Сначала нарушьте все правила!

В таланте сопереживания нет ничего необычного. Многие люди обладают им и проявляют его во всех аспектах своей жизни. Однако те люди, которые, обладая этим даром, стали медсестрами, действительно особенные. Они могут разделить с пациентом его боль. Они талантливы.

А некоторые люди обожают риск. Эту черту нельзя назвать плохой или хорошей, хотя она может заставить нормальных во всех остальных отношениях людей прыгать с самолета или плавать в окружении гигантских акул просто для развлечения. Однако если такие люди становятся хирургами или анестезиологами, их магистраль риска наполняется позитивной энергией. Работа с больным, который находится на грани жизни и смерти, захватывает, а не угнетает их. Это особенные люди. У них есть талант.

Это также справедливо для человека, который запоминает имена, а не просто лица. Этот талант хорош сам по себе, но он становится бесценным, если такой человек работает швейцаром в гостинице.

Во всех рассмотренных нами ситуациях талант сам по себе не является чем-то особенным. Особенным он становится, когда совпадает с ролью, которую человек исполняет. Здесь, так же как и в искусстве выступления на сцене, секрет всех великих представлений заключается в распределении ролей.

Конечно же, в современном высокоспециализированном мире бизнеса стало сложнее обнаруживать соответствия между талантами и видом деятельности. Недостаточно сказать: «Этот человек обладает талантом настойчивости, поэтому его нужно нанять для работы в продажах». Вы должны точно знать, какие именно виды продаж вы поручите ему. Например, для того, чтобы быть хорошим торговым представителем IBM, вам, как и продавцам во многих других областях, потребуется напористость (талант достижения) и точное понимание, в какой момент и каким образом совершить сделку (талант взаимодействия). Только обладая этими талантами можно добиться личного успеха в этой роли.

Однако если вы — торговый агент фармацевтического гиганта Merck, вам лучше бы не иметь таких талантов, потому что вам не представится случая их реализовать. Работа быстро вас разочарует. Для представителя фармацевтической компании важно постепенно развивать отношения с докторами и медицинскими организациями, чтобы с течением времени они выписывали все больше ваших препаратов. Здесь успех зависит в большей степени от умения торгового представителя проявлять терпение и влиять на людей (талант взаимодействия). Это качество не имеет ничего общего с напористостью.

Задача менеджера заключается в не том, чтобы прививать людям таланты, а в том, чтобы помочь им добиться статуса талантливых специалистов, подбирая для них роли, наиболее соответствующие их талантам. Чтобы делать эту работу хорошо, нужно принимать во внимание едва заметные, но очень важные различия между ролями, как это делают лучшие менеджеры.

МИФ ВТОРОЙ: «НЕКОТОРЫЕ РОЛИ НАСТОЛЬКО ЛЕГКИ, ЧТО ДЛЯ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ НЕ ТРЕБУЕТСЯ ТАЛАНТОВ»

Великий теоретик управления Оскар Уайльд однажды сказал: «Правда перестает быть правдой, как только два человека признают ее таковой».

Конечно, Оскар Уайльд прославился благодаря своему литературному дару, а не советам по менеджменту, тем не менее каждый менеджер должен запомнить это высказывание. Хотя Уайльд сформулировал его несколько в ином смысле, он имел в виду, что у каждого человека своя правда. Мир таков, каким вы его видите. Все, что вас привлекает или отвращает, укрепляет или ослабляет, — это часть той модели, подобной которой нет ни у кого. Так что, как сказал Уайльд, никакие два человека не могут признать одну и ту же правду, потому что у них разное восприятие.

Этот вывод может стать как благословением, так и проклятием. Вам посчастливилось иметь уникальный фильтр, но при этом вы обречены страдать от непонимания окружающих. Истинная индивидуальность одинока.

Единственный способ справиться с одиночеством — это поддерживать в себе иллюзию, что другие люди действуют, руководствуясь примерно такими же убеждениями, как и вы. Ваши амбиции, страсти, любовь или ненависть не являются чем-то особенным. Это нормальные качества. А значит, вы нормальный человек. Оценив ситуацию спокойно и объективно, вы можете признать, что ваша точка зрения не единственная, но в повседневной жизни легче исходить из предпосылки, что все разделяют ваши взгляды.

Конечно, это обобщение: некоторые люди, особенно те, кто обладает талантом сопереживания, похоже, способны «влезть в чужую шкуру». Тем не менее это обобщение распространяется на весь окружающий нас мир. Когда речь заходит о «непрестижных» занятиях вроде работы горничной или продаж по телефону менеджеры обычно удивляются: «Кто захочет выполнять такую работу? Она ведь кого угодно деморализует». Ошибочно предполагая, что все окружающие воспринимают мир так же, как они, менеджеры делают два ложных вывода. Первый вывод гласит, что практически любого можно обучить делать необходимую работу при соответствующей подготовке, а второй — что каждый человек, независимо от занимаемой должности, мечтает о скорейшем повышении. Из лучших побуждений они определяют эти виды деятельности в качестве начальной ступени в карьере и выстраивают такую модель должностного роста и поощрений, при которой выигрывают те, кто быстрее продвинется и сбросит лямку рутинных обязанностей.

Лучшие же менеджеры не думают, что другие люди воспринимают мир так же, как они. Напротив, отбирая персонал, они руководствуются убеждением, что некоторые люди имеют призвание к выполнению таких «непрестижных» обязанностей и действительно получают удовлетворение от хорошо проделанной работы. Исследование Института Гэллапа подтверждает это убеждение. Давайте рассмотрим в качестве примера роль горничной в отеле.

Большинство из нас предпочитает не тратить время на обдумывание всех деталей домашнего хозяйства. А теперь представьте, чем занимаются горничные гостиниц и как часто им приходится это делать. Поставьте себя на их место.

Приступим?

Вы можете сразу сделать два вывода: во-первых, это простая работа, с которой может справиться каждый человек, обладающий некоторым чувством ответственности; во-вторых, это ужасная работа, которую все, включая горничных, должны ненавидеть.

Если именно эти мысли пришли вам в голову, тогда вы ошибаетесь во всех отношениях.

Не следует принижать роль горничных. Конечно, любой человек может убрать разок номер, но лучшие горничные отличаются от всех. Каждый день они оставляют очередной убранный номер, зная, что, вернувшись туда на следующий день, гости обнаружат все — полотенца, туалетные принадлежности и постельное белье — в полном беспорядке. Этого достаточно, чтобы обездвижить Сизифа, привыкшего катить свой камень в гору. А лучшие горничные неутомимы. Они становятся только сильнее. Они не опускают руки перед лицом нескончаемой изнурительной работы. Напротив, похоже, что это заряжает их энергией. В их представлении, их работа требует ответственности, изобретательности и достижения конкретных результатов каждый день. Они рвутся на работу, чтобы броситься в атаку на мусор и беспорядок. Они принимают этот вызов, и это придает им сил.

Все это происходит потому, что лучшие горничные обладают определенными талантами. Звучит абсурдно? Из примера, приведенного ниже, вы получите более четкое представление о тех талантах, которые необходимо иметь, чтобы быть замечательной горничной.

Крупная гостиничная компания попросила Институт Гэллапа помочь подыскать горничных, похожих на лучших из тех, кто уже у них работает. Эта компания уже знала, какими качествами должны обладать лучшие горничные. Являясь мировым лидером по качеству услуг, она управляла 15 000 гостиничных номеров, с 3000 горничных для их уборки. Но чтобы стать недосягаемыми для конкурентов, они хотели четко знать, что же делает лучших лучшими.

Мы усадили за стол восемь лучших горничных отеля. Некоторые стеснялись и краснели, когда их просили рассказать об их работе. Другие вели себя абсолютно свободно, на каком бы языке они ни говорили: английском, испанском или португальском. Одна из женщин работала здесь всего полтора года, другая — 23. Они были разных национальностей, разного возраста. Однако все они были лучшими в своем деле.

Мы старались разговорить их, чтобы узнать побольше об их работе. Нам нужно было понять, есть ли что-то общее у этих восьми прекрасных исполнителей.

«Как вы определяете степень чистоты?» — спрашивали мы. Оказалось, что перед тем, как покинуть номер, горничные ложатся на постель и смотрят на потолочный вентилятор. Потому что это первое, что сделает гость, вернувшись в гостиницу после долгого дня. Он зайдет в номер, рухнет на кровать и увидит вентилятор. Если он обнаружит на нем пыль, то как бы чисто ни было вокруг, он решит, что номер плохо убран.

Мы спросили их, причисляют ли они себя к основному составу или относят к вспомогательному (во многих гостиницах горничные считаются вспомогательным персоналом).

«Конечно, к основному. Я всегда на сцене», — прозвучало разноязычным хором.

«Почему вы считаете, что вы всегда на сцене?»

«Потому что мы устраиваем шоу для наших гостей. Если гость не возражает, мы возьмем игрушки, оставленные его детьми на кровати и каждый день будем составлять из них новые композиции. Мы положим Винни-Пуха и Пятачка рядышком на подушку. Винни-Пух запустит лапку в коробку шоколадных конфет, а Пятачок возьмет пульт от телевизора. Когда дети вернутся, они подумают, что весь день Винни-Пух и Пятачок валялись на постели, жевали сладости и смотрели телевизор. На следующий день они обнаружат Дональда и Гуффи, танцующих на подоконнике. Мы устраиваем настоящее представление».

Эти восемь горничных были не просто более трудолюбивыми, они не просто больше гордились своей работой. У каждой из них был талант, уникальный фильтр. Благодаря этому фильтру номер в отеле был не просто участком работы. Это был мир — мир гостя. Когда они убирали номер, они смотрели на него глазами гостя и представляли себе, каким бы его хотел увидеть он. Если созданный мир был хорош для клиента, это придавало им сил и удовлетворения.

Никто не учил этих горничных такому поведению. Однако по какой-то причине их ментальный фильтр привел их к тому, чтобы они вели себя подобным образом и могли получать удовольствие от хорошо выполненной работы.

Те, кто управлял ими, знали, что вознаградить этих чемпионов по уборке — не значит перевести их на более высокую должность. Менеджеры искали, какие еще могут быть способы поощрения: более высокая зарплата, особая похвала, более точные критерии отбора самых успешных горничных. Понимая, что лучшие горничные обладают своим особым талантом, управляющие делали все, что в их силах, чтобы эта работа получила общественное признание, котировалась при выборе карьеры.

По мнению лучших менеджеров, каждая роль, выполненная с блеском, заслуживает уважения. Каждая роль по-своему престижна.

Как находят таланты

Почему выдающиеся менеджеры так успешно отбирают по таланту?

Не так просто бывает понять, кто талантлив, а кто нет. Люди и сами о себе знают далеко не все. Они могут быть экспертами в своей области, однако попытка назвать собственные таланты ставит их в тупик. Как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, «даже сегодня лишь немногие американцы способны сами определить, какая работа им больше подходит. Спросите их, знают ли они свои достоинства и недостатки, и ответом вам будет непонимающий взгляд. Либо вы услышите перечень профессиональных знаний, относящихся к предмету их деятельности, что является неверным ответом».

Такое замешательство объяснимо. Довольно легко определить свои знания и умения. Вам пришлось их приобретать, поэтому их можно отделить от вашей личности. Они не определяют вашего «Я». А как насчет талантов? А ведь это просто повторяющиеся модели вашего поведения, которые и составляют вашу сущность.

К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Они вызваны искренним желанием представить себя с лучшей стороны. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.

Поиск талантов — тернистый путь. Такова человеческая природа: люди всегда будут стараться познать себя и всегда будут продавать себя во время беседы при найме на работу. Однако лучшие менеджеры успешно справляются с задачей отбора талантливых людей для конкретной роли. Они нашли несколько простых приемов, помогающих понять, насколько хорошо человек подходит для определенной работы.

ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ТАЛАНТЫ ВЫ ИЩЕТЕ

В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом.

Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, — это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи».

У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные.

Для структурированной компании в качестве приоритетного выдвигался талант стремления к достижениям. В атмосфере постоянного контроля другие качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу.

Там, где царил предпринимательский дух, все было с точностью до наоборот. Необходимым талантом достижения здесь считалось непреодолимое стремление к независимости, а основным талантом мышления — сосредоточенность, которая в данном случае означала способность извлекать из телефонной книги именно тех людей, которые могут стать потенциальными инвесторами. При отсутствии таких способностей брокер, привыкший к строгому корпоративному управлению, ощутит себя забытым и одиноким в этом мире предпринимателей.

Брокер, обладающий напористостью и проявляющий инициативу, не обязательно будет лучше своего дисциплинированного коллеги. Но он, без сомнения, лучше подойдет для работы в компании предпринимательского типа, а другой лучше впишется в компанию с жесткой организационной структурой. Компания, которая этого не понимает, может нанять неподходящих брокеров. И последствия будут плачевными.

Как менеджер, вы должны отчетливо представлять, какие именно таланты вы разыскиваете. Чтобы это понять, абстрагируйтесь от названия должности и описания должностных обязанностей. Подумайте о корпоративной культуре. Ваша компания из тех, что используют в качестве побудительного стимула подсчет очков? Героями у вас считаются те, кто набрал высший балл? Тогда убедитесь, что вы отбираете людей, обладающих талантом состязательности. А может, ваша организация делает основной упор на определении ясных целей в работе и поощряет тех, кто разделяет ценности компании? В этом случае ищите людей, стремящихся исполнить миссию, людей, которые должны видеть большую цель, на достижение которой направлены и их усилия.

Подумайте о том, чего вы ожидаете от человека и до какой степени вы собираетесь его контролировать. Поразмыслите о том, какой вы менеджер, и о том, какие люди будут вписываться в ваш стиль управления. Вы предпочитаете устанавливать краткосрочные задачи и регулярно контролировать их исполнение, чтобы измерять достигнутые результаты? Если так, то вам необходимо окружить себя подчиненными, которым требуются жесткая структура, четко прописанные правила и детали и регулярные уточнения, — подчиненными, обладающими талантом дисциплины.

Или вы относитесь к тому типу менеджеров, которые с удовольствием передадут другим часть своих полномочий, которые устанавливают цели и задачи на перспективу и ожидают, что работники сами сориентируются на пути к цели без их излишней опеки? Тогда вашим непосредственным подчиненным необходима сосредоточенность — талант, который мы уже упоминали ранее.

Подумайте о других членах вашей команды. Оцените рабочую атмосферу, в которую должен вписываться новичок. Возможно, ваша команда состоит из надежных, но чересчур серьезных людей, которым не помешало бы иметь побольше живых эмоций. Тогда найдите человека, обладающего талантом оживлять обстановку и находить вдохновение в любой задаче. Возможно, ваша команда настолько дружелюбна, что ее члены не способны высказывать друг другу критические замечания, какими бы справедливыми они ни были. Найдите человека, не стесняющегося называть вещи своими именами и извлекать на поверхность даже самую деликатную проблему. Возможно, в вашей организации есть мощная служба по работе с персоналом, которая может обеспечить менеджеров детальным отчетом о сильных и слабых сторонах ваших подчиненных. В таком случае вам могут не потребоваться менеджеры, у которых есть такой талант взаимодействия, как индивидуализированное восприятие; он предполагает способность идентифицировать уникальные способности человека и извлекать из них пользу.

А может, ваша компания не оказывает менеджерам никакой поддержки при работе с персоналом? В этом случае такие таланты взаимодействия, как индивидуализированное восприятие, или контактность — стремление к построению долгосрочных связей, или талант содействия в развитии — потребность вкладывать в других, послужат отправной точкой для описания тех качеств, которые вы ищете.

Перспектива осмыслить такое множество факторов может показаться пугающей. Поэтому упростите этот процесс — ограничьте количество факторов. Попытайтесь отыскать один основополагающий талант в каждой из категорий талантов — талантах достижения, мышления и взаимодействия. Примите эти три таланта за основу. Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.

ИЗУЧАЙТЕ СВОИХ ЛУЧШИХ РАБОТНИКОВ

Если вы хотите убедиться в том, правильно ли вы выделили три основополагающих таланта, попробуйте изучить лучших исполнителей этой роли. Это может показаться очевидным, но имейте в виду: вам будут мешать принятые стереотипы.

Они гласят, что хорошее есть противоположность плохого, и если вы хотите понять, в чем заключается превосходное исполнение, выясните причины неудач. В повседневной жизни мы определяем хорошее здоровье как отсутствие болезней. В школе мы говорим с детьми о наркотиках, чтобы понять, как удержать школьников от их употребления, и изучаем все случаи прогулов, чтобы понять, как нам лучше удержать детей в школе.

В мире бизнеса эта увлеченность поиском отклонений от нормы распространена не меньше. Менеджеры охотнее обсуждают провалы в работе, чем успешное ее выполнение. Многие все еще определяют совершенное исполнение как работу «без единой ошибки».

Когда речь идет о таланте, зацикленность на патологических отклонениях приводит к тому, что менеджеры неправильно выявляют качества, необходимые для успешного исполнения каждой конкретной роли. К примеру, многие менеджеры считают, что, если плохие торговые агенты испытывают отвращение к телефонным переговорам, значит, хорошие торговые представители его испытывать не должны; или если плохие официанты упрямо навязывают свой выбор клиентам, то хорошие официанты должны держать свое мнение при себе.

Не зацикливайтесь на патологиях. Нельзя понять успех, просто вывернув наизнанку поражение. Почему? Потому что успех и неудача удивительно похожи. Аномалией является нейтральный результат.

К примеру, изучая лучших торговых агентов, великие менеджеры давно поняли, что такие агенты, точно так же, как и худшие, испытывают отвращение к телефонным переговорам. Лучший агент, так же, как и худший, чувствует, будто он продает самого себя. Такой талант достижения, как чувство персональной вовлеченности, побуждает его быть настойчивым. Именно это чувство заставляет его принимать отказ на свой счет, и каждый раз, когда он звонит клиенту, он боится услышать «нет», потому что воспринимает это как личное поражение.

Различие между успехом и неудачей в продажах заключается в том, что лучший продавец не впадет в паралич от страха. Он одарен еще одним талантом — страстью к противостоянию, благодаря которой он получает удовольствие от спора, преодолевая свои страхи. Каждый день он испытывает страх перед телефоном, но его стремление поучаствовать в очередном поединке позволяет преодолеть этот страх. Его любовь к борьбе перевешивает страх личного поражения.

Плохой торговый агент, не обладающий этим талантом, поглощен страхом.

Посредственный агент ничего не ощущает. Он слепо следует каждому пункту заученного алгоритма и надеется на лучшее.

Изучая своих самых успешных работников, лучшие менеджеры способны отвергнуть и многие другие прижившиеся ложные представления. Например, они знают, что лучшие официанты, так же как и плохие, имеют собственные вкусовые пристрастия. Различие состоит в том, что лучшие работники приспосабливают свои вкусовые предпочтения к нуждам клиента, в то время как худшие могут попросту нагрубить. Средние же официанты не имеют никаких пристрастий и подходят ко всем столам, монотонно бубня одно и то же.

Лучшие медсестры, вопреки общему мнению, чувствуют прочную эмоциональную связь со своими пациентами. Разница между хорошими и плохими сестрами состоит в том, что первые контролируют свои эмоции, чтобы максимально облегчить страдания пациента, в то время как вторые просто не в состоянии справиться с собой. А что же средние? Средние сестры стремятся оберегать себя и сохраняют эмоциональную дистанцию. Эмоционально они не вовлечены в работу.

Великие менеджеры советуют уделить время изучению своих лучших работников. Изучите те самые «что», «как» и «почему», определяющие их таланты, чтобы вести отбор персонала по таким же признакам.

В заключение следует отметить, что основной секрет отбора персонала по талантам состоит в искусстве проведения собеседования. При выявлении талантов в процессе собеседования большинство менеджеров стараются избегать явных ловушек: не приводить кандидата в состояние излишнего стресса; не оценивать людей исключительно по внешности; не спешить с суждениями. Если вы сможете избежать этих ошибок, то создадите предпосылки для эффективного собеседования.

Однако если вы хотите преуспеть в искусстве проведения собеседования, вам потребуется нечто большее. В главе 7 нашей книги мы подробно опишем те приемы, которые позволяют лучшим менеджерам безошибочно отбирать по талантам.

Совет от тренера

Что Джон Вуден думает о талантливых людях?

Отбор талантов — это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет.

Джон Вуден, легендарный тренер команды Bruins (Университет Калифорнии), категоричен: «Вне зависимости о того, как вы измеряете успешность работы тренера, все сводится к единственному фактору — таланту. В футболе, баскетболе и других видах спорта есть сотни прекрасных спортивных тренеров, о которых вы никогда не слышали и которые вряд ли когда-нибудь получат заслуженное признание, только потому что им не посчастливилось иметь талантливых игроков. Впрочем, не каждый тренер способен привести к победе талантливую команду».

С учетом всего, что мы услышали, этот тренер прав. Но он немного лукавит. Секрет успеха самого Джона Вудена не только в том, что в его команде есть одаренные игроки, но и в его умении создать атмосферу для развития и процветания их талантов. В конце концов, талант — это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.

Отбор по таланту — это только первый ключик из четырех. В следующих главах мы представим вам другие ключики и расскажем, как находят, развивают и награждают таланты.

ГЛАВА 4

ВТОРОЙ КЛЮЧ: СТАВЬТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

• Дистанционное управление

• Распространенные заблуждения

• Методом проб и ошибок

• За что вам платят?

Дистанционное управление

Почему так сложно хорошо руководить людьми?

«За качество преподавания в моем округе отвечаю я. Однако в каждом классе свой учитель, у него ученики, и занятия идут за закрытой дверью».

Джерри С., окружной школьный инспектор, очень точно сформулировал проблему, стоящую перед каждым менеджером: как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете постоянно их контролировать.

Каждый сам решает, что ему делать, а что нет. Он сам определяет все свои «как», «когда» и «с кем». Хорошо это или плохо, но только он может выполнить свои обязанности. Он, а не вы.

Вы можете призывать, вдохновлять, ругать или льстить в надежде, что ваши требования будут выполняться. Это никак нельзя назвать непосредственным управлением. Это дистанционное управление. И при всем при этом именно вы отвечаете за результаты работы своей команды.

Задача усложняется еще и тем, что люди — существа неорганизованные. Как бы тщательно вы ни отбирали подчиненных, у каждого из них свой стиль, свои потребности, своя мотивация. В том, что члены вашей команды смотрят на мир по-разному, есть и преимущества, и сложности. Управляя рабочими процессами на расстоянии, не забывайте, что на ваши сигналы все будут реагировать по-разному.

Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию.

Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель — получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значительным и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель — сфокусировать усилия каждого на достижении результата. Вот почему многие менеджеры скептически относятся к идее делегирования власти своим подчиненным: позволив самостоятельно принимать решения, вы в результате получите команду самореализовавшихся исполнителей, однако не факт, что она будет продуктивной.

Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей. Каким образом, спросите вы.

Решение изящно, просто и эффективно: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.

Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное — заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.

Если школьный инспектор сосредоточится на рейтингах и оценках учеников, ему не придется тратить время на проблему качества учебных планов преподавателей или контроль над дисциплиной в классах. Если управляющий отелем сможет оценить впечатление клиентов от работы администраторов и понять, как часто последние добиваются того, чтобы вчерашние клиенты и завтра отдавали предпочтение этому отелю, то у него не будет необходимости следить за тем, насколько точно сотрудники следуют официально установленным правилам гостеприимства. Если менеджер по продажам четко определит результаты, которые должны получить торговые агенты, то ему не придется следить, насколько аккуратно они заполняют отчеты о сделанных звонках.

Выбирая наиболее эффективный путь из точки А в точку Б, природа редко выбирает прямую, всегда предпочитая, однако, путь наименьшего сопротивления. Лучший способ направить талант на достижение результата — помочь подчиненному найти собственный путь наименьшего сопротивления.

Лучший менеджер по сбыту не вмешивается в методику продаж каждого сотрудника, а лишь по мере надобности корректирует его путь к желаемому результату. Если один продавец достигает цели благодаря доверительным отношениям с покупателями, другой — профессиональным навыкам и знанию деталей, а третий эффективно использует дар убеждения, то не надо мешать людям работать, разумеется, до тех пор, пока продажи находятся на высоком уровне.