Помоги проекту - поделись книгой:
Джордан отказался отменить сделку. Он сказал, что ее нужно оформить до конца месяца, иначе они потеряют этот дом. Джуди продолжала настаивать на своем мнении. Что можно было сделать в такой ситуации?
Джуди рассказала о своей проблеме подруге, и та посоветовала ей обратиться к финансовому консультанту. Они договорились о встрече с Джери П., известным финансовым консультантом в их городе.
Джери попросила Джордана высказаться первым. Он объяснил, почему считал покупку этого дома очень хорошим приобретением, и рассказал, из каких средств планирует внести первоначальный взнос, осуществлять ежемесячные платежи и нести расходы по содержанию дома.
Джуди признала, что дом ей тоже понравился. Тем не менее она не видела необходимости покупать его сейчас, когда у них еще не было детей, и к тому же его стоимость значительно превышала их финансовые возможности.
Джери проанализировала полученную информацию и пришла к следующим выводам: 1) обоим супругам дом понравился; 2) он был слишком большим для двоих; 3) через пару лет, когда они планировали завести детей, он мог бы оказаться вполне подходящим вариантом для их семьи.
Единственной проблемой оставалась финансовая сторона вопроса. Джери подсчитала, во сколько обойдется покупка и содержание этого особняка, и заметила, что такие расходы для них пока нежелательны.
В качестве альтернативы она предложила им рассмотреть такой вариант: купить дом в кредит и сдать его в аренду на несколько лет. Доходы от аренды покроют все необходимые расходы. А поскольку они оба работали, то у них была возможность взять кредит под низкий процент.
Джери также предложила им помощь в планировании необходимых расходов и заметила, что с этого момента они оба несут ответственность за семейный бюджет и все финансовые решения.
Такое предложение полностью удовлетворяло желания и потребности обеих сторон. Джери сумела оценить ситуацию с рациональной, а не с эмоциональной точки зрения, благодаря чему в данном случае удалось избежать накала страстей.
Официальное разрешение трудовых споров
Не все конфликты удается быстро и легко урегулировать. Некоторые из них, подобные тому, который вспыхнул между Ребеккой и Кейтом, являются главным образом результатом затаенной обиды или длительного недовольства. В других случаях участники конфликтного противодействия могут проявить упрямство, поддаться эмоциям или находиться на разных ступеньках иерархической лестницы, и нельзя ожидать, что они сами придут к разумному соглашению. В таких ситуациях одна из сторон может обратиться к официальной процедуре разрешения трудовых споров.
Чтобы предупредить возникновение конфликтов и трудовых споров, необходимо установить эффективную систему вертикальных коммуникаций, действующую как по нисходящей (от верхних уровней к нижним), так и по восходящей (в обратном направлении). Руководству следует поддерживать обратную связь со всеми подчиненными на всех уровнях. Сотрудники организации, в свою очередь, должны знать основные направления политики компании и то, каким образом они могут донести до руководства свои проблемы. В качестве средств коммуникации могут использоваться корпоративные СМИ, общие собрания, а также непосредственные контакты руководителей с подчиненными с целью предупреждения назревающих проблем и избежания дисциплинарных взысканий.
Регулирование информационных потоков по нисходящей редко вызывает какие-то трудности; гораздо сложнее получить объективную информацию о текущем состоянии дел «снизу вверх». Руководитель обязан убедить подчиненных в том, что они могут открыто и безнаказанно говорить о возникших проблемах. Сотрудники должны быть уверены в том, что их идеи и предложения найдут поддержку руководства, а жалобы будут рассмотрены объективно и безотлагательно. Такой подход создает атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.
Несомненно одно: в любой организации должна существовать процедура официального разрешения трудовых споров. В первичных профсоюзных организациях порядок урегулирования споров устанавливается по соглашению между нанимателем и профсоюзом либо оговаривается в коллективном договоре. В других случаях в организациях могут создаваться официальные комиссии по трудовым спорам.
В финансовой компании «Jefferson Finance» работает около пятидесяти человек. Билл Джеферсон, президент и управляющий компанией, установил полуформальную систему рассмотрения жалоб и трудовых споров. Все руководящие работники обязаны рассматривать любые жалобы и претензии со стороны своих сотрудников и тщательно их изучать. Затем они либо решают проблему, либо, если жалоба не может быть удовлетворена, обосновывают свой отказ. Если работник не удовлетворен полученным результатом, он может обратиться со своей проблемой напрямую к Биллу.
В крупных организациях лучше применять процедуру официального разрешения трудовых споров.
Обычно она состоит из четырех этапов:
1. Потерпевшая сторона обсуждает возникшую проблему со своим непосредственным руководителем. Нужно сделать все возможное, чтобы решить вопрос на этом уровне. На самом деле многие конфликты и споры возникают не на ровном месте. Их можно разрешить, устранив источник разногласий либо объяснив лицу, подавшему жалобу, причину сложившейся ситуации и возможные способы ее урегулирования.
Даже в тех случаях, когда жалоба не имеет под собой веских оснований, ей следует уделить внимание и изучить реальное положение дел. Помните, что это крайне важно для человека, даже если руководству его проблема кажется банальной. Ни в коем случае нельзя ее проигнорировать или отделаться фразой «Я позабочусь об этом», а затем сразу же забыть о своем обещании. Имейте в виду, что это самый верный способ испортить отношения со своими сотрудниками.
2. Если проблему все же не удалось решить, сотрудник может — не опасаясь каких-либо «карательных» мер — обратиться с ней к вышестоящему руководству. На данном этапе также необходимо сделать все возможное, чтобы урегулировать возникший спор.
3. Следующим шагом — если он потребуется — является вынесение проблемы на рассмотрение управляющего персоналом, генерального директора либо другого руководителя высшего звена.
4. Обычно удается достичь соглашения на начальных стадиях возникновения конфликта, но в некоторых случаях стороны — работник и наниматель — по обоюдному согласию могут обратиться в трудовой арбитраж. Руководство может воспользоваться таким вариантом решения спора, если он является наиболее оптимальным в данной ситуации.
В случаях, когда сторонам не удалось прийти к взаимоприемлемому решению, лучше прибегнуть к арбитражу, чем к судебному разбирательству. Существует целый ряд организаций, оказывающих услуги арбитража, в том числе юридические компании, государственные агентства, торговые и деловые ассоциации.
Арбитр может вначале прибегнуть к процедуре медиации или же сразу перейти к арбитражу, о чем мы говорили в главе 2.
Решение арбитражного суда является окончательным и, за исключением некоторых случаев, обжалованию не подлежит.
Очень часто разногласия в рабочей среде возникают между работником и его непосредственным начальником. Естественно, что в такой ситуации прохождение первого этапа процесса представляется невозможным.
Обратимся к примеру. Барбара была очень расстроена тем, что ее босс, Мэгги, постоянно поручала ей разные неприятные задания. Конечно, девушка понимала, что любая, даже самая неприятная работа должна быть выполнена, но ее не устраивало то, что «любимчикам» Мэгги никогда не приходилось иметь дело с подобными поручениями.
Если бы Барбара решила прибегнуть к официальной процедуре разрешения трудовых споров, вначале ей пришлось бы обсудить возникшую проблему с Мэгги, которая, скорее всего, проигнорировала бы ее жалобу и сделала бы жизнь девушки еще более невыносимой.
В подобных ситуациях сотрудник должен иметь возможность обратиться с жалобой к вышестоящему руководству, минуя своего непосредственного начальника. В противном случае многие важные проблемы так и останутся нерешенными. К примеру, за последние годы наблюдались случаи сексуального домогательства руководителей в отношении своих подчиненных, о которых высшему руководству становилось известно только тогда, когда потерпевшие возбуждали уголовные дела. А все потому, что в соответствии с установленным порядком им было положено вначале обратиться к своему непосредственному начальнику, который одновременно являлся и их обидчиком.
Когда жалоба касается непосредственного руководителя, ее можно передать на рассмотрение управляющему персоналом или другому представителю руководства компании.
Поступившую жалобу необходимо внимательно изучить и, если окажется, что она является обоснованной, незамедлительно принять меры по исправлению ситуации.
Лучший способ управления конфликтами и разногласиями — их предупреждение путем поддержания здоровых отношений внутри организации. Поскольку людям свойственно совершать ошибки и выносить неправильные суждения, необходимо создать эффективную систему организационных коммуникаций, что поможет вовремя выявлять назревающие проблемы.
Техника успешного ведения переговоров
Чтобы конструктивно решать конфликты и споры, необходимо овладеть искусством ведения переговоров. Использование стратегии «выигрыш — выигрыш» не только в профессиональной деятельности, но и в повседневной жизни позволяет успешно решать проблемы и оказывать влияние на людей, способствуя установлению конструктивных межличностных отношений.
Мы вступаем в переговоры, когда хотим что-то предложить или, наоборот, получить на выгодных для себя условиях — и нас всегда интересует результат. Несмотря на то что участники переговорного процесса могут иметь разные интересы, цели и ценности, они должны быть заинтересованы в справедливом исходе переговоров. Это гарантирует успех всего процесса.
Люди вступают в переговоры по двум основным причинам:
1. Чтобы урегулировать возникший конфликт.
2. Чтобы принять взаимоприемлемое решение, установить партнерские отношения, заключить взаимовыгодную сделку или соглашение между двумя и более сторонами.
Необходимость в эффективном деловом общении в наше время велика, как никогда, что связано прежде всего с развитием информационных технологий. По данным некоторых исследований, за последние 10 лет под влиянием интернета многие бизнес-процессы, в том числе практика продаж, взаимодействие с клиентами и деловое общение, претерпели гораздо большие изменения, чем за предыдущие 1000 лет.
Наши потенциальные клиенты, покупатели и партнеры сейчас намного более образованны и лучше информированы, чем раньше, и имеют более широкие возможности выбора ведения бизнеса.
В условиях новой реальности профессиональные переговорщики должны обладать соответствующими знаниями и практическими навыками, позволяющими им добиваться успешных результатов и сохранять свою конкурентоспособность.
Оцените свои способности к ведению переговоров
Узнайте, обладаете ли вы навыками успешного ведения переговоров. Для этого ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже утверждения.
1. Я тщательно изучаю все, что имеет отношение к предмету переговоров, прежде, чем приступить к диалогу с другой стороной.
2. При подготовке к переговорам я рассматриваю как минимально допустимый, так и максимально возможный результат решения проблемы.
3. Я внимательно слушаю и задаю вопросы, чтобы выяснить потребности и интересы другой стороны.
4. Я планирую всевозможные варианты развития событий.
5. Я знаю, каким должен быть результат и чем можно пожертвовать ради его достижения.
6. Я учитываю индивидуальные особенности людей, с которыми мне предстоит вступить в переговоры.
7. Я заранее готовлю необходимые аргументы для обоснования своей позиции, а также ответы на возможные возражения оппонентов.
8. Я контролирую свои эмоции и никогда не перехожу на личности.
9. Во время переговоров я чувствую себя уверенно и спокойно.
10. Я знаю свои слабые стороны.
Утвердительные ответы свидетельствуют о ваших способностях к успешному ведению переговоров, отрицательные сигнализируют о необходимости скорректировать тот или иной аспект своей позиции.
Восемь качеств успешных переговорщиков
Успешные переговорщики обладают следующими отличительными качествами:
1. Пользуются репутацией людей, чьи слова не расходятся с делами.
2. Вызывают доверие и уважение.
3. Нацелены на успех, занимают открытую и уверенную позицию, проявляя при этом уважительное отношение к точке зрения своего оппонента.
4. Обладают высокой эрудицией, профессиональной компетенцией и умением убеждать.
5. Заранее предвидят различные варианты переговорных ситуаций.
6. Отличаются психологической устойчивостью, уравновешенностью, сдержанностью и руководствуются логикой и фактами, а не эмоциями.
7. Обладают выдающимися коммуникативными способностями, умением активно слушать и задавать открытые вопросы противоположной стороне. Они способны расположить к себе партнера, распознать поступающие от него вербальные и невербальные сигналы, понять его истинные потребности и желания и учитывать их при достижении взаимных договоренностей.
8. Отличаются гибким мышлением, творческими способностями, высоким ресурсным потенциалом и готовностью идти на разумный риск.
Стратегия переговоров «выигрыш-выигрыш»
Идеальным результатом переговоров является решение, при котором каждая сторона по-своему выигрывает. Обычно его называют взаимовыгодным соглашением.
Чтобы его достичь, обе стороны должны знать и понимать цели, интересы, ценности, потребности и опасения друг друга. Это облегчает переговорный процесс и позволяет рассмотреть различные варианты взаимоприемлемых решений.
1.
• Предельно четко и ясно формулировать свои цели, интересы и требования.
• Разделить комплексную проблему на ее составляющие и во избежание возможных недоразумений четко сформулировать каждый из вопросов, подлежащих обсуждению.
• Занимать нейтральную позицию и избегать личностных подходов при решении проблемы.
Чего не следует делать:
• Использовать слишком сложные или размытые формулировки.
• Уклоняться от темы переговоров, пытаясь сбить партнера с толку.
• Выступать с обвинениями или оценочными суждениями.
• Давать волю эмоциям.
2.
• Четко определить свои цели и интересы в предстоящих переговорах, а также результаты, которые вы хотите получить.
• Рассмотреть ситуацию как с собственной позиции, так и с позиции другой стороны.
• Продумать, чего будет стоить достижение желаемого результата как себе, так и оппонентам.
• Предусмотреть возможные сценарии развития событий и возражения противоположной стороны. Подготовьте необходимые аргументы и убедитесь в их весомости с точки зрения вашего партнера.
• Определить, на какие уступки вы готовы пойти. Для этого отделите желаемое (какой результат вы хотели бы получить) от возможного (что необходимо сделать для достижения желаемого результата).
• Продумать тактику «ухода». По данным исследований, это наиболее эффективный прием в практике переговорного процесса. Он применяется в тех случаях, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Каждая сторона должна определиться с такими вопросами еще до начала переговоров.
Чего не следует делать:
• Забывать о своих целях и интересах.
• Рассматривать ситуацию только со своей позиции.
• Отказываться принимать во внимание возможные риски.
• Заниматься импровизацией.
3.
Чего не следует делать в процессе переговоров:
Поделиться книгой: