Как найти выход из любой конфликтной ситуации

Я посоветовал Патрику выбрать нечто среднее между этими двумя вариантами и провести конструктивную дискуссию. Его босс должен был выступать первым, после чего предполагались прения. Чтобы не терять времени, я предложил Патрику набросать тезисы своего выступления. Вот что у нас получилось:

1. Признать, что его начальник внес весьма интересное предложение. Он на самом деле был в чем-то прав. Само по себе оборудование было неплохим. Проводимые на других предприятиях тесты показали значительную экономию времени и денег при сохранении высокого качества продукции. В то же время их компании, чтобы сохранить конкурентоспособность, следовало обратить внимание на более современное оборудование.

2. Изложить свою точку зрения. Не стоит начинать со слов «но» или «однако». Это только накалит обстановку. После того как он признает предложение своего начальника весьма ценным, лучше выдержать небольшую паузу и сказать: «Я выяснил еще несколько факторов, которые могут повлиять на наше решение». Это было бы вполне нейтральной фразой для перехода к открытому обсуждению вопроса.

3. Представить имеющиеся данные. Вначале Патрик хотел аргументировать свою точку зрения грудой цифр и отчетов, чтобы излить свою злость на босса и доказать несостоятельность его предложения. Вместо этого мы решили представить всего два аргумента. Первый: имеющиеся данные и технические характеристики оборудования свидетельствовали о том, что по мере увеличения нагрузки и расширения производственных площадей эффективность оборудования снижалась. Второй: несмотря на это, можно провести испытание оборудования в производственных условиях их компании и выяснить, насколько оно им подходит.

4. Закончить свою речь нейтральным утверждением. После презентации данных имеет смысл предложить создать специальную группу для обсуждения этого и других альтернативных предложений, чтобы совместно выработать наиболее приемлемое решение. Можно даже выразить надежду на то, что новое оборудование имеет все шансы оказаться удачным выбором для их компании. Эти слова для его босса будут как бальзам на душу.

5. Не раздражаться и не злиться. Споры редко развиваются по запланированному сценарию. Я напомнил Патрику, что он мог всего лишь представить имеющиеся у него данные, но не повлиять на окончательное решение руководства. Если босс начнет с ним спорить, ему придется «согласиться с разногласиями». Не следует вступать в словесный поединок или ожесточенный спор. Он — и вся компания — от этого только проиграют.

Неудивительно, что руководство компании одобрило предложение Патрика. Его босс даже согласился с тем, что им следует более ответственно подойти к решению данного вопроса. Каждый человек способен достичь таких же успешных результатов, как и Патрик, если научится правильно вести спор.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Этим фактором является отношение.

Уильям Джеймс

Эмоциональные источники конфликта

Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску — люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

Конфликты, возникающие в ходе трудового процесса, могут быть разрешены посредством медиации или арбитража, о чем мы уже говорили в главе 2.

Открытое разногласие часто является признаком прогресса.

Махатма Ганди

Многие конфликты имеют скорее эмоциональную, а не рациональную основу. Если их причиной является затаенная обида, скрытое недовольство или накопившаяся злость, придется приложить немало усилий, чтобы изменить ситуацию. В борьбе за власть или должность некоторые люди готовы идти напролом, нанося удары в спину своим коллегам. Вряд ли кому-то удастся убедить пострадавшую сторону относиться с симпатией к своему обидчику.

Однако в большинстве случаев неприятие не является глубоким и возникает из-за расхождения во взглядах или некорректного поведения сотрудников по отношению друг к другу.

Ларри беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Сотрудники постоянно пререкались друг с другом, из-за чего периодически вспыхивали ссоры и скандалы. После посещения семинара по тимбилдингу Ларри решил провести собрание отдела и применить полученные знание на практике. После краткого вступительного слова о важности эффективной командной работы Ларри попросил каждого из шести сотрудников записать на листе бумаги имена пяти своих коллег, а напротив них — качества, которые им нравятся в этом человеке. Затем он предложил каждому зачитать написанное, обращаясь при этом к коллеге, о котором идет речь.

Барни посмотрел на Сарру и прочел: «Когда я прошу тебя помочь или предоставить какую-либо информацию, ты всегда, даже если очень занята, откладываешь свои дела и выполняешь мою просьбу». Так как Барни никогда не благодарил ее за помощь, Сара привыкла считать его неблагодарным болваном. Узнав, что на самом деле он ценил ее усилия, она изменила свое мнение о нем в лучшую сторону.

Лиз сказала Рону: «Когда я прихожу утром на работу, то обычно бываю не в духе. Ты поднимаешь мне настроение своим радостным приветствием». Рон знал, что у Лиз скверный характер, и не любил иметь с ней дело, но ее признательность смягчила его отношение к ней.

Когда собрание было закончено и все вернулись к работе, каждый из членов команды почувствовал, что испытывает более теплые чувства по отношению к своим коллегам. Трудно испытывать неприязнь к человеку, который только что сказал о тебе что-то хорошее. Положительные результаты подобных упражнений можно закрепить, если руководитель или командный лидер будет уделять постоянное внимание межличностным взаимоотношениям в своем коллективе. Когда кто-либо из сотрудников делает резкое замечание в адрес своего коллеги, руководитель может напомнить ему о тех добрых словах, которые были высказаны этим сотрудником в его адрес. Это усиливает эффект, полученный в результате проведения собрания, и нормализует обстановку, восстанавливая доброжелательное отношение сотрудников друг к другу.

Личная неприязнь

Иногда причинами конфликтов является не расхождение во мнениях, а глубокая личная неприязнь. Если оставить такие ситуации без внимания, они будут не только сказываться на работе конфликтующих сторон, но и подрывать моральных дух всего коллектива. Руководителям следует вмешаться и приложить усилия для примирения сторон.

Прежде всего необходимо выяснить причины, по которым два человека терпеть не могут друг друга. Очень часто такая враждебность возникает в результате предыдущих острых конфликтов.

Излишнее стремление к соперничеству

В острой борьбе за власть и руководящие должности многие люди готовы идти по головам своих коллег. Если об этом станет известно их «жертвам», вряд ли те когда-либо смогут работать с ними в мире и согласии. Такие личные столкновения порождают между людьми глубокую вражду и неприязнь, что накладывает отпечаток на все их дальнейшие отношения.

Если стало известно, что кто-то из наших коллег по работе умышленно причинил вред другому сотруднику, нам следует дать ему понять, что мы не одобряем подобного поведения.

Активное стремление запятнать репутацию своего коллеги по команде является проявлением непорядочности и незрелости. Коллектив всегда должен оставаться сплоченной командой.

Чтобы ослабить противодействие между двумя сторонами, можно перевести одного из сотрудников (или сразу обоих) в другие отделы, чтобы они как можно меньше контактировали друг с другом. Если это не представляется возможным (например, в силу отсутствия у сотрудников необходимой квалификации для работы в другом отделе), придется предпринимать шаги по урегулированию ситуации.

Поговорите с каждой из конфликтующих сторон, стараясь убедить их в необходимости мирного сосуществования. Если это не помогает, переходите к более жестким мерам. Можно, например, сказать им следующее: «Если эта команда хочет преуспеть, все ее участники должны работать вместе. Что было — то было. Забудьте все плохое. Я не прошу вас любить друг друга. Меня не интересуют ваши отношения вне работы. Я настаиваю, чтобы вы вместе шли к нашей общей цели». Если необходимо, подкрепите это указание дисциплинарными методами.

Разница во мнениях не является источником вражды.

У.К. Нео, врач и философ

Психологическая несовместимость

Иногда люди испытывают друг к другу неприязнь без видимых на то причин. Большинству из нас приходилось иметь дело с людьми, которые были нам не по душе. Они просто не нравились, и мы объясняли это так: «У нас психологическая несовместимость».

Рассмотрим пример. Стэн, новый лидер команды, знакомится с Рошелль. Первая мысль, которая у нее возникает, — «Мне он не нравится», и это сказывается на их дальнейших рабочих взаимоотношениях.

Почему Стэн сразу не понравился Рошелль? Психологи считают, что такая реакция происходит на подсознательном уровне, когда человек напоминает нам кого-то, с кем связаны неприятные воспоминания. Возможно, что-то в Стэне (его прическа, манера говорить или родинка на левой щеке) напомнило Рошелль третьекурсника, который испортил ей жизнь. Ей затруднительно ответить на вопрос, почему не нравится Стэн, но она знает, что не хочет находиться рядом с ним. Такие события, называемые пороговыми сигналами, вызывают у нас давно забытые воспоминания, которые на подсознательном уровне влияют на наши отношения с другими людьми.

Когда нам приходится работать в одной команде с человеком, с которым у нас психологическая несовместимость, нужно проанализировать причины возникшей неприязни. Следует задать себе вопрос: «Почему мне не нравится работать с этим человеком? Может быть, меня раздражает его манера одеваться или говорить? Или он страшный зануда? А может быть, все дело в пороговых сигналах, о которых недавно шла речь?»

Выяснив причину своей неприязни, постарайтесь ее устранить. Взгляните на этого человека более объективно. Когда в следующий раз вам поручат совместную работу над проектом, пообещайте себе сохранять к нему или к ней непредвзятое отношение, хотя бы на протяжении первой встречи. Не позволяйте своим чувствам взять над вами верх. Сделайте над собой усилие и попытайтесь определить, что именно вам не нравится в этом человеке.

Если вы расходитесь во мнениях, постарайтесь устранить ваши разногласия спокойно и рационально, без злости и других отрицательных эмоций. Найдите что-нибудь хорошее в этом человеке — профессиональное мастерство, чувство юмора или какую-то черту характера. Сконцентрируйте внимание на его достоинствах, а не на недостатках, и постепенно вы забудете о своей психологической несовместимости. Постарайтесь по-дружески убедить этого человека в своей точке зрения. Скажите ему что-нибудь хорошее.

Иногда мы испытываем неприязнь к тем, кто плохо к нам относится. В таких случаях самое лучшее — сохранять спокойствие. Не позволяйте таким людям вывести вас из себя. Очень часто они теряют интерес к тем, кто не реагирует на их выпады, и переключают свое внимание на другие объекты. Если, несмотря ни на что, кто-то из коллег настолько донимает вас своим поведением, что это мешает сосредоточиться на работе, сообщите об этом своему руководителю.

Всякий раз, когда вы находитесь с кем-либо в конфликте, есть один фактор, который может либо ухудшить ваши отношения, либо сделать их более прочными. Это отношение.

Уильям Джеймс

Руководитель в роли менеджера-консультанта

Если хотя бы один сотрудник перестает выполнять свои обязанности должным образом, это сразу сказывается на эффективности работы всей команды или отдела. Вот почему необходимо выявлять проблемы на ран них стадиях их возникновения и предпринимать меры по устранению, пока они не переросли в конфликтные ситуации. Наиболее часто в таких случаях применяется психологическое консультирование.

Консультирование — это процесс, помогающий сотрудникам преодолеть трудности и психологические барьеры, мешающие нормальным межличностным отношениям. Консультант посредством активного слушания и открытой логической дискуссии помогает выявить проблемы, прояснить конфликтогенные зоны, проанализировать альтернативные пути выхода из сложившейся ситуации и принять правильное решение.

Когда руководитель или лидер команды консультирует своего коллегу по работе, ситуация скорее напоминает работу спортивного тренера со своей командой, чем общение психотерапевта с пациентом.

Профессиональное консультирование должно осуществляться только квалифицированными специалистами, без помощи которых иногда просто не обойтись. К нему прибегают в тех случаях, когда сотрудники высказывают претензии или нарекания в адрес своего руководителя, когда в коллективе возникают серьезные разногласия и когда личные проблемы мешают нормальной работе всей команды.

Когда необходима профессиональная помощь

Многие руководители с неохотой, а иногда и со смущением предлагают своим коллегам обратиться за помощью к профессиональному психологу-консультанту. В свою очередь, некоторые сотрудники реагируют на такое предложение с обидой: «Вы что, считаете меня полным идиотом?» Поэтому в беседе с таким человеком необходимо подчеркнуть, что обращение к консультанту не имеет ничего общего с медицинской помощью.

Не только психологические проблемы требуют профессиональной консультативной помощи. На состоянии и поведении человека могут отражаться серьезные финансовые трудности и семейные неурядицы. Иногда трудности в межличностном общении вызваны медицинскими заболеваниями.

Программы помощи сотрудникам (ППС)

Программа помощи сотрудникам — это форма предоставления им профессиональной системы консультирования. Многие компании учреждают такие программы для решения личностных и межличностных проблем с целью повышения индивидуальной и командной производительности труда. Для этого привлекают внешних консультантов, услугами которых пользуются по мере надобности. Использование ППС может осуществляться двумя способами.

Во-первых, работник сам заявляет о желании получить помощь в рамках ППС. Компания информирует сотрудников о программе через электронную почту, объявления, собрания и обычную почтовую рассылку. Часто работает телефон «горячей линии».

Одна из наших сотрудниц, Гильда, считает, что ей нужна помощь. Постоянные ссоры с дочерью-подростком сделали ее нервной, раздражительной и вечно всем недовольной. В телефонном разговоре с Гильдой консультант ППС ее компании выясняет суть проблемы и приглашает женщину к семейному психологу. Гильда сама договаривается о встрече с психологом в удобное для нее внерабочее время (консультирование не является уважительной причиной неявки на работу). Поскольку вся процедура строго конфиденциальна, работодателю не поступают отчеты о предоставленных в рамках ППС услугах (в большинстве случаев даже не со общаются имена сотрудников, обратившихся за помощью).

Во-вторых, руководитель предлагает сотрудникам обратиться к услугам ППС. Предположим, что эффективность работы одного из наших топ-менеджеров в последнее время резко снизилась. Мы часто видим его сидящим за столом с отсутствующим взглядом, а на вопрос, что случилось, он отмахивается: «Все в порядке — я просто устал».

Спустя какое-то время он признается, что у него в семье проблемы, и мы предлагаем ему обратиться за помощью к специалисту ППС.

Даже в том случае, если мы сами направили сотрудника к консультанту ППС, мы не получим отчет о результатах консультирования ни от самого сотрудника, ни от специалиста ППС. Программа помощи предусматривает полную конфиденциальность. Единственной обратной связью может служить повышение трудоспособности данного работника в результате решения имевшихся у него проблем.

Программы помощи сотрудникам являются достаточно дорогостоящими, но организации, которые используют их на протяжении нескольких лет, считают, что подобные затраты оправдывают себя. ППС помогают сохранить опытных и высококвалифицированных сотрудников, которые, оказавшись без поддержки в трудных ситуациях, могли бы потерять интерес к работе и даже уйти из компании.

Резюме

• Разногласия в рабочей среде неизбежны. Коллеги не всегда разделяют наше мнение (если, конечно, мы не окружили себя льстецами и подхалимами), а некоторые из них готовы упорно отстаивать свои идеи.

• Помните, что большинство людей в конфликтных ситуациях испытывают психологический и эмоциональный дискомфорт. Они часто принимают происходящее на свой счет. Постарайтесь сфокусировать внимание на предмете спора, а не на личностях его участников.

• Вот некоторые правила конструктивного ведения спора:

— взгляните на ситуацию с точки зрения другого человека;

— постарайтесь искренне понять мотивы его поведения;

— следите за проявлением своих чувств. Не следует винить собеседника в том, что его точка зрения вызывает у вас те или иные эмоции;

— используйте метафоры, чтобы «смягчить удар»;

— обсуждая предмет спора, вначале выслушайте оппонента, а затем внесите свои предложения.

• Разногласия между людьми возникают по разным причинам. Иногда они могут быть вызваны вполне объективными противоречиями и расхождением во мнениях. В других случаях ситуация имеет ярко выраженную эмоциональную окраску люди испытывают сильные переживания по поводу какой-то проблемы или из-за отношений друг к другу. Задача руководителя или командного лидера заключается в том, чтобы устранить возникшие разногласия и восстановить нормальный режим работы.

• Иногда люди просто не симпатизируют друг другу, и между ними часто возникают разногласия и конфликты. Задача руководителя установить между сотрудниками нормальные рабочие отношения независимо от личных симпатий и антипатий.

• Если вам приходится работать в одной команде с человеком, к которому вы испытываете неприязнь, постарайтесь найти в нем что-нибудь заслуживающее вашего одобрения — профессиональное мастерство, чувство юмора или какую-то черту характера. Сконцентрируйте свое внимание на его достоинствах и вскоре вы забудете о своей психологической несовместимости.

• Наша задача — выявить проблемы на ранней стадии их развития и предпринять меры по их устранению, пока они не переросли в конфликтную ситуацию.

• Консультант посредством активного слушания и открытой логической дискуссии помогает выявить проблемы, прояснить конфликтогенные зоны, проанализировать альтернативные пути выхода из сложившейся ситуации и принять решение.

• С целью повышения эффективности индивидуальной и командной работы многие компании учреждают программы помощи сотрудникам, направленные на решение их личных проблем.

Глава 4

Скрытые конфликты

Причины конфликтов так же разнообразны, как и сами конфликты. Они вытекают из множества проблем, имеющих прямое, а чаще косвенное отношение к ситуации. Физические, эмоциональные и интеллектуальные особенности участников конфликтного противодействия — здесь все играет свою роль. Скрытые, или тлеющие, конфликты могут иметь серьезные негативные последствия как для организации, так и для отдельных сотрудников независимо от степени их участия в конфликте. Оставляя их нерешенными, мы упускаем возможность изменить или улучшить ситуацию, что может серьезно отразиться как на нашей профессиональной деятельности, так и на отношениях с другими людьми.

В этой главе мы поговорим об основах организационной культуры, способствующей открытому и конструктивному разрешению конфликтов. В такой среде сотрудники не боятся открыто говорить о своих проблемах, так как знают, что к их решению отнесутся с полной ответственностью и пониманием. Мы также обсудим процедуры официального рассмотрения жалоб и разрешения трудовых споров, а также техники успешного ведения переговоров и принятия решений.

За каждой трудностью скрывается возможность.

Альберт Эйнштейн

Организационная среда конфликта

Скрытые конфликты затрагивают не только их участников, но и тех, кто так или иначе попадает в зону конфликтного противодействия. Если оставить такие ситуации нерешенными, это приведет к ухудшению психологического климата в коллективе, падению дисциплины и снижению производительности труда.

Рассмотрим пример служебного конфликта. Ребекка была лучшим торговым представителем в своей компании, но за последние несколько месяцев ее надежный клиент, компания «Ajax Industries», сократила стоимость заказов на 50 процентов. Ребекка навела справки и узнала, что их конкуренты предложили этой компании более выгодные условия сделки, и заказчики из «Ajax», чтобы протестировать новый продукт, решили несколько месяцев поработать как с Ребеккой, так и с другой компанией. Ребекка, узнав об этом, тщательно изучила продукцию своих конкурентов и разработала презентацию, в которой наглядно отразила преимущества работы с ее компанией. Кейт, региональный представитель и непосредственный начальник Ребекки, пришел в ярость, когда узнал о потере такого крупного клиента. Ему всегда казалось, что Ребекка была слишком «самостоятельной»: она редко обсуждала с ним рабочие вопросы и необдуманно относилась к расходам. Потеря «Ajax» стала последней каплей, переполнившей чашу терпения Кейта. Он обвинил ее в том, что она не смогла предвидеть развитие ситуации и действия конкурентов. И хотя Ребекка была уверена, что ее новый план должен сработать, Кейт не принял это во внимание и передал «Ajax» другому торговому представителю. Ребекка сочла, что с ней обошлись несправедливо, и восприняла действия своего начальника как личную обиду. Девушку беспокоила не столько частичная потеря своих доходов, сколько утрата доверия к ее профессиональным способностям. И она решила обратиться со своей проблемой к коммерческому директору компании, хотя была почти уверена в том, что он примет сторону ее начальника (просто в знак солидарности).

Каждая из сторон конфликта пыталась создать свою «группу поддержки». Ребекка пользовалась признанием у коллег по работе, и некоторые из сотрудников были согласны с тем, что Кейт поступил несправедливо по отношению к ней. Кейт гордился своей требовательностью к работе подчиненных, и часть сотрудников была на его стороне. Возникший конфликт стал предметом обсуждения и источником эмоциональных переживаний всего отдела.

В подобных случаях прежде всего необходимо выяснить объективную причину конфликта. Для этого начальнику отдела или кому-то из представителей руководства компании (часто им является сотрудник отдела управления персоналом) следует тщательно изучить и проанализировать сложившуюся ситуацию. В данном случае в конфликт вмешался коммерческий директор и предпринял попытку урегулировать возникшую проблему. В его распоряжении имелась вполне конкретная информация: «Ajax» сократила свои заказы, а Кейт отклонил деловое предложение Ребекки. Кейт в качестве аргументов представил данные отчетов о продажах, свидетельствовавшие о том, что Ребекка, в отличие от других торговых представителей, значительно снизила доходность своего бизнеса, потеряв важных для компании клиентов. Основным аргументом Ребекки был отказ босса принять ее предложение по исправлению сложившейся ситуации.

После рассмотрения имеющихся фактов следует выслушать позицию каждой из сторон конфликта. В данной ситуации как Кейт, так и Ребекка были абсолютно уверены в собственной правоте и активно отстаивали свою точку зрения. Кейт считал, что во всем виновата Ребекка, а девушка настаивала на том, что с ней поступили несправедливо. Оба были настолько охвачены эмоциями, что не смогли вести конструктивный диалог. В ка кой-то момент Кейт заметил: «Я не хочу умалять достоинства и успехи Ребекки, но в то же время не могу позволить, чтобы такая ситуация повторилась вновь. Я не могу управлять продажами, не зная, что происходит за пределами офиса». Директор компании признал, что выступление Кейта было убедительным и откровенным, и попросил его изложить свою позицию более развернуто. Они поговорили о трудностях работы руководителя, и Ребекка признала, что никогда об этом не задумывалась. Она извинилась за то, что не всегда должным образом информировала Кейта о своей работе с заказчиками. Взаимная откровенность и способность взглянуть на проблему глазами своего оппонента позволили ослабить напряженность в отношениях между сторонами конфликта. В результате коммерческий директор помог им прийти к взаимоприемлемому решению: Кейт согласился дать Ребекке еще один шанс заполучить обратно «Ajax», а она пообещала ежедневно информировать Кейта о состоянии дел.

То, что Ребекка и Кейт испытывали дискомфорт в связи со сложившейся ситуацией, помогло достаточно быстро ее разрешить. И хотя конфликт возник непреднамеренно, тем не менее он отрицательно сказывался на психологическом климате и производительности труда. Пока он оставался нерешенным, работа всего отдела была нарушена.

Наше отношение к конфликтам

Исход конфликта во многом зависит от нашего к нему отношения. Чтобы лучше понять свое поведение в подобных ситуациях, ответьте на вопросы следующей анкеты, проставив напротив каждого утверждения ответы «да» или «нет».

1. Я не люблю ввязываться в конфликты.

2. Я бы предпочел (предпочла) рассказать о конфликте другим людям и переложить на них ответственность за решение проблемы.

3. Я очень переживаю, когда оказываюсь участником конфликта.

4. У меня есть склонность накапливать обиду и недовольство.

5. Я использую конфликт как возможность личностного роста.

6. Я думаю, что конфликты нужно предвидеть и заранее предпринимать меры по их предотвращению.

7. Я готов (готова) идти на компромисс, если это не противоречит моим убеждениям.

8. Обычно настаиваю на своем мнении.

9. Ответственность за решение конфликтов несет руководство организации.

10. Я часто вступаю в конфликты с людьми, имеющими отличные от моих интересы, взгляды и ценности.

11. Я редко являюсь инициатором конфликта.

12. Конфликт способствует конструктивной дискуссии.

Проанализируйте свои ответы. Утвердительные ответы на вопросы 1 и 3 означают, что вы относитесь к бесконфликтному типу личности и стремитесь избегать «острых углов». Такая позиция мешает вам открыто выражать свое мнение, хотя в некоторых случаях это могло бы иметь положительные последствия как для вас, так и для ситуации в целом.

Мы избегаем того, чего боимся из-за возможных катастрофических последствий. Но именно то, чего мы боимся, и открывает перед нами новые возможности и горизонты.

Шакти Гавэйн

Личные конфликты

Конфликты возникают не только в рабочей среде. Изученные нами техники можно с успехом использовать и для решения проблем в личной жизни.

Джордан и Джуди были женаты два года. С самого начала они постоянно ссорились по поводу финансов. Джордан, успешный риэлтер, зарабатывал значительно больше, чем Джуди, которая работала в школе учителем. Он считал, что на нем лежит ответственность за принятие всех важных финансовых решений. «Джуди, — часто говорил Джордан, — ты можешь тратить свою зарплату на одежду, косметику и прочие личные мелочи. Обо всем остальном позабочусь я сам».

Несмотря на это, Джуди считала, что ей также следует принимать участие в планировании семейного бюджета и крупных покупок. К тому же она не всегда была согласна с тем, как ее муж распоряжается деньгами. Последней каплей стал случай, когда Джордан пришел с работы и сообщил, что отправил заявку на роскошный дом, который только что выставили на продажу: «Когда я увидел его в списке новых объектов, то сразу же захотел его купить. Это прекрасный особняк в лучшей части города».

Джуди была ошеломлена: «Как ты мог принять такое важное решение, не посоветовавшись со мной? Нам сейчас не нужен дом, а тем более огромный особняк. А как мы потянем его стоимость? Ты подумал о первоначальном взносе и ежемесячных платежах? Все наши сбережения находятся в твоем пенсионном фонде, а это не так уж и много. Нужно вначале накопить какое-то состояние, прежде чем покупать дом, не говоря уже о роскошном особняке».