Аутосорсинг и управление проектами

Что же сделать прямо сегодня? Есть такой алгоритм: вы сегодня садитесь и высчитываете, сколько денег заработали за последние 3 месяца - за каждый отдельно. Это поможет понять, в какой точке вы сейчас находитесь и в какую хотите прийти. Далее берете количество денег за последние 3 месяца, складываете и умножаете на 4. По большому счету, это столько, сколько вы должны заработать за последний год - те рельсы, по которым сейчас идет состав вашего бизнеса. Дело в том, что прыгнуть из одной точки в другую сразу нельзя. Что мы делаем? Оставим миллион долларов в стороне, для многих эта цифра фантастична. Возьмем сто тысяч, сегодня на сто тысяч долларов в год можно жить вполне достойно. Вот человек говорит, что в год зарабатывает 14 000. Промежуток между 14 и 100 очень большой. Если отталкиваться от последней суммы, то в час он должен получать минимум 50 долларов, за каждый продуктивный час - 350-500 долларов. Путешествие из А в Б мы разделяем на несколько шагов, и каждый шаг - это 10%. Разница между 14 и 100 составляет 86. Мы «откусываем» от 86 000 10%, прибавляем к цифре, которая есть на сегодняшний день (14000+8600), получаем 22600 - то есть за один час выходит 11.30 доллара. С учетом погрешности на продуктивность - пусть 22.60 доллара в час, которые надо зарабатывать, чтобы принимать решения дальше. Если то, что ты делаешь на сегодняшний день приносит тебе меньше, нужно либо перестать делать, либо делегировать это другому человеку. Решив однажды такую «задачу», вы станете иначе относиться к тем, кто тратит ваше время пустыми разговорами, к Интернету и прочим отвлекающим факторам. Итак, если резюмировать, то ваша цель - вычислить, сколько денег вы зарабатываете в год, сколько в час, сколько в продуктивный час. Далее - проанализируйте, чем занимаетесь в течении дня и какая доля этого времени продуктивна. Затем рассчитываем, сколько вы должны зарабатывать на первом шаге, по формуле: сегодняшняя цифра + 10% разницы между ею и цифрой мечты. И главное - работаем над своей продуктивностью!

ОПТИМИЗАЦИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: ПРОДУКТИВНОСТЬ И «УЗКИЕ» МЕСТА

В прошлой главе мы обсуждали вопросы соотношения вошедшей в пословицу пары «время - деньги», а также оптимизации жизни. Остановились на том, что нужно было высчитать свое «магическое число» по формуле. Напомню ее: берете свою сегодняшнюю финансовую ситуацию, считаете, сколько заработали за последние три месяца; затем умножаете на 4 и получаете примерно ту сумму, которую должны будете заработать за год. Следующий шаг - посчитать, сколько вы зарабатываете за один час, если работаете 40 часов в неделю, 50 недель в году с двухнедельным запасом на отпуск. Например, если вы получаете 1000 долларов в месяц, то это примерно 6 долларов в час.

ИЗМЕРЕНИЕ СВОЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ

Другая же тема, которой мы коснулись, - это продуктивное и непродуктивное время. Один из секретов тайм-менеджмента - это именно перевод времени из второй категории в первую. Как понять, к какой из них вы ближе сейчас? С точки зрения бизнеса, есть только одно мерило: дела, на которые затрачено время, либо приносят, либо не приносят деньги. Если вы предпринимаете действия, которые напрямую обеспечивают прибыль, значит, время было продуктивно. Обычно у многих доля такого времени очень невелика: они сидят на сайтах, читают электронную почту, слушают музыку, разговаривают по телефону и т.д. Поэтому в среднем лишь один час в день у них действительно насыщен полезными делами.

Но даже если вы будете себя все время «держать за горло», хорошо, если получится 50% времени заниматься продуктивной работой. Вернемся к «магическому числу». Что это такое? Нам нужно рассчитать, сколько вы денег зарабатываете за один обычный час, а сколько за продуктивный (что будет, естественно, больше). После чего остается высчитать разницу между вашей целью и нынешним положением. 10% от разницы - это тот промежуточный результат, к которому надо стремиться. Исходя именно из этой цифры плюс суммы сегодняшнего дохода, мы будем принимать решения.

КАК ВЫБРАТЬСЯ ИЗ ПОРОЧНОГО КРУГА?

Какие действия делают затрачиваемое время продуктивным? Перечислим их: создание своих продуктов; направленный на них маркетинг; менеджмент проектов, приносящих деньги на сегодняшний день; масштабирование своего бизнеса; делегирование полномочий с целью зарабатывать больше, работая меньше. Дело в том, что чем больше вы берете на себя технической работы, тем хуже будут идти дела. Вы отнимаете таким образом у себя время как у стратега. Самая большая проблема многих «технарей» - когда люди не могут выбраться из описанного порочного круга и продолжают сами работать. Даже если они начинают строить бизнес, то такой, в котором сами являются ключевыми фигурами. В таком случае как только ты решаешь заболеть, или уехать отдохнуть, или попробовать продать бизнес кому-то другому, у тебя ничего с этим не выходит. К чему я веду? Существует еще такое понятие, как суперпродуктивное время - когда ты работаешь над созданием целых систем, работающих с продуктами, маркетингом, масштабированием бизнеса, проектным управлением и т.д. То есть лучше всего - наладить и запустить такой механизм, который будет работать самостоятельно, а вам развяжет руки и освободит мозг для следующих грандиозных замыслов. Вариант - отдать ряд направлений работы аутсорсерам.

ПЕРВОЕ ПРАВИЛО АУТСОРСИНГА

Аутсорсинг, оставаясь очень эффективным решением в нужных обстоятельствах, часто несет с собой и проблемы. К сожалению, очень многие не знают, что делать с освободившимся продуктивным временем, и начинают занимать его всякой чушью, типа серфинга в Интернете и тому подобного. Меж тем решения, которые вы принимаете прямо сейчас, каждую минуту, - как использовать следующие 15 минут, - напрямую будут влиять на количество получаемых денег. Поэтому, делая выбор в пользу заседания в совещании или в ICQ, просмотра веб-сайтов и т.д., тем самым вы отодвигаете свою цель все дальше, дальше и дальше. Если вы делаете что-то в режиме multi-tasking, то есть как Цезарь умел - одновременно проверяете почту, слушаете музыку, смотрите веб-сайты и делаете отчет, - это первый признак, что все эти дела можно аутсорсить. В любом бизнесе всегда есть возможность что-то продать, а потом сделать это чужими руками за полцены.Rule of thumb, или первое правило аутсорсинга таково: если он приносит больше денег, чем за него заплачено, стоит его использовать. Для правильного аутсорсинга нужно не только считать количество денег в час, которое вы экономите, но и общую их сумму: сколько вы продали, сколько заплатили за продукт, сервис или услугу.?

«УЗКИЕ» МЕСТА

Если вы не уверены на сегодняшний день, как сгенерировать прибыль в вашем бизнесе - это проблема не со знанием, не с навыками или умениями. Это проблема leverage, то есть того, что вы неэффективно используете время, труд и ресурсы других людей. Это проблема масштабирования, расстановки приоритетов и распределения сил. Обычно масштабированию мешают: первое - несистемный подход, и второе - «узкие места». У каждого бизнеса, у каждой компании, у каждого человека есть какие-то «узкие» места. Можно метафорически сравнить это с человеческим телом: если, допустим, задача тела как системы - это прожить максимально большой срок, а человек умирает в 50 от разрыва сердца - это значит, что у него «узким» местом было именно сердце. И если человек будет заниматься физической культурой и улучшать работу своих печени, почек, рук, ног, глаз, а сердце все равно останется «узким» местом - в 50 он умрет. Точно также и в бизнесе: если вы улучшаете не ваше «узкое» место, а что-то другое, то хороших результатов не добьетесь.

ТРУБА С ПЕРЕМЕННЫМ ДИАМЕТРОМ

Итак, чтобы резко увеличить продажи, чтобы получить быстрый результат - нужно сначала найти «узкое» место, а потом компенсировать его. Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему. Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет уже другая точка. Нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется, постоянно движется! Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую «узкую» точку, отработать ее, улучшить; затем найти следующую, отработать, улучшить; найти следующую, отработать, улучшить… И так далее! Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов за единицу времени. А в итоге ваш бизнес начинает расцветать, вместо того, чтобы чахнуть вялым цветком в плошке неграмотной организации.

ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСА: ТРИ КИТА, СЕМЬ НОТ И ДВЕ ВЕТВИ ТРИ КИТА ПРОДАЖ

Мы продолжаем разговаривать с вами об оптимизации Вашего бизнеса. Давайте задумаемся, с чего вообще все начинается? Абсолютно верно, с продаж. А чтобы грамотно выстроить систему продаж, необходимы три составляющие: во-первых, маркетинг (в общем смысле, то есть и реклама, и пиар, и привлечение трафика и так далее); во-вторых, близко к маркетингу стоит lead generation, то есть конкретные действия по привлечению человека, который скажет: «Да, мне эта тема интересна». И наконец, третье - это сам процесс продаж, или lead conversion, - то есть непосредственная работа с людьми, заинтересованными в ваших продуктах, и использование множества различных приемов реализации товара/услуги. Итого: три части - marketing, lead generation, lead conversion.

АНАТОМИЯ БИЗНЕСА

Вам необходимо определиться с источником продаваемого. Если вы перепродаете, тогда нужен отдел покупок, если же сами производите - то отдел, контролирующий и отгрузку товара, и упаковку, и проверку документов, и контроль качества. Как только клиент покупает ваш продукт, за него уже «берется» сервисный отдел, чтобы сопроводить покупку дальнейшим обслуживанием. Перечисленные системы по своему характеру являются внешними, так как их работа направлена в большей мере на рынок. Но без внутренних систем, естественно, также не обойтись. Какие направления работы можно отнести к таковым? Безусловно, это бухгалтерия; отдел по работе с государственными органами; IT-отдел; отдел по найму и работе с персоналом. Каждый из них в комплексе с остальными составляет эффективно работающий механизм, в котором одна шестеренка подстраховывает другую. Если зубья этих «шестеренок» не подогнаны друг к другу, ждите постоянных мини-кризисов, грозящих вылиться в макси-проблемы. Чтобы такого не случилось, работа по направлениям должна подкрепляться и дублироваться аудитами, обращением к сторонним специалистам.

ЛАЙНЕР ДОЛЖЕН ДОЛЕТЕТЬ

Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру, типа security (причем не обязательно в физическом смысле). Знаете, как в самолетах - там работа любого датчика, любого элемента управления не то что дублируется, а подстраховывается и по три, и по пять раз. То есть отказал датчик - включилась аварийная система и обеспечила работу второго такого же. Вышли из строя оба прибора? Включается третий! Благодаря этому самолет долетит до места назначения и благополучно приземлится. Так же должна работать ваша security, чтобы, несмотря ни на что, в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами. Еще одна важная тонкость: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем, возникающих в вашей компании. В Багдаде все спокойно! Что же касается взлета вашего «лайнера», то есть порядок выстраивания внешних и внутренних систем, то если вы начинаете бизнес одни, обычно сначала налаживаются продажи, затем логистика, затем финансы. После всего этого - очередь внутренних процессов.?

ДВЕ ВЕТВИ, ИЛИ УЧИТЕ НОТЫ

Дерево каждого бизнеса делится на два больших ответвления, от которых в свою очередь отделяются более мелкие - и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое - это системы или процессы. Второе -проекты. Как мы понимаем, что такое процесс? Если выражаться просто, то процесс - это то, что повторяется, то есть стабильное, периодическое действие. Проект же носит разовый, уникальный характер. У него есть цель, начало и конец - и львиная доля его воплощается другими людьми. Важно помнить, что НА КАЖДЫЙ ПРОЕКТ ОТВОДИТСЯ ОГРАНИЧЕННОЕ КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ. К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге у них бизнес очень плохо работает. А нужно всего-то уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов. Взять, например, такую известную компанию, как Microsoft. У них на сегодняшний день около 10% всех человек, то есть больше пяти тысяч сотрудников являются проджект-менеджерами. А в 80-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся - с бизнес-частью. Все потому, что три отдела очень плохо между собой ладили. До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что еще усугубляет внутренние помехи для развития. Как же поступили в Microsoft? На мой взгляд, был совершен очень умный шаг: они ввели новую позицию -продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник - один - стал ответственным за конкретный продукт, как с технической стороны, со стороны продвижения на рынок, так и со стороны продаж. То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. И на мой взгляд, не будь в компании в нужное время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю. Причина всех проблем в бизнесе - то, что люди пытаются управлять проектами, не умея этого делать. Поэтому я всем рекомендую пройти хотя бы краткий курс проектного менеджмента, управления ресурсами, чарт, гант-чарты, и т.д. Это семь нот, без которых не напишешь симфоний бизнеса.

СНЕЖНЫЙ КОМ

Мы уже говорили с вами в контексте оптимизации бизнеса о разной продуктивности времени. Так вот мегапродуктивное время делится на две категории. Первая - это когда вы создаете системы и в их рамки помещаете все процессы, то есть время тратится на процессный менеджмент. Вторая - когда на проектный менеджмент. Что же может случиться с проектами? Коснемся деталей. Почему часто бизнес идет вкривь и вкось? Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы параллельно пытаетесь поднять и вывести в рынок. Для многих, кстати, таких одновременно может быть не три, а все тридцать. Но остановимся на этой богоугодной цифре. Далее, каждый из этих проектов занимает три недели. Если рисовать блок-схему, то проект А занимает три недели, потом проект B столько же, а потом проект C. И обычно получается, что если так, по порядку, их делать, то через три недели проект А будет запущен и вы с него начнете получать деньги; через шесть недель запустится проект B и принесет прибыль; а через девять - вы уже получаете деньги со всех трех проектов. Так вот, к сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все совершенно иначе. Они начинают, сломя голову, пытаться броситься во все проекты одновременно, не расставив приоритетов. В итоге все равно начинают переключаться с одного на другое и при каждом таком переключении теряют кучу времени, а заодно - инерцию. Ведь если столкнуть снежный комок с горы и не отвлекаться, то по инерции он превратится в огромный ком. Так и вы можете завершить проект. У множества бизнесменов, и у меня в том числе, есть ряд проектов, которые сделаны на 90%, но так и не завершены. Причина этого в нашей погоне за новым. Как только появляется свежая интересная идея, все внимание и энергию мы обращаем на нее, бросая начатое и развиваемое. Появляются такие мысли: «Пока горячо, надо хвататься, а остальное уже запущено, так что может подождать…» Незакрытые предыдущие проекты - это уже снежные комья, которые катятся на вас, с каждым оборотом набирая все новые слои проблем. Попытки решать все по принципу multi-tasking приводят многие компании к серьезным трудностям с продажами и финансами.

ВЫРАЩИВАНИЕ СВОЕГО «НЕТ»

Тренированные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей к бизнесу отодвигает все остальные. Выход из этой ситуации в том, чтобы вырастить в себе «нет». Как это понимать? Вы должны учиться вовремя говорить «нет» новым идеям, новым проектам - до тех пор, пока не закроете старые. Если пойти на такое отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: «Ребята, идея классная. К ней обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы, и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал «да». Направление энергии и ресурсов на достижение какой-то одной цели гораздо продуктивнее и эффективнее, чем работа по принципу multi-tasking. Говорят, вода камень точит. Так когда же она быстрее его сточит - когда бьет единая струя, или когда на булыжник льют потихоньку из лейки в пятьсот отверстий?.. Так же и здесь. Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию. Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Вот я посижу минут 15 над этим, а потом завтра еще минут 15, а потом послезавтра…» - то у вас он никогда не взлетит до нужной высоты, чтобы можно было свободно рассекать среди облаков и грозовых туч рынка. Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!

СТРАТЕГИЯ ВОЙНЫ, ТАКТИКА БОЯ

Чем же отличаются тактические проекты от стратегических? Учтите, что все эти проджект-менеджмент и процесс-менеджмент не стоят выеденного яйца, если у вас при этом нет четкой цели. Когда ваш проект двигает вас на шаг вперед к выполнению задуманной миссии, он является стратегическим. Если этот шаг очень маленький, значит, это тактика. Еще говорят так: стратегия - это стратегия войны, а тактика - это тактика одного боя, - что совершенно верно. Стратегия - это то, ЧТО мы делаем для достижения цели, а тактика - КАК мы это делаем. Цель должна постоянно как бы незримо висеть за плечом, и тогда уже можно просчитывать каждый шаг, измерять соотношение ресурсов и т.п. Впрочем, о метриках мы поговорим несколько позже. А пока - вступайте в бой и завоевывайте деньги!

ОПТИМИЗАЦИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА: НАЧИНАЕМ С ПРОДАЖ

Итак, мы продолжим нашу беседу про оптимизацию продаж. Как мы ищем ту «болевую точку», с которой стоит начинать оптимизацию? Существует эффективная методика, которую можно разбить на несколько ступеней. Первая ступень - это так называемый process mapping, когда вы берете все свои существующие бизнес-процессы и выкладываете их на бумагу либо в файл в виде схемы. Вторая ступень - пошаговое рассмотрение каждого процесса, чего мы коснемся чуть ниже. Третья ступень - это непосредственно оптимизация.

КАРТА ВАШЕГО БИЗНЕСА

Совершенно невозможно оптимизировать бизнес, когда у вас бизнес-процессов нет на бумаге. На мой взгляд, за последние двадцать тысяч лет ничего лучше ручки и бумаги человечество еще не придумало. Process mapping позволяет увидеть множество проблем и «узких мест» в работе. Глядя на схему, вы четко представляете, какие ее части нуждаются в оптимизации, и можете выступить как бы инженером своего бизнеса: на бумаге же или в файле что-то переконструировать, скомпоновать и так далее - чтобы затем встроить обновленные процессы обратно в бизнес. Такая имплементация оптимизированных процессов обратно в ваших людей приведет к значительному улучшению результатов их работы.

ПОРОЧНЫЙ КРУГ?

Мы уже обсуждали, что количество узких мест не убывает, так как с устранением одного в ином месте всегда обнаруживается другое. От этого, прямо скажем, может закружиться голова: «Как же так, порочный круг какой-то!» На третьей или четвертой итерации для того, чтобы починить новое узкое место, вам порой приходится переделывать то, что только что сделали. Если вы два шага назад имплементировали нововведения, и они послужили появлению нового узкого места, вам приходится либо их переделывать, либо откатывать все обратно и искать вариант, чтобы устранить два узких места одновременно. Предупреждаю, что с этим вы будете сталкиваться довольно часто.

ЗИМОЙ И ЛЕТОМ ДРУГИМ ЦВЕТОМ

Чтобы понять и построить схему процесса, нужны, помимо начала и конца оного, три смысловых элемента. Первый смысловой элемент - это действие (обычно обозначается квадратиком); второй - это решение (обозначается ромбиком), и от него идут лучи «да» или «нет» или «решение 1», «решение 2» или «решение 3». И наконец третий элемент - это передача задачи из одних рук в другие, обозначаемая другим цветом линии, когда уже весь процесс выписан в виде схемы. Почему ее необходимо выделять другим цветом? Потому что зачастую узкое место находится именно в тех отрезках работы, которые попеременно выполняются несколькими людьми, то есть передаются из рук в руки. Карта процесса - это его блок-схема. Итак, прямоугольником обозначается действие, ромбом - принятие решения; у каждого процесса есть начало и конец; другим цветом линии обозначается передача работы другому человеку.

СЛЕПОК ВАШЕГО БИЗНЕСА

Блок-схема - вообще очень удобный, практически универсальный инструмент. Ее построение - отличный способ передать кому-то собственные интересные замыслы, наглядно показать свою или чужую модель, и это может пригодиться в проведении тренингов. Кроме того, она очень полезна в работе с кадрами. Бывает, что ключевой сотрудник начинает проявлять излишнюю активность, пытается вести вас на поводу. Уволить-то его боязно, не так ли? Как же, это же ценный кадр и все такое! А на самом деле стоит составить блок-схему его компетенций и их реализации, как Вы получите своеобразный «слепок» его работы, и уже по форме этого «слепка» можно будет достаточно просто обучить нового сотрудника. Если вы один-единственный ведете весь бизнес, то в блок-схеме во всех, допустим, 150 квадратиках будет ваша фамилия. Если работает пять человек, то, соответственно, вы в блок-схему будете вписывать пятерых человек - и должность каждого. Ежели все процессы зафиксированы описанным образом, мало того, еще и соптимизированы и встроены обратно в практику, получается, что когда сотрудник уходит, вы просто делаете выбор - давать ли все освободившиеся позиции из «слепка» новому работнику, или разбить их поровну на других, ведь уже имеется папка по каждой позиции, где прописано, что делать и как делать.

НА ВЗЛЕТ

Все перечисленное - действительно титаническая работа. Но волшебных таблеток, которые сегодня съел, а завтра - проснулся богатым и знаменитым, - не бывает. Перестроить бизнес так, чтобы он заработал правильно, вдохнуть в него полноценную жизнь - все это можно сделать с помощью итераций. Именно это, кстати, отличает большой бизнес от малого. Впрочем, еще Питер Дракер говорил несколько лет назад, что «большой бизнес - это тот же малый, который сделал многое правильно». Если представить бизнес как «аппарат», в который поступают ресурсы, а выходит прибыль - ваша задача оптимизировать его внутренние процессы. Исследуя любой механизм, нужно двигаться пошагово от шестеренки к шестеренке. В вашем случае эти шестеренки - маркетинг (причем тот, который делает lead generation), процент закрытия продаж, сервис, производство (если продаете не свой продукт). Просматривая весь свой бизнес от детали к детали, найти узкое место достаточно просто. Мало покупателей? Значит, плохо работает «продажник» вот на такой-то стадии. Вывод: меняем или добавляем людей. Бывает еще, что вы, как говорится, попали в струю: и рынок правильно выбран, и маркетинг не хромает, и спрос бешеный - а вам нечего им дать, у вас один-два продукта, с которыми только хлопаете крыльями, а взлететь не можете. Тогда нужно воплощать двухступенчатую модель продаж и добавлять за полгода десятка два продуктов. В каждом бизнесе узкое место - свое. Оно может быть где-то в продажах, может быть в обслуживании, а может быть совершенно не связано ни с одним, ни с другим. Но найти ее нужно! И оптимизация конкретно этой точки дает наибольшее количество результатов единовременно.

ЧУЖИМИ РУКАМИ

Как поступать, если слишком много дел падает на ваши плечи? Отдавать их на аутсорсинг. Другого варианта пока не придумали. Об аутсорсинге подробней поговорим позже, а пока лишь запомните - нужно научиться добиваться результатов и чужими руками. Единственное, себе стоит оставлять именно ключевые направления, а отдавать другим нечто побочное, но важное - бухгалтерию, IT и т.п.

НЕТ ПРОБЛЕМ?

Если у вас есть бизнес, у вас есть и проблемы. Это однозначно. А если вы ответственность за эти проблемы перекладываете на других - на своих сотрудников, на поставщиков, - и бьете себя по голове, говоря: «Я такой тупой» - и так далее, то этих трудностей вы никогда не преодолеете. Вы попросту никогда не выстроите систему, которая будет сама с ними бороться. Любая проблема в вашем бизнесе может быть переделана в проблему системы. Поясню: допустим, что у вас есть какой-то технарь, который чинит компьютеры. И он тупой, то есть с чем-то не справляется, что вас очень сильно подводит. Эта проблема может быть классифицирована двумя системными способами. Способ номер один: если это проблема с процессом, то есть человеку не дается четкого представления, что от него хотят, как это должно быть сделано пошагово и в какие сроки, то он начинает «тормозить», что-то придумывать сам. Естественно, у него ничего не получается. Это вина именно руководства. Если же проблема на самом деле с человеком, с его характером, если он настолько туп, что не может следовать инструкциям, значит - проблема с системой. Вам необходимо переделывать систему и найма (чтобы такие люди не приходили к вам в бизнес), и систему тренингов (чтобы вы адекватно могли тренировать людей, настраивать их именно на волну вашего бизнеса). Одно время я работал в «Рэдиссон Славянская» в Москве. Так вот туда не брали тех, кто до этого работал в советских гостиницах, потому что переучить, привить другие стандарты работы гораздо сложнее, чем найти правильного человека и посвятить его в свои бизнес-процессы, чтобы он подтянул техническую сторону работы.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ НАЧИНАЕТСЯ

Итак, что вам необходимо запомнить? Самое главное - что все можно и нужно прописывать на бумаге, изображать графически. Эта наглядность позволяет четко себе представлять все области вашего бизнеса, их характерные черты - и вовремя и грамотно регулировать каждую из них. Есть очень емкое выражение «закручивать гайки». Ваша цель - когда надо, эти гайки где-то подкрутить, где-то приспустить, где-то смазать шестеренки, а где-то и вовсе заменить их. Успехов!

ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСА: ЗАВОД ПРУЖИНЫ ТОЧНОЕ ВРЕМЯ

Все проблемы внутри вашего бизнеса происходят из-за того, что у вас неправильная система либо исполнения, либо управления и контроля. Будь то воровство, недостачи, плохие продажи, недостаток сотрудников - все это можно перевести в категорию системы. Есть система - есть стабильность. В противном случае вы отданы на растерзание хаосу и непредвиденным ситуациям. Чем хорош «Макдональдс»? Тем, что, зайдя в него в любой стране мира, вы представляете, что такое биг-мак, что он там будет с кока-колой и картошкой, и вам будет обеспечен светлый и чистый туалет. Есть вещи, которые должны быть одинаковыми во всех бизнесах, поэтому у вас должны быть задокументированные системы по каждому процессу. Вместо того, чтобы бороться с симптомами, чтобы тушить пожары, чтобы реагировать на внешние кризисы, случающиеся систематически с понедельника по пятницу - вы можете найти и устранить причину этих проблем. Козьма Прутков велел нам зреть в корень. Правильные системы и помогают сделать это. В итоге пропадает стресс, у вас появляется контроль над бизнесом, над его результатами - и вы можете масштабировать их «вверх», если хотите. Только с помощью систем вы сможете зажить полноценной жизнью и делать то, что и как вам хочется. Хочется работать - работайте, хотите быть на пляже - лежите на пляже, поехать в Куршавель - пожалуйста. Делать бизнес без системы - это все равно что крутить стрелку часов пальцем весь день с нужной скоростью, чтобы достоверно знать время. Работать с системой - это завести пружину один раз, чтобы расслабиться в кресле, потягивая виски, и быть уверенным: в любой момент можно взглянуть на идущие самостоятельно часы - и узнаешь точное время.

ПРАВИЛЬНЫЙ ФУНДАМЕНТ

Масштабирование вверх - это когда сегодня вы продаете на пятьдесят тысяч, а завтра цифра может очень быстро вырасти до полумиллиона. Иными словами, это количественный рывок. Но возможен он, только если под вашими действиями заложена правильная основа. Масштабирование на слабом фундаменте невозможно - это, как говорится, будет колосс на глиняных ногах, грозящий рухнуть всей совей мощью вниз. Занимаясь коучингом, я предлагаю перестройку бизнеса по трехступенчатой схеме. Сначала мы делаем карту всех основных бизнес-процессов и оптимизируем их. Второй шаг - это как раз масштабирование. Если сравнить со строительством небоскребов, одного взгляда на котлован достаточно, чтобы понять, какой высоты будет здание. Поэтому если у вас маленький котлован и планируется такой же фундамент, шаткий и валкий, большое здание на нем никак не построить. Так что первый шаг - перестройка основы, базовых вещей. Лишь после этого можно приступать к масштабированию, то есть позиционировать бизнес к росту. Когда база вся обеспечена и процессы масштабирования запущены, можно отстраивать бизнес от себя - и это третий шаг.

АУТСОРСИНГ: ЧТОБЫ НЕ ВЪЕХАТЬ В ЗАБОР