Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Если ваша фирма такая же, как и все остальные, вы обнаружите примерно следующее. Список тактик быстрого увеличения доходности сильно отличается от списка тактик постоянного воздействия. И вы, вероятно, наберете больше очков за счет кратковременной тактики и меньше – за счет тактики постоянного воздействия.

Это указывает на то, что вопрос повышения прибыльности имеет два различных аспекта. Некоторым проблемам (оказывающим кратковременное воздействия, или «гигиены») уделяется больше внимания, чем задачам долговременного воздействия («здоровью»). Чтобы разобраться в этом вопросе, давайте проанализируем каждый элемент в нашей формуле прибыльности.

Управление прибылью

Сравнивая прибыльность различных услуг, фирмы уделяют основное внимание полученным доходам. Такой подход всегда обманчив и даже опасен. Основываясь на своем собственном опыте, могу утверждать, что многие услуги с низкой прибылью более доходны в расчете на партнера, чем услуги с высокой прибылью из-за эффективного использования рычага. Это, впрочем, не означает, что перенасыщенность кадрами всегда оборачивается прибылью или всегда уместно. Это означает лишь, что в процессе ежедневного управления фирмой, рассмотрение одного показателя доходности не достаточно для выявления прибыльности.

Это является второй причиной, по которой не следует уделять много внимания показателю доходности при управлении отдельным направлением деятельности: доходность достигается в основном за счет производительности и грамотного подбора персонала. Рассмотрим, например, направление деятельности с высокой производительностью (то есть высокие показатели выручки на человека). По определению, это означает, что на каждый доллар дохода приходится небольшое количество людей. Поскольку подавляющее число расходов связано с количеством людей, издержки будут низки, а прибыль высокой. Таким образом, с улучшением продуктивности увеличивается и прибыльность.

Факторы доходности не ограничиваются показателями производительности и кадровой структуры. Например, стоимость содержания рабочего места, оборудования и им подобные. Эти затраты являются факторами «гигиены». Нужно стремиться избегать лишних затрат: мы не должны иметь избытка рабочего пространства, слишком много компьютеров или слишком много технического персонала. Но, однажды достигнув «уровня гигиены», было бы неразумно сокращать размер офиса, уменьшать количество компьютеров или увольнять технический персонал, преследуя цель дальнейшего повышения прибыли. После достижения «уровня гигиены» такое сокращение стоимости услуг повысило бы краткосрочную прибыль, но поставило бы под сомнение стратегию увеличения долгосрочной прибыли организации (то есть, не улучшила бы «здоровье»). Поэтому управление доходами – это управление краткосрочными прибылями.

Управление производительностью

Как показывает иллюстрация 3–3, производительность организации – это просто произведение загрузки на среднюю часовую ставку. И снова мы должны провести различие между понятиями «гигиены» и «здоровья». Средняя ставка оплаты услуг профессиональной организации и загрузка – вот два показателя, за которыми большинство фирм следят очень тщательно. Оба они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год, подобно ежегодной диспансеризации. И, если эти ставки находится ниже «разумного» предела, то отпадает смысл говорить о какой-то долгосрочной стратегии.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–3. Производительность.

Производительность = гонорар/персонал = гонорар/часы х часы/персонал = ценность х загрузка

Однако как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера, только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям – не самая созидательная стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.

Если организация стремиться достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую оплату своих услуг. Организация, которая так поступает, делает больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Она закладывает основу «здоровья» своего бизнеса. Разумеется, мы имеем в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность этих факторов вызовет у клиентов желание платить больше за оказываемые услуги.

Управление рычагом

Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить только один ее элемент: рычаг (кадровый состав). Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в диапазон «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономическую основу ведения бизнеса. Но каким должен быть кадровый состав профессиональной организации?

Подходящий рычаг любого направления определяется только одним, а именно: природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании высоко рискованных, требующих самых современных знаний и технологий услуг («нейрохирургия»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но имеющие множество «процедурных» моментов, – для выполнения таких работ требуются уже большее число исполнителей младшего звена, так как высокооплачиваемые специалисты не должны заниматься подобной работой.

«Управление» рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте действительно необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется. (См. Главу 4, «»).

Прибыльность и рост

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать в штате лучших сотрудников. Без роста будет утрачена прежняя мораль, из-за чего пострадает динамичность работы. Однако после всего вышесказанного отношение между ростом и доходностью все же остается неясным.

Представьте, например, что в этом году организация успешно увеличила одно из направлений своей деятельности на 25 процентов, но сделала это таким образом, что (а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) остались прежними; и (б) для нового бизнеса сохранилось соотношение младшего персонала к старшему. При таком сценарии для удержания рынка организация нуждалась бы в увеличении состава партнеров на 25 процентов, и ставки остались бы теми же, а прибыль в расчете на одного партнера осталась бы прежней (смотрите главу 1).

Рост и увеличение состава партнеров на 25 процентов – неплохой результат, но это не продвигает нас ближе к цели увеличения прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого мы должны отказаться от одного из двух введенных условий: либо мы должны увеличить ставки, либо мы должны увеличить использование рычага. Это означает, что мы снова пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут организацию к росту. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество, ведет к увеличению «здоровья» профессиональной организации.

Все вышеописанное не часто применяется профессиональными организациями. Многие из них гонятся только за доходами, и считают, что «любой клиент – это хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может также привести к убыткам. Многие профессиональные организации все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок, независимо от действительной прибыльности проекта.

В большинстве случаев это происходит по уже известной причине: отсутствие грамотно построенной системы отчетности, позволяющей оценить действительный уровень прибыльности отдельно взятого проекта. Если вы никогда не измеряете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), вам будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга. Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу персонала, должного делегирования ответственности и эффективного использования времени людей. Успех руководителей проектов должен оцениваться на основании выручки и стоимости используемых ресурсов (в том числе и времени самих партнеров).

Результаты этого начали появляться, когда организации одна за другой были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнеро-час в различных проектах (как отдельный объект, или как попытки введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 125 процентов их прибыли приносят только 80 процентов всех выполняемых проектов, а оставшиеся 20 – недополучают 25 процентов. И это было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Но, в конце концов, организации одна за другой обнаруживали, что проекты «казавшиеся прибыльными» исходя из прибыли или ставки, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сравнении прибыли со временем, затраченным партнером для получения этой прибыли.

И, как следствие этого, организации не способны «улучшить слабые звенья», претворяя в жизнь тактику увеличения прибыли, так как системы их отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (кадровые назначения, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При устранении не приносящих прибыли направлений, общая прибыль может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно тем самым направить их в более прибыльные области деятельности. Преследуя цель получения прибыли в короткий срок, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги, но, если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то для получения прибыли в долгосрочной перспективе просто необходимо отказаться от малоприбыльных проектов в пользу высоко прибыльных.

Итоги

Список возможных тактик увеличения прибыльности, приведенный на иллюстрации 3–2 (тест на прибыльность), может быть сгруппирован в пять групп, которые отражают базовые подходы для увеличения прибыльности любого бизнеса (см. Таблицу 3–1). Этот список составлен по убыванию степени влияния на «здоровье» организации:

1. Повышение стоимости услуг

2. Понижение переменных затрат (затрат по оказанию услуг)

3. Исключение слабых звеньев

4. Увеличение объема оказываемых услуг

5. Снижение накладных расходов

ТАБЛИЦА 3–1. Тактика увеличения доходности (В порядке убывания воздействия на «здоровье» организации).

ПЕРВОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ УСЛУГ

Установление более высокого уровня ставок с помощью специализации, введения инноваций и увеличения ценности оказываемых услуг

Использование маркетинга для получения «лучшей» работы

Ускорение выработки навыков персонала

Инвестирование в новые услуги с большей ценностью

ВТОРОЕ: СНИЖЕНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ (СТОИМОСТЬ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ДЛЯ КАЖДОГО ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА)

Улучшение процесса оказания услуги

Увеличение рычага при оказании услуги

Эффективное использование возможностей работников среднего технического персонала

Разработка методологии, позволяющей избегать дублирования усилий при оказании услуги

ТРЕТЬЕ: УСТРАНЕНИЕ НИЗКОЙ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Разобраться с не приносящими отдачи сотрудниками

Отказ от неприбыльных услуг

Отказ от неприбыльных клиентов

ЧЕТВЕРТОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

• Увеличение загрузки (оплачиваемых человеко-часов)

ПЯТОЕ: СНИЖЕНИЕ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

• Увеличение скорости выставления счетов

• Увеличение скорости сбора гонораров

• Уменьшение используемого рабочего пространства и стоимости оборудования

• Уменьшение расходов на обслуживающий персонал

Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к категории «гигиены» организации, у них краткосрочное влияние и они не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Нельзя достичь увеличения прибыли только лишь за счет управления факторами «гигиены». Прибыльность в будущем зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.

Глава 4

Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий

Как и для любого человека, «здоровье» профессиональной организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них – снижающей прибыльность, влияющей на состояние морали сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и к тому же блокирующей возможность исполнителей высшего звена проводить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.

Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования полномочий.

Представьте, что всем сотрудникам вашей организации, низшего и высшего звена, раздали вопросник, содержащий единственный вопрос:

Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если мы уже научили его выполнять такую работу с подобающим качеством?

(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент, желая получить то, что ожидает.)

Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа среднего значения в фирме. Мои собственные исследования показывают, что в типичной профессиональной организации наиболее часто встречающийся ответ колеблется в пределах от 40 % до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что от 40 % до 50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей такой высокой квалификации. Согласитесь, это, не лучшая ситуация.

Если кто-нибудь возьмется оценить качество работы какой-либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 % или 50 % дороже аналогичных, он скорее всего скажет, что эта компания «неэффективная», «непродуктивная» и «расточительная». Точно такие же слова можно сказать о большинстве бизнес-процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.

Почему это становится проблемой?

Перед выяснением причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, мы должны проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий:

Прибыльность

По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг становится высокой. Она неизбежно возрастает по причине того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с не меньшим успехом и с тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит никакого вреда организации: если клиенты и так готовы платить, и платят по таким ставкам, зачем что-то менять?

Но правда состоит в том, что причина, по которой нужно что-то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: «конкуренция». Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, что приведет к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что-то менять – прибыльность. Если клиентов устраивают наши высокие ставки, и мы при этом используем высокооплачиваемый персонал, мы в конечном итоге теряем возможную прибыль.

Приобретение навыков

Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, для которых этот этап уже давно пройден, организация лишает исполнителей низшего звена, которые собственно и должны это делать, возможности приобретения этих навыков. При оказании услуг, профессиональные организации, в сущности, продают не время (хотя некоторые все же устанавливают ставки исходя из времени, проведенного на проекте). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), приносит ущерб организации.

Мораль, мотивация, удовлетворение

Если происходит систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий, и исполнители низшего звена остаются незагруженными работой, то результатом станет слабый уровень мотивации, низкий моральный уровень работников. Результаты проведенных мною исследований показывают, что если эта проблема остается нерешенной и наблюдается отсутствие «стимула к работе», это становится одной из основных причин большой текучести кадров. Мое исследование также показывает, что если 50 % исполнителей высшего звена выполняют работу, которую должны были выполнять исполнители низшего звена, этот факт отрицательным образом влияет и на их моральный уровень.

Недостаток внимания вопросам развития организации

И, наконец, последним по списку, но приносящим не меньший ущерб результатом систематического нарушения правил делегирования ответственности и полномочий является то, что высокооплачиваемые специалисты, выполняя не свойственную им работу, теряют возможность выполнения действительно важных заданий. Практически в каждой фирме я встречал людей, осознающих важность повышения качества обслуживания клиентов и необходимость развития самой организации, навыков тренинга и контроля, а также персонального роста сотрудников. И во всех этих случаях эти люди сообщают, что не могут делать то, что могли бы, применяя все эти знания, из-за «большой загруженности». Действительно, они загружены, но не тем, чем должны были бы.

Чем же они загружены? А тем, что 50 % своего рабочего времени они тратят на выполнение работы, которую кто-то другой мог бы выполнять с не меньшим успехом за половину или даже треть их заработной платы, а они, в свою очередь, могли бы заняться действительно стоящим делом.

Причины проблемы

Недополучение прибыли. Недоразвитие навыков. Снижение морали. Пренебрежение необходимостью будущего развития организации. Это приличный список. Почему же эта ситуация так часто встречается?

Помимо набивших оскомину причин типа «Лучше я это сделаю сам «или «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам», я выяснил, что причина такого отношения объясняется устройством системы вознаграждения усилий (отсюда термин систематическое нарушение правил делегирования ответственности).

Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что он в большей степени ответственен за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что они, собственно, и должны отвечать), то он, естественно, будет искать возможности приобретения именно такой работы вместо поиска путей улучшения эффективности этой работы.

Такое поведение оправдывает себя, если организация переживает спад клиентской активности. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что приводит к повышению ставок работы (как я успел заметить, во многих странах это обычная практика).

Вторая причина – это результат того, что в некоторых организациях руководители устанавливают ответственность за поиск новых путей за счет снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности каждого проекта. И даже среди тех, кто это делает, основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. Мое исследование показывает, что такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, то есть делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, то есть за уровень ставок работы.

Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования полномочий. В любом проекте вам сложнее контролировать выполнение работы исполнителями низшего звена, чем сделать это самому, так как у подчиненных уйдет больше времени на выполнение конкретной работы. Следовательно, даже если хорошо развитая система контроля за исполнителями низшего звена снижает стоимость оказания услуг в будущем, то в небольшой период времени ее использование, наоборот, повысит стоимость услуг. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как раньше его работу выполняли высокооплачиваемые специалисты, а у него, следовательно, не было соответствующих навыков. Результат – организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя об этой необходимости постоянно говорят. И все это происходит из-за недальновидности руководства организации, преследующей цель получения прибыли в краткосрочном периоде.

Четвертой проблемой становится незнание путей выхода из ситуации, когда сокращается рынок клиентов. Непонятно, то ли уделять больше внимания маркетингу, то ли улучшить качество обслуживания клиентов с целью удержания оставшихся, то ли заняться новыми проектами, требующих знаний и навыков партнерского уровня. Сокращение рынка может вызвать отказ от существующих клиентов в пользу клиентов, нуждающихся в высокой квалификации сотрудников организации. Как я выяснил, основным барьером на пути преодоления этой проблемы является боязнь того, что таких клиентов может вовсе не быть, или простое нежелание отказаться от практики установления высоких ставок оплатыработы.

Необходимость проведения соответствия между выполняемой работой и квалификацией сотрудников профессиональной организации требует пересмотра существующей системы маркетинговых программ, которые рассчитаны на завоевание новых заказов. Впрочем, можно долго спорить (что и делают некоторые недальновидные партнеры профессиональных организаций), что на некоторых рынках вообще нет такой работы или что ее нельзя получить в условиях сокращения клиентского рынка с целью замены уже существующей работы.

Это, может быть, правда, но отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение их сил в те области, где в них действительно нуждаются, или, в крайнем случае, поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.

Разрешение проблемы

«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. На самом деле, это тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить эту вредную привычку, и в случае ее очередного проявления, установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.

Итак, существует три основных элемента программы и несколько дополнительных.

Шаг первый: определение прибыльности проекта

Первым необходимым шагом на пути избавления от «вредной привычки» систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент должен быть сделан на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставки работы каждого отдельного проекта.

В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально на то уполномоченными лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.

Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, т. е. где увеличить эффективности работы через более разумное распределения рычага, а где улучшить делегирование ответственности и полномочий.

Применив однажды такой способ отслеживания эффективности проектов, у организации появляется возможность поддерживать необходимый уровень ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности работы.

Шаг второй: контроль и вознаграждение, проведение тренингов

Чтобы преодолеть проблему «запоздалого» приобретения навыков (приводящего к систематическому нарушению правил делегирования ответственности), организации должны ввести практику заполнения сотрудниками аттестационной формы (Иллюстрация 4–1) по завершении каждого проекта, где оценивалось бы увеличение их опыта в результате работы над проектом.

Иллюстрация 4–1. Оцените уровень приобретенного в ходе проекта опыта.

Заполненные формы отсылаются на рассмотрение управляющему партнеру, а суммарное количество очков, набранное каждым из сотрудников, подсчитывается ежегодно. В конце каждого года совокупное количество очков, набранное всеми сотрудниками, работающими под руководством каждого партнера, сравнивается с совокупным количеством очков, набранным всеми сотрудниками организации.

Если следовать этому нехитрому совету, проблема поощрения и установления ответственности за делегирование полномочий, за улучшение управления каждым проектом и за приобретение сотрудниками необходимых в дальнейшем навыков, будет решена. Введением подобной системы контроля эффективности работы можно добиться того, чтобы то, что говорится об эффективности, и ставится в качестве основной цели деятельности профессиональной организации, было реально выполнено.

Шаг третий: планирование

При рассмотрении вопроса об эффективной работе персонала в проектах самым важным является хорошее управление процессом планирования.

Решив однажды, каким образом определяется расстановка сил на проекте (кого назначить на выполнение проекта и какая часть проекта будет выполнена каждым сотрудником), структура рычага на проектах будет понятна. Решения о распределении работников на проект играют весомую роль при определении количества (и характера) приобретаемых работниками навыков. Большинство навыков, приобретаемых сотрудниками профессиональной организации, зависят от типа проекта, в котором они задействованы, и от той части работы, которую они там выполняют.

Как мы отмечали ранее, результаты многочисленных исследований показали, что мотивация, уровень морали и, в конечном итоге, текучесть кадров организации зависят, главным образом, от типа работы, которую приходится выполнять работникам. Соответственно, процесс распределения работников в проекте – это самое что ни на есть реальное управленческое решение. Это область, где достигаются реальные компромиссы между быстрой прибылью, обслуживанием клиентов и уровнем текучести кадров профессиональной организации.

Должный уровень внимания менеджеров организации к этой проблеме открывает путь к решению проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. К сожалению, в очень многих профессиональных организациях процесс планирования работников по проектам рассматривается как административная или тактическая функция, которой она на самом деле не является. Необходимо запланировать время, когда влиятельные сотрудники, руководство организации, будут призывать к ответу партнеров, требуя объяснения, почему тот или иной партнер определил соотношение своих работников в проекте именно так, а не иначе. Здесь будут требовать объяснения о реальных потребностях проекта. Только проведение таких возвратно-поступательных обсуждений вскроет часто скрытую проблему делегирования ответственности и полномочий (см. Главу 16 «О важности планирования»).

Дополнительные тактики решения этой проблемы

В дополнение к вышеперечисленным подходам, некоторые профессиональные организации прибегают к тактике более агрессивного поведения, повышая уровни ставок работы не групп специалистов, а отдельных работников, должности которых относятся к категории исполнителей высшего звена. На самом деле, они тем самым проверяют ценность на рынке своих исполнителей высшего звена.

И у такого поведения есть свои позитивные стороны. Во-первых, это побуждает исполнителей высшего звена профессиональной организации «выкладываться на полную катушку» при выполнении сложных заданий, а не формально соответствовать требованиям организации, не в полной мере используя свои возможности, отрабатывать оплачиваемое время. Во-вторых, политика агрессивности в отношении установления ставок работы исполнителей высшего звена приводит к тому, что работники вынуждены тщательнее следить за выполняемым участком работы.

Другие профессиональные организации используют свои системы оценки производительности партнеров для того, чтобы увеличить эффективность использования партнерского времени и помочь партнерам обозначить новые цели для повышения профессионализма. За кроющейся здесь теорией видно, что у партнера будет ясное представление того, как он или она может «перейти» к осуществлению более высокооплачиваемой деятельности; он будет хотеть (даже страстно) «продвинуться» в выполнении текущей деятельности, которую с не меньшим успехом могут выполнить другие. Если у партнера нет «персонального стратегического плана» – вы не увидите желания делегировать текущую деятельность. В некоторых случаях руководству профессиональных организаций необходимо «защищать» тех, кто делегирует свои обязанности, до тех пор пока они не найдут замену, добиваясь снижения риска для тех, кому приходится выполнять новые и незнакомые задания.

В других организациях для достижения лучшего делегирования, были созданы комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут, в результате, перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.

Заключение

Решить проблему недостаточного делегирования ответственности и полномочий непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы профессиональной организации.

Читатель должен задать следующие вопросы:

Существует ли проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий в моей фирме?

Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?

Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?

Если мы можем ни по одному из путей, каким образом мы можем решить эту проблему?

Что произойдет, если мы оставим все, как есть?

Мой опыт показывает, что большинство профессиональных организаций обнаружат у себя не только наличие возможностей решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не меньше болезненных ощущений, чем радости от потенциальной выгоды, обновленного здоровья и новой энергии организации.

Часть вторая

Клиенты

Глава 5

Программа развития практики

Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Некоторые подумают: «Все, что нужно делать, – удовлетворять текущие потребности наших клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием «здоровья» любой организации». Некоторые предложат следующую точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с вашими клиентами», а третьи скажут: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».