Сначала нарушьте все правила!

Именно такой подход побуждает исполнителей отвечать за свои действия. Хорошие менеджеры стремятся к тому, чтобы каждый работник находился в некотором напряжении. Это стимулирует «активистов» и отпугивает бездельников. Человек сам найдет подходящую модель поведения, научится реагировать на давление, сосредоточиваться, поймет, когда и сколько ему отдыхать. Он сам выберет свой путь наименьшего сопротивления.

Правильно поставленные цели обязывают людей ко многому, но главное — научиться самому доверять людям и помочь каждому человеку понять себя.

Распространенные заблуждения

Почему многие менеджеры стремятся контролировать своих подчиненных?

Если определение целей (а не методов!) — настолько изящное и эффективное решение, то почему бы не взять его на вооружение? Почему многие менеджеры начинают поучать подчиненных, как нужно работать? Причин можно назвать сколько угодно, но главная в том, что контроль всего и вся очень привлекательный инструмент. Увы, это не так и, более того, может пагубно сказаться на жизнеспособности компании.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «ЕДИНСТВЕННО ВЕРНЫЙ ПУТЬ»

Вообразите эксперта, преисполненного благими намерениями. Он рвется помочь всем преодолеть свои недостатки. Он знает, он просто знает, что, как только все освоят его немудреную методику, мир станет лучше. И все будут ему благодарны.

Этот эксперт верит, что существует «единственно верный способ» исполнения каждой роли. Потратив немало сил и времени, он найдет его и преподнесет всем и каждому на блюдечке. Он сделает их работу более эффективной и успешной. Вам как менеджеру останется лишь следить за тем, чтобы каждый ваш подчиненный следовал этому алгоритму.

Идея о существовании «того самого способа», которому можно обучить, соблазняет многих менеджеров. Эти менеджеры отправляют продавцов постигать 10 секретов эффективных переговоров, после чего оценивают их работу в зависимости от степени соответствия выученным принципам. Они посылают перспективного управленца на тренинг, помогающий приобрести 12 компетенций успешного лидерства, а потом дают ему оценку по каждой из этих компетенций. Из лучших побуждений они поощряют каждого подчиненного за развитие в себе девяти привычек, позволяющих добиться успеха в жизни.

У подобных научных экспертов разные сферы интересов, при этом их идеи основаны на одной предпосылке: уникальность каждого человека является досадной помехой. Если вы хотите, чтобы подчиненные справлялись со своими обязанностями, вы должны обучить их правильному методу работы и нивелировать недостатки, усовершенствовав таким образом каждого человека.

Основателем подхода «единственно верного способа» считается Фредерик Тейлор, описывающий в своих работах по научному менеджменту важность стандартов в работе. На сегодняшний день самым авторитетным специалистом по этому вопросу считается Мадлен Хантер.

Это имя знакомо почти каждому американскому преподавателю. Исследуя эффективность методик преподавания в начальной школе при Калифорнийском университете, Мадлен выделила семь так называемых основных компонентов эффективного урока:

• шаг 1. Краткое повторение пройденного материала;

• шаг 2. Введение в новую тему;

• шаг 3. Объяснение нового материала;

• шаг 4. Демонстрация;

• шаг 5. Проверка восприятия материала;

• шаг 6. Вопросы и ответы;

• шаг 7. Самостоятельная работа.

Каждому из этих шагов она присвоила определенное имя (к примеру, шаг 5 она назвала «Измерение уровня знаний», а шаг 6 — «Контролируемая практика»). По ее словам, вся проведенная ею работа заключалась в том, чтобы свести воедино методы талантливых учителей. И в этом не было ничего плохого. Действительно, для каждого преподавателя, заинтересованного в том, чтобы учиться у лучших в своей профессии, это исследование имело большую ценность.

Мадлен была убеждена, что ее семь шагов — это не просто хорошая выжимка из методик лучших учителей, а четкая формула. Каждый, кто потратит время на изучение этой формулы и начнет ее применять, может стать превосходным учителем. «Раньше я считала, что учителем надо родиться. Но сейчас придерживаюсь другого мнения, — заявила она в интервью газете Los Angeles Times. — Я видела, как неудачники превращаются в гениев».

С конца 1960-х гг. и вплоть до своей смерти в 1994 г. Мадлен разъясняла свою формулу в книгах и видеозаписях. Она ездила по стране с циклами лекций, она привлекала директоров и администраторов школ. Она распространяла свою истину. «В школе при университете, — объявила она, — мы открыли питательные вещества, необходимые для организации успешного школьного обучения. Мы показали учителям, как соединить эти питательные элементы, чтобы получилось полезное блюдо».

Можете себе вообразить, какой бальзам пролили на душу многих учителей эти слова. Тысячи администраторов стали приверженцами идей Мадлен Хантер. Они решили не только обучить своих учителей семи шагам, но также оценивать их исходя из того, насколько строго и точно они придерживаются данной последовательности. То, что начиналось с полезного изучения методов лучших учителей, быстро превратилось в догму. Сегодня сотни тысяч учителей и 16 штатов используют этот метод.

Однако реальная жизнь пошла наперекор научной доктрине Хантер. Кто-то отметил, что ее исследование было ошибочным: она изучила работу не тысячи лучших учителей, а только нескольких преподавателей из своей школы при Калифорнийском университете. Другие говорили о том, что результаты в «хантеризированных» школах с годами оказались не только не выше, чем в обычных, но в некоторых школах даже значительно ниже.

Некоторые отнеслись к самой Мадлен снисходительно. «Не думаю, что Мадлен хотела, чтобы все так получилось, — говорит Джерри С., школьный инспектор. — Ее семь шагов предлагались как идеи, которые каждый преподаватель мог включить в свою методику обучения. Она не собиралась делать из них закон, которому все обязаны следовать».

Другие высказываются более категорично. Эмми Ф., школьный инспектор, говорит: «Думаю, что именно Мадлен втянула нас в это. Нам понравилась точность ее метода. Она сделала из преподавания точную науку, забыв, что его сущность состоит в том, чтобы видеть в каждом ребенке личность. Этому нельзя научить. Не существует семи шагов к пониманию того, почему Билли учится на своих ошибках, а Сэлли — читая книжки. Это талант. Мадлен уводит в сторону и сбивает с толку».

Какими бы ни были претензии, большинство педагогов-теоретиков сходятся в одном: через десять лет теория Мадлен все еще будет известна и, возможно, ее будут признавать перспективным исследованием успешного преподавания. Однако эта теория больше никогда не будет возводиться в ранг догмы, как это происходит сейчас.

Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал. Во-первых, это неэффективно: «единственно верный способ» может войти в конфликт с уникальными магистралями в сознании каждого человека. Во-вторых, это деструктивно: наличие готовых ответов препятствует развитию уникального стиля работы, за который человек несет ответственность. И наконец, этот подход сводит на нет обучение: каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.

Адриан П., управляющий двумя бурно развивающимися агентствами по продаже автомобилей, описывает это так: «Самая сложная часть работы менеджера — осознать, что люди не будут выполнять работу так, как выполнили бы ее вы. С этим надо смириться. Потому что если вы попытаетесь навязать людям определенный стиль работы, произойдут две вещи. Во-первых, они возмутятся. А во-вторых, они станут зависимыми, поскольку не смогут работать в таком стиле. И то и другое негативно скажется на производительности в долгосрочной перспективе».

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные справлялись со своими обязанностями, не старайтесь их усовершенствовать. Это ложный путь. То, что кажется чудесной панацеей, на самом деле унижает людей и ослабляет фирму.

Возможно, тот, кто первым произнес слова «благими намерениями вымощена дорога в ад», был в тот момент не в духе. Однако когда речь идет о стремлении улучшить людей, это изречение попадает точно в цель.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «МОИ ЛЮДИ НЕДОСТАТОЧНО ТАЛАНТЛИВЫ»

Как уже говорилось в предыдущей главе, проще всего принять как данность, что некоторые роли, например обслуживающий персонал гостиниц и больниц или телемаркетеры, столь примитивны, что для их исполнения талант не нужен. Те менеджеры, которые придерживаются такой точки зрения, нанимают практически любого, кто соглашается на такую работу. В результате формируется команда с неправильно распределенными ролями, а члены команды считают свою роль унизительной и не чают, как ее поскорее сменить. Наниматели же тем временем пишут целые тома с описанием процедур, чтобы сделать эти роли доступными даже для дураков. Вот их логическое обоснование: «Если дать этим людям свободу выбора, большинство из них сделает неправильный выбор».

Нельзя винить менеджеров в том, что они стремятся контролировать все. Если вы при отборе кандидатов проигнорировали наличие у них необходимых способностей, то вам действительно не следует предоставлять им свободу действий. В этом случае вы должны четко расставлять все точки над «i» и контролировать каждый шаг работника. Но такая политика отнимает массу времени и превращает менеджера в надсмотрщика.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «ДОВЕРИЕ НАДО ЗАСЛУЖИТЬ»

Некоторых менеджеров подводит глобальное недоверие к людям: «человечеством в основном движет эгоизм, поэтому многие начинают нарушать правила и ловчить, если знают, что им это сойдет с рук».

Для недоверчивого человека работа менеджера — постоянный стресс. Она несет в себе неясность («Чем сейчас занимается этот сотрудник?») и подозрение («Что бы это ни было, уверен, это что-то плохое»). Никакие правила и инструкции не могут усыпить их подозрений. В итоге начинает процветать угодничество, пропадает гибкость, притупляется скорость реакций, падает репутация компании.

Рассмотрим пример. В штате Флорида закон предписывает учителям выставлять оценки ученикам исключительно в соответствии с количеством набранных процентов. Собственное мнение учитываться не должно. Так решил законодательный орган штата. Если ребенок набрал больше 94%, то он безусловно получает высший балл. А если 93%, то оценка автоматически снижается. В Арканзасе порядке чуть более снисходительны: чтобы попасть в отличники, можно набрать «лишь» 90%, остальные уже считаются «просто» хорошистами.

Многие школьные инспекторы признают, что такая шкала — прекрасное подспорье для учителей, это один из критериев оценки знаний. Но чтобы это стало законом?! В результате учителя теряют доверие и учеников, и их родителей.

Каким бы разумным ни казалось утверждение о том, что доверие надо заслужить, лучшие менеджеры с ним не согласны. Если вы по жизни сомневаетесь в людях, то что бы они ни делали, вы все равно не сможете начать им доверять. Недоверие определяет ваше будущее. Вы постоянно будете искать подвох в их поступках.

Несомненно, случается, что вас подводят или обманывают. Но лучшие менеджеры, такие как ресторанный управляющий Майкл, о котором мы рассказывали во введении к книге, относятся к этому как к исключению, а не как к закономерности. Они верят в то, что если вы ожидаете от людей добра, то вряд ли они намеренно станут вас подводить.

Недоверие уместно лишь в исключительных случаях, скажем, если вы следователь или прокурор. Для менеджера оно недопустимо.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ: «НЕ ВСЕ ЦЕЛИ МОЖНО СФОРМУЛИРОВАТЬ»

Многие менеджеры говорят, что они и рады сформулировать цель, предоставив работнику самостоятельно идти к ее достижению, но, по их мнению, некоторые цели не поддаются четкому определению. Так возникают многословные инструкции с пошаговым описанием необходимых действий.

На первый взгляд такой подход кажется вполне оправданным. Некоторые результаты действительно сложно определить. Продажи, прибыль и даже оценки учащихся — все это легко измерить. А что делать с потребительской удовлетворенностью или трудовой дисциплиной? А ведь и то и другое жизненно важно для совершенного исполнения некоторых ролей. А раз нельзя объяснить, то можно обязать.

Такой подход представляется не очень разумным. Менеджеры, которые взяли его на вооружение, просто слишком рано сдались. Если какие-то цели сложно определить, это не значит, что у них нет определения, просто оно не лежит на поверхности. Если вы поразмыслите над этим, то обнаружите, что даже самые, казалось бы, невычисляемые аспекты можно определить в виде результата. Сформулировав цель, вы избежите неприятной необходимости навязывать работникам шаблонное поведение по принципу «шаг влево, шаг вправо, шаг вверх, стой, стреляю».

Давайте рассмотрим более подробно результат «трудовая дисциплина» (к потребительской удовлетворенности мы вернемся чуть позже). Как мы говорили в первой главе, многие компании осознали, каким весомым конкурентным преимуществом является корпоративная культура. Чем лучше они будут относиться к своему персоналу, тем больше к ним потянется людей, чей талант можно будет направить на достижение коммерческого результата и упрочение своего положения на рынке.

Однако зачастую эмоциональную удовлетворенность и заинтересованность не вызывают, а предписывают испытывать. Менеджерам вменяется в обязанность добиваться соответствующих результатов.

Пишутся новые правила, сочиняются новые компетенции для менеджеров. Все понимают, что идеал недостижим, однако это не помешает вам беспокоиться о том, что у вас низкие баллы по таким компетенциям, как «стратегическое мышление» или «стрессоустойчивость». Это не помешает вашему начальнику потребовать от вас улучшения результатов в течение следующего года, если вы хотите получить премию в полном объеме. Очень скоро к этим компетенциям все начинают относиться слишком серьезно.

Все, кроме наиболее мудрых управленцев. Они знают, что нельзя регулировать ежедневное взаимодействие менеджера со своими подчиненными. Нельзя расписать по пунктам, что, когда и как ему нужно говорить и делать. Во-первых, это помешает работе, так как сосредоточит менеджера на соответствии стандартам, а не на поиске собственного, лучше всего подходящего ему стиля. Во-вторых, эффективному общению нельзя научить, человек либо умеет общаться с людьми, либо нет.

Однако это не снимает с менеджера обязанности отчитываться за результаты своей деятельности. Другое дело, что для начала нужно определить, какие чувства вам хотелось бы вызывать у вверенного вам персонала, и лишь после этого требовать с менеджеров «отчета об исполнении».

К примеру, возьмите первые шесть из 12 вопросов, измеряющих привлекательность места работы.

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

В конце года все работники должны с воодушевлением ответить «да, конечно» на каждый их этих вопросов. Дело менеджеров — создать для этого необходимые условия, а уж каким образом они этого будут добиваться, предоставьте им решать самостоятельно.

В качестве примера рассмотрим чувство надежности, определяемое вопросом «Проявляет ли мой начальник заботу обо мне?». Начальники бывают по-домашнему мягкими, никогда не повышающими голос или по-армейски требовательными и не сильно стесняющимися в выражениях. Однако лучших менеджеров эти различия не беспокоят, до тех пор пока подчиненные искренне считают, что начальство о них заботится. Не имеет смысла тратить время и деньги на то, чтобы отправить «мягкого» руководителя на тренинг по выступлениям перед аудиторией, а «резкого» — на тренинг по межличностному общению.

Определение результатов, соответствующих высокому уровню корпоративной этики, — задача не из легких. Однако усилия, которые вы потратите на ее решение, непременно окупятся. Если вы посвятите определению целей столько же времени, сколько раньше тратили на то, чтобы прописать правильный стиль руководства, выиграют все. Компания начнет работать более эффективно, отдел работы с персоналом станет более популярен, сотрудники будут больше доверять своему начальству. А менеджеры наконец займутся своим делом.

Методом проб и ошибок

В каких случаях необходимо следовать инструкции?

Лучшие менеджеры считают, что задача не в том, чтобы «улучшать» людей, а в том, чтобы эффективно использовать их уникальные преимущества. Они отбирают по таланту, вне зависимости от того, насколько простой является роль. Они доверяют людям, которых сами отобрали. И они верят в то, что, если достаточно поразмыслить, даже такие понятия, как потребительская удовлетворенность или трудовая дисциплина, можно определить через результат.

Однако это не значит, что они отвергают четкие инструкции. Главная задача менеджера — применить талант к роли. Некоторые обязательные шаги часто могут послужить фундаментом для достижения результата. Во время опросов многие менеджеры приводили ситуации, в которых им действительно приходится следить за ходом работы.

ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 1: НЕ ДОВОДИТЕ БАНК ДО БАНКРОТСТВА

Служащие должны неукоснительно следовать инструкциям, касающимся точности и аккуратности

Рассмотрим пример из банковской деятельности. Банк выполняет несколько функций, однако главным образом вкладчики ценят его за то, что он сохраняет их деньги. Поэтому в основе любой роли в банке, будь то трейдер, инвестиционный консультант или кассир, лежат тщательность и аккуратность. У каждого банка есть собственные внутренние директивы, которым сотрудники должны четко следовать. Финансовая сфера любит точность и скрупулезность.

Управляющие банком Baring, английским банковским учреждением с двухсотлетней историей, об этом забыли.

В конце 1994 г. главный управляющий фьючерсными сделками банка Baring в Сингапуре 28-летний Николас Лисон начал активно инвестировать в японский фондовый рынок, рассчитывая на то, что рынок будет расти. Его расчеты оказались ошибочными. Рынок продолжал падать. Ник продолжал ставить на повышение, наивно надеясь на обратную тенденцию рынка. За два месяца он потерял крупные средства, принадлежащие банку.

С одной стороны, в этом нет ничего необычного. Фьючерсные трейдеры постоянно теряют крупные суммы, принадлежащие компаниям, в которых они работают. Но когда это становится стабильной тенденцией, компания попросту перекрывает доступ к деньгам, увольняет трейдера, оплачивает расходы и учитывает их как издержки.

В данном случае необычным было то, что руководители Ника понятия не имели об объеме потерь. Это был странный пример неограниченных полномочий: Лисон контролировал одновременно операционный отдел и отдел по работе с документацией в Сингапурском отделении. В результате он превратился в «лису в курятнике». Отсутствовала система, которая бы обеспечивала точность учета и безопасность инвестирования. Поэтому никто не помешал Нику поступить так, как поступили бы на его месте многие молодые люди: сфальсифицировать отчетность, чтобы скрыть убытки. Лондонское начальство пребывало в счастливом неведении и снабжало его денежными средствами.

Лисон осуществил свою последнюю сделку в январе 1995 г. Он сделал ставку на рост индекса «Никкей». 17 января тяжелое землетрясение разрушило города Кобе и Осаку, что привело к обвалу рынка.

Следующее утро банк Baring встретил с потерями свыше 1,3 млрд долларов, что на 700 млн превышало его резервы денежной наличности. 27 февраля банк был объявлен банкротом. Лисон оказался в тюрьме, а 4000 человек — на бирже труда. Организация с двухсотлетней историей рухнула.

Подобный казус может произойти где угодно: на предприятии по производству реактивных двигателей, в школе верховой езды или подводного плавания либо в метро. Каждая роль требует определенного уровня тщательности и аккуратности, поэтому персонал обязан выполнять предписанные правила. Лучшие менеджеры знают, что их обязанность — обеспечить знание и точное выполнение этих правил. Неограниченные полномочия могут пагубно повлиять на стоимость компании.

ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 2: ПРАВИЛО СТАНДАРТОВ

Служащие должны неукоснительно следовать инструкциям, касающимся норм и критериев, принятых в компании

Под стандартами мы в данном случае подразумеваем вовсе не моральные или этические нормы. Речь идет о языке, символах, правилах поведения. Именно это составляет ДНК цивилизации. Без стандартов, которые человечество само создает и которых придерживается, мы бы никогда не стали развитым обществом.

Стандарты помогают общаться. Каждый язык — это общепризнанный набор стандартов. Если вы не разделяете принятые грамматические нормы, если вы не согласны с тем, что означают те или иные символы, вам не удастся общаться с другим человеком на одном языке. Любое общение, вне зависимости от средства связи, требует общепризнанных норм: спросите об этом пользователя Windows, который попытался открыть свой файл на Mac.

Стандарты способствуют обучению. Арифметическим навыкам можно научить только потому, что все ученики и учителя, как известно, прибавляют и отнимают в десятичной системе. Общие стандарты позволяют передавать навыки от одного человека к другому.

Любая рыночная экономика должна иметь систему стандартов, позволяющую сравнивать стоимость разных компаний. До конца XV в. такой системы не существовало. В 1494 г. венецианский монах Лука Пачоли создал формализованную систему и подробно описал ее в книге, посвященной системе двойной записи. Уолл-стрит до сих пор использует эту систему.

Как бы странно это ни звучало, стандарты — это двигатель творчества. Возьмем в качестве примера музыку. Не существует единственного правильного способа записывать звуки. Однако в конце XVI в. европейская структурированная гамма постепенно превратилась в стандарт. Она получила название «хроматическая гамма». Октава в этой гамме состояла из 12 звуков, каждый следующий из которых был на полтона выше предыдущего. Им соответствовали семь белых и пять черных клавиш на фортепиано. На первый взгляд кажется, что это должно было ограничить творчество композиторов, однако случилось обратное. Наличие только 12 тонов не притупляло, а, наоборот, стимулировало творчество. Последующие два века дали миру множество новых, непохожих друг на друга музыкальных произведений. Вивальди, Майлз Дэвис, Стравинский и Мадонна — все они использовали единую хроматическую гамму.

Стандарты — это код, фиксирующий все открытия и достижения человечества. Для создания креативной, слаженной организации ее сотрудники должны знать соответствующие коды. Юристам нужно знать прецедентное право. Авиадиспетчеры должны разбираться в навигационных системах, а бухгалтеры — в системе двойной записи. Инженеры должны разрабатывать такие приборы, которые будут вещать на стандартной частоте, установленной Национальным институтом стандартов и технологии.

В сегодняшнем мире стандарты играют ключевую роль, однако в следующем десятилетии они станут еще более важны. Вот что говорит Кевин Келли в журнале Wired:

Горькая ирония нашего времени состоит в том, что компьютерная эра закончилась. Все основные последствия автономных компьютеров уже позади. Компьютеры просто немного ускорили нашу жизнь. С другой стороны, все многообещающие технологии появились в первую очередь благодаря процессу передачи информации между компьютерами, т.е. благодаря связям (курсив авт.), а не расчетам.

Начинается эра взаимосвязей, поэтому компании, выработавшие общепризнанные стандарты — языки, системы, шкалы и правила, — будут иметь огромное преимущество перед теми, кто запоздает. Они окажутся впереди, потому что будут идеально удовлетворять потребности общества, появлению которых сами же и поспособствуют.

Сделав ваши стандарты универсальными, вы приобретете огромное конкурентное преимущество. Именно поэтому VHS победил Betamax, а Microsoft — Apple. В течение следующих лет мы увидим еще больше фирм, нарушивших традиционные правила ведения бизнеса, чтобы построить взаимосвязи. Это объясняет, почему Netscape создает свой браузер, Sprint, MCI и AT&T завлекают нас бесплатными мобильными телефонами, а Sun Microsystems продвигает на рынок Java. Все эти компании стремятся, чтобы их стандарты стали всеобщими.

В процессе создания стандартов принимает участие каждый работник, однако это отнюдь не означает, что каждый из них должен внести свою лепту, создав собственный стандарт. Швейцарские часовые мастера не имели права изобретать собственные единицы времени. В условиях жесткой конкуренции с Sun Microsystems, Microsoft очень редко позволяет своим разработчикам писать программы, используя версию Java, принадлежащую Sun. Учителя не имеют права изменять учебный план, исходя из собственных предпочтений, так как существует государственная система оценки знаний.

Это не означает, что менеджмент будущего будет жестким и тотальным. Это лишь означает, что служащие должны проявлять свою креативность и индивидуальность с учетом стандартов.

ИСКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ № 3: НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ СРЕДСТВАМ ЗАСЛОНИТЬ ЦЕЛЬ

Инструкции оправданны, только если они не затмевают желаемого результата

Марк Б., менеджер крупной консалтинговой компании, взял билет на четырехчасовой рейс Нью-Йорк — Чикаго. Самолет уже был на взлетной полосе, когда в потрескивающих динамиках прозвучало: «В связи с ухудшением погодных условий вылет задержан. Экипаж будет информировать вас об изменении ситуации».

Пассажиры приуныли. Задержка вылета хуже, чем отмена рейса. В случае отмены вы можете принять хотя бы какие-то меры, например поменять билет. А тут вы уже не можете ничего поделать. Самолет может задержаться и на пять минут, и на два часа. Погодные условия непредсказуемы.

Марк нажал кнопку вызова и спросил стюардессу: «Возможно ли вернуть самолет на терминал и высадить нас?»

Стюардесса, конечно же, не раз слышавшая подобные вопросы, покачала головой: «Извините, сэр, но мы не можем пропустить время вылета, а когда его разрешат — неизвестно».

Марк начал думать, чем бы себя занять. В салоне было запрещено использовать компьютеры, а за три телефонные линии боролась сотня пассажиров. Он уставился в иллюминатор. Спустя три часа он все еще смотрел в иллюминатор. За стеклом взлетали целые эскадрильи самолетов. Он снова подозвал стюардессу: «Послушайте, мы здесь стоим уже несколько часов. Почему вы не можете хотя бы выпустить нас из самолета? Это выгодно вам, потому что вам не придется мучиться с таких количеством озверевших пассажиров. Это выгодно аэропорту, потому что мы потратим деньги в его магазинах и ресторанах. Мы, пассажиры, будем просто счастливы. Пожалуйста, давайте вернемся на терминал».