе и оценке плановых и фактических показателей предприятия и его структурных подразделений. Он взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с функциональными подразделениями (отдел маркетинга, снабжения, цен, финансовая служба, отдел труда и заработной платы и пр.), координирует их работу при подготовке отдельных планов, которые подготавливают эти отделы, службы и бюро.
Рекомендации планового отдела, касающиеся плановой работы, обязательны для всего персонала предприятия. На небольших предприятиях плановоэкономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора. Важнейшие вопросы, связанные с принятием управленческих решений и перспективой развития предприятия, решаются с участием специалистов предприятия. Могут быть привлечены также и внешние консультанты.
Плановый отдел возглавляет начальник, который в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами директивных органов.
Поделиться книгой: