Помоги проекту - поделись книгой:
• оценка возможностей и угроз выполняется обычно экспертным путем, возможны ошибки, при которых ожидания будут завышены, а угрозы недооценены;
• в целом метод является субъективным, и качество анализа зависит от квалификации аналитиков и экспертов;
• метод не отражает динамику во времени всех факторов: внутренних (предприятия) и внешних (рынка), анализ надо проводить регулярно и/или в случае значительных изменений какого-либо из факторов;
• метод недостаточно формализован, не существует критериев, определяющих полноту и точность данных для анализа.
Глава 10
Куда идти: цели и стратегии
Результаты SWOT-анализа – детальная оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз на рынке – позволяют приступить к определению целей развития компании, а затем к разработке стратегий для их достижения. Цели обычно формулируются на определенный период времени и должны быть детализированы до уровня подразделения. Также желательно, чтобы цели имели количественное значение. Например, руководство компании ставит целью развития фирмы на текущий год повышение прибыльности компании на 15 %, что приводит к следующей детализации:
• цель отдела продаж – повысить объем продаж на 25 %;
• цель отдела маркетинга – увеличить число покупателей на 30 %;
• цель финансового отдела – увеличить оборотные средства на 25 % при сохранении текущей ставки кредитования.
Далее формулируются стратегии развития, начиная с выбора основного конкурентного преимущества, как это рассмотрено в
Детализация стратегии развития может проводиться с помощью матрицы Ансоффа [13] (табл. 10.1).
Матрица Ансоффа (ее еще называют матрицей «товар – рынок») объединяет существующие и предполагаемые к продаже продукты с рынками, на которых фирма уже работает или планирует работать. В соответствии с идеями Ансоффа предполагаются четыре стратегии развития: проникновение на существующий рынок, его расширение, развитие продукта и диверсификация.
Стратегия проникновения на рынок предполагает укрепление позиций предприятия на существующем рынке. Эта стратегия требует наименьших расходов и минимизирует риски. Повышение продаж предполагается за счет повышения спроса уже существующих клиентов. Маркетинговые мероприятия по реализации такой стратегии могут включать в себя совершенствование бизнес-процессов, а значит, снижение издержек, а также повышение рекламной активности. Обычно такая стратегия бывает эффективна, когда рынок растет или по меньшей мере не падает. Указанной стратегии придерживается большинство компаний, например, накануне нового учебного года или Рождества, организуя все возможные промо-акции на свои товары.
Стратегия расширения рынка предполагает освоение новых сегментов рынка, в том числе географических, с использованием уже существующих продуктов. Маркетинговые мероприятия по реализации такой стратегии могут включать в себя адаптацию продукта к новым рынкам. Эта стратегия требует бо́льших затрат и более рискованна, чем предыдущая, поскольку на новых рынках присутствуют другие компании и существуют барьеры входа. Такую стратегию используют, например, строительные компании Москвы при выходе в другие регионы, в том числе СанктПетербург.
Стратегия развития продукта предполагает разработку новых или модификацию старых товаров предприятием для укрепления своих позиций на существующих рынках. Стратегия может быть эффективна для компаний, имеющих устойчивые позиции на рынке и лояльных покупателей. Затраты и риски соизмеримы с затратами и рисками стратегии расширения. Примером такой стратегии может быть разработка новых версий операционной системы Windows компанией Microsoft.
Последняя стратегия матрицы Ансоффа, стратегия диверсификации, наиболее рискованная и затратная. Стратегия предполагает выход на новые рынки с новым товарам и сочетает риски и затраты двух предыдущих стратегий. Эта стратегия может быть эффективной в случае, если традиционные рынки и товары исчерпали свой потенциал роста, а новое направление деятельности может быть более прибыльным. Диверсификация предполагает достаточные финансовые ресурсы для ее реализации и выполняется в одном из четырех направлений, где три направления связаны с основной деятельностью фирмы, а одно никак не связано:
• вертикальная диверсификация, при которой компания захватывает несколько этапов производства товаров или услуг, например, добыча нефти, ее переработка и оптовая продажа, розничная продажа на бензозаправочных станциях. Если нефтеперерабатывающий завод (НПЗ) покупает добывающее предприятие, то говорят, что происходит интеграция назад; если же он покупает фирму – владельца бензоколонок, то это интеграция вперед;
• горизонтальная диверсификация, при которой фирма покупает или берет под контроль предприятие в той же отрасли, на той же ступени производства; очень часто это бывает конкурент или выход в новый географический регион. Примером горизонтальной интеграции можно назвать поглощение банком ВТБ «Банка Москвы»;
• концентрическая диверсификация – это пополнение портфеля фирмы новыми товарами или услугами, которые имеют незначительные технологические или маркетинговые отличия от уже имеющихся в портфеле. Например, горнолыжный курорт Игора в Ленобласти привлекает не только любителей горнолыжного спорта на склоны, но и любителей фигурного катания и хоккея в свой Ледовый дворец;
• конгломератная диверсификация – совершенно новое направление деятельности, никак не связанное с предыдущей деятельностью, например, развитие домостроения компьютерной фирмой. Данное направление имеет наименьшую вероятность успеха и требует максимальных ресурсов.
Очевидно, что для достижения результата надо использовать наименее затратную стратегию. Простым, но эффективным инструментом для определения необходимой стратегии, а значит, и затрат является GAP-анализ, где слово GAP означает разрыв. В соответствии с этой методикой сначала определяется изменение выбранного показателя компании при сохранении текущей маркетинговой политики. На рис. 10.1 это линия «обычных» результатов. В качестве показателя может быть выбран объем продаж, размер прибыли, доля на рынке и т. п. Далее задается желаемая динамика роста выбранного показателя, на рис. 10.1 верхняя линия.
Рис. 10.1. Анализ разрывов
Следующим шагом делается оценка эффективности тактических методов роста, как правило, ими являются элементы маркетинг-микса 4Р, при реализации простейшей стратегии проникновения. Применение каждого элемента микса (продукт, цена, промоушен, место) сокращает разрыв между имеющимися и желаемыми результатами. Суммирование эффекта от всех четырех составляющих 4Р дает пунктирную линию на рисунке. Таким образом мы можем оценить эффект от применения первой стратегии из матрицы Ансоффа. Если сокращение недостаточное, то далее последовательно просчитывается эффект от применения более затратных и рискованных стратегий – «разработка нового продукта» и/или «развитие новых рынков», и наконец, стратегий диверсификации.
Для достижения желаемых результатов может потребоваться сочетание разных стратегий на различных рынках с различными продуктами, естественно, это возможно лишь при наличии достаточных ресурсов. Например, для повышения объема продаж на 50 %, кроме обычного роста на существующем рынке на 25 %, предприятию может потребоваться:
• освоение новых продуктов на существующем рынке, что даст дополнительный рост продаж 15 %;
• развитие нового рынка с традиционными продуктами, что увеличит рост продаж на 10 %.
При формировании желаемых результатов нужно корректно оценивать горизонт планирования, поскольку существует точка во времени, далее которой планирование может быть бессмысленным. Небольшие компании могут использовать меньший временной горизонт, поскольку им требуется меньше времени на реорганизацию бизнес-процессов, в то время как крупные компании используют более длительный период планирования. Например, небольшое кафе в спальном районе города планирует свою деятельность в среднем на 1 год, поскольку изменение условий аренды и цен поставщиков может существенно сказаться на прибыльности предприятия, в то время как сеть кофеен «КОФЕ ХАУС», использующая долгосрочные кредиты от банков, может планировать свои показатели на перспективу от 3-х лет.
Еще одним важным аспектом планирования и выбора стратегии развития являются амбиции предприятия, которые должны соответствовать положению на рынке и доступным для использования ресурсам. Выбирая направления развития, компания должна решить, на какой позиции на рынке она хочет увидеть себя в ближайшем будущем:
• лидера рынка, как компания Apple на рынке смартфонов;
• претендента на лидерство, как компания Samsung, бросающая вызов Apple;
• последователя, как компания Acer, которая запоздала с выходом на этот динамично развивающийся рынок;
• или обитателя ниши, как компания Lenovo, выпускающая в данный момент смартфоны только для китайского рынка.
Предприятия мелкого и среднего бизнеса в силу ограниченности своих ресурсов обычно придерживаются последней стратегии и вынуждены искать свою нишу на рынке, используя в некотором смысле партизанские методы ведения бизнеса, отбросив традиционную тактику и стратегию. Они должны проявлять воображение и предприимчивость, использовать необычные приемы, чтобы получить максимум от своих ограниченных ресурсов. Общие рекомендации в этом случае маркетологи [13] сводят к следующему:
• делать больше с меньшими затратами;
• использовать ресурсы других компаний или совместно с ними;
• максимально использовать имеющиеся связи;
• использовать нетрадиционные средства распространения информации;
• находить индивидуальный подход к покупателям.
Примером удачной ниши может быть малое предприятие по производству влажных салфеток, которое заключило договор на поставку своей продукции в одну из крупнейших библиотек страны. Библиотеку привлекло уникальное свойство салфеток – в них стали добавлять антигрибковые компоненты, которые повышают сохранность книг. В результате теперь каждый читатель отдела редких книг должен пользоваться такими салфетками при чтении, а фирма-производитель получила кроме важного клиента еще и бесплатную рекламу свой продукции среди читателей библиотеки, использующих салфетки в автомобилях, походах и т. д.
Работа по планированию и оценке ресурсов с помощью GAP-анализа может быть итерационной. Например, если выяснится, что для достижения поставленной цели потребуется использование стратегии диверсификации, на которую не хватает денег, то планы по развитию придется скорректировать и сделать следующую итерацию по расчету ресурсов.
Итак, последовательность действий по разработке стратегии развития предприятия выглядит следующим образом. После проведения SWOT-анализа, в результате которого был получен перечень мероприятий по развитию компании, необходимо отсортировать этот перечень, выбрать те мероприятия, которые соответствуют выбранной цели развития. Для этого требуется выбрать цель (или цели) развития фирмы и основную конкурентную стратегию – чем предприятие будет выгодно отличаться от конкурентов в каждом из сегментов рынка: издержками либо уникальными свойствами продукта или услуги. Далее определить с помощью GAP-анализа, используя каким образом, какие продукты (новые или старые) и какие рынки (новые или старые), фирма будет достигать поставленных целей в рамках имеющихся ресурсов. Проведя эти действия – определив основную стратегию, рынки и товары, можно отсортировать перечень мероприятий SWOT-анализа, отобрав те из них, которые соответствуют выбранным условиям.
Выбранные мероприятия можно разбить на четыре группы, каждая из которых послужит основой для маркетинговых программ по:
• управлению товарами и услугами;
• разработке программ ценообразования;
• разработке каналов распределения товаров;
• рекламе и продвижению.
Нетрудно заметить, что эти программы перекликаются с маркетинг-миксом 4Р, но опираются на подробное изучение рынка и предприятия и являются более масштабными и глубокими для компании. Далее рассмотрим каждую из этих четырех программ.
Глава 11
Какой товар нужен: управление товарами и услугами
Рассмотрим поподробнее понятие самого товара. Как уже отмечалось в
Рис. 11.1. Пять уровней товара
Уже многие годы конкуренция появляется на уровне улучшенных товаров, поскольку основные и ожидаемые товары многие фирмы производят с приблизительно одинаковыми затратами: технология производства отработана, и конкуренция переместилась в область дополнительных свойств, которыми данный товар обладает. В итоге покупатель определяется с выбором собственно товара, исходя из предлагаемой им ценности, а выбирает производителя товара, исходя из преимуществ той или иной марки. Большая часть ноутбуков мировых лидеров производится на одной фабрике Foxcon в Китае, а конкурируют они в незначительных технических новинках, дизайне, финансовых условиях для партнеров, рекламе и других значимых для покупателя дополнительных свойствах товара. Например, покупатель определился, что ему нужен именно ноутбук, а не стационарный компьютер, поскольку мобильность, возможность использовать ноутбук в любой комнате квартиры или в отпуске, является ключевой пользовательской ценностью. Далее покупатель выбрал ноутбук фирмы НР, поскольку графические возможности у этого компьютера оказались наилучшими при одинаковой цене с другими производителями. Преимущество НР проявилось в дополнительных свойствах.
Изобретение же нового успешного основного товара – чрезвычайно редкий случай, который происходит в мировой практике все реже и реже. В 70-е годы прошлого века коммерческого успеха достигли менее 1 % новых товаров. Это связано с тем, что в течение жизненного цикла товара надо окупить издержки на разработку и получить прибыль, но период жизненного цикла становится все короче из-за усиления конкуренции.
Одним из успешных новых устройств в ИТ-индустрии является iPad фирмы Apple, которая чрезвычайно удачно реализовала идею мобильного компьютера, появившуюся еще в 60-е годы. Интересно, что до удачи Apple с планшетом фирма Microsoft потерпела неудачу в начале 2000-х годов – ее Microsoft Tablet PC оказался тяжелым, неудобным и в результате не имел спроса. Спустя несколько лет фирма Apple достигла успеха, создав не только основной продукт – мобильное устройство, помещающееся в руке, но добавив дизайн, эргономику и интернет-сервис, выпустила улучшенный продукт, получивший мировое признание. Конкурирующие фирмы сейчас пытаются догнать Apple, выпуская ожидаемые продукты с меньшей ценой. Для сохранения конкурентного преимущества Apple должна постоянно создавать дополнительные свойства товара, пользующиеся спросом, т. е. создавать потенциальный товар, такой как, например, интернет-сервисы, встроенные в iPad.
Управление товарами рассмотрим для двух разных типов предприятий – торгового предприятия и предприятия-производителя.
Торговое предприятие
Совокупность товаров торгового предприятия называют товар-миксом или продакт-миксом. Продакт-микс состоит из продуктовых (товарных) линий и отдельных продуктов различных производителей. Товарная линия состоит в свою очередь из товаров, выполняющих приблизительно одни и те же функции, продающиеся в одном сегменте потребителей, в одних и тех же магазинах, часто попадающих в один ценовой диапазон. Товарные линии вместе с отдельными товарами создают номенклатуру или ширину продакт-микса, а ассортимент товарной линии – количество товаров в ней – ее длину. В результате получается продуктовая матрица торгового предприятия или его отдела. В табл. 11.1 приводится пример продуктовой матрицы отдела ноутбуков компьютерного магазина.
По номенклатурному признаку все модели разделяются на классы нетбуков, ноутбуков в трех ценовых диапазонах и планшетов. Отдельно выделены планшеты iPad фирмы Apple. Для них производитель обычно организует программы продвижения, которые по его требованию никак не должны пересекаться с программами других компаний.
Обычно за постоянное обновление продуктовой матрицы – введение новых линий и моделей, развитие перспективных и сокращение устаревших – отвечает менеджер по продукции данного отдела торгового предприятия. Продуктовая матрица вместе с матрицей БКГ являются основными инструментами для работы с портфелем продуктов компании.
При продвижении товарной линии часто выделяют одну-две модели, продающиеся лучше всего, в надежде, что их продажи вытащат продажи других моделей линии. Создается как бы main stream – основной поток, который затягивает в продажи все модели линии. Зачастую в рамках линии работает правило Парето 20–80, согласно которому 20 % товаров делают 80 % оборота. И именно эти 20 % надо продвигать, хотя основную прибыль могут приносить продажи остальных товаров. Например, компания Ford наибольшие усилия по продвижению вкладывает в популярную недорогую модель Focus, хотя основную прибыль она получает от продаж внедорожников.
Существует несколько основных правил по добавлению или исключению продукта из товарной линии.
• Объем продаж отдельного артикула в товарной линии не должен быть слишком большим или слишком малым. Если товарная единица занимает более 30–40–50 % от прибыли линии, то линия считается неустойчивой, поскольку решительные действия конкурента только по этой одной модели могут привести к провалу всей линии. Если же какой-либо продукт имеет совсем небольшую долю в продажах линии, то следует задуматься, нужен ли он в портфеле, не является ли данный продукт «собакой» в терминах матрицы БКГ, от которого надо избавляться. Или наоборот: может быть, он является «звездой», и его продажи надо развивать.
• В соответствии с основной стратегией развития компании формируется длина товарной линии таким образом, что если компания стремится увеличить долю на рынке, то товарная линия должна быть длинной и содержать большое число наименований. Если же стратегией компании является фокусирование на отдельных сегментах потребителей, то товарная линия должна быть короткой и только с товарами, наилучшим образом подходящими для этих сегментов.
• Товары в линиях подбирают с учетом конкуренции в данном сегменте потребителей, максимально прилагая усилия для расширения присутствия в сегментах с неудовлетворенным спросом.
• Ценовой диапазон товарной линии формируется с учетом целевых сегментов предприятия, причем он может быть различным для разных магазинов одной торговой сети. Если магазин расположен в престижном дорогом районе, то наибольший ассортимент товаров будет из верхней части ценового диапазона.
И, наоборот, в удаленных районах города или в провинции наибольший ассортимент будет из нижней части диапазона. Вытягивание товарной линии – расширение границ ценового диапазона вверх или вниз путем добавления в линию более дорогих или более дешевых товаров – должно быть тщательно продумано. Это действие является фактически выходом предприятия на новый рынок и обычно сопровождается всеми типичными шагами для этого решения: выбором целевых сегментов рынка, позиционированием фирмы, оценкой конкурентов и в завершение – разработкой маркетинговых программ для анонсирования и продвижения новых продуктов.
Производители товара
Фирмы-производители товара в своей деятельности оперируют, как правило, торговыми марками. Торговая марка – это словесное, изобразительное или объемное обозначение товара для его индивидуализации [8]. Возможна комбинация слов, рисунка и объема (формы упаковки товара) для обозначения торговой марки, а также ее звуковое выражение. Как, например, это делает фирма Danone, которая использует в своей телевизионной рекламе комбинацию слова DANONE с рисунком и знаменитой звуковой фразой «Ммммм Данон».
Основная цель при создании торговой марки – не только в регистрации имени и формировании ключевого фактора отличия от конкурентов, но и в создании ассоциаций со свойствами товара и его полезностью. Марка «Apple» ассоциируется с инновациями с самыми передовыми технологиями, а марка «ECCO» – с удобной обувью. Компания может владеть несколькими торговыми марками, как, например, Apple владеет марками iPod, iPad, iPhone, Mac, а у компании Uniliver торговых марок более десятка, среди них чай Lipton, дезодорант Rexona, майонез Calve и многие другие.
Когда компания принимает решение о регистрации новой торговой марки, она прежде всего соотносит затраты на продвижение марки с доходами, которые может получить от ее использования. При продвижении торговой марки образуется марочный капитал – нематериальный актив компании. Этот актив выражается в деньгах, в сумме, которую покупатели готовы переплатить, чтобы приобрести товар с этой торговой маркой. Самой дорогой торговой маркой в мире является марка «Coca-Cola», – люди с удовольствием покупают газированную воду с кофеином и сахаром, приобщаясь к позитивному образу компании, хотя затраты на производство этой воды значительно ниже розничной цены. С правовой точки зрения регистрируется и юридически защищается торговая марка, в то время как в голове покупателя формируется образ товара с набором ценностей и атрибутов, который называют брендом. В понятие бренда, помимо самого товара с его характеристиками и имиджем, входят обещания преимуществ, которые дают авторы бренда потребителям. Различают бренд компании, бренд продукта и персональный бренд [7].
Бренд компании формируется при продаже продуктов под торговой маркой компании-производителя. Примером товаров, продвигаемых под брендом компании, являются автомобили Mercedes. В продуктовой матрице магазина бренд компании присутствует обычно в нескольких товарных линиях, например, фирма PRADA предлагает как линию одежды, так и линию обуви. Бренд продукта формируется при продвижении продуктов под собственной торговой маркой, полностью не совпадающей с названием компании-производителя. Примером бренда продукта являются бренды, принадлежащие Uniliver, о которых говорилось выше – чай Lipton, дезодорант Rexona, майонез Calve. Часто в названии продукта присутствует название производителя, как это делают производители бытовой электроники – Samsung предлагает смартфоны Samsung Galaxy, а компания Асеr – ноутбуки Acer Asper. Персональный бренд создается человеком, например, оперный певец Дмитрий Хворостовский создал собственный бренд, который не только привлекает зрителей на его концерты, но и позволяет рекламировать шоколадные конфеты.
Чаще производители развивают уже существующие бренды, а не создают новый продукт или новую торговую марку. Основными действиями развития являются:
• расширение товарной линии, когда название марки распространяется на новые товары в рамках одной товарной категории, например, пиво «Балтика» выпускается в нескольких модификациях – № 2–9. Достоинством для нового товара является продажа под уже существующим брендом, недостатком – возможное ослабление силы бренда, поскольку дифференциация бренда размывается, потребитель должен будет соотносить данный бренд еще и со свойствами нового товара. В то время как бренд «Балтика № 3» наиболее популярен и соотносится с обычным светлым пивом, «Балтика № 9» является темным пивом с повышенным содержанием алкоголя и пользуется ограниченным спросом;
• расширение границ торговой марки – распространение марки на товары из другой категории, как, например, сделала «АФК Система», переименовав свой банк МБРР в МТС-банк. Бренд «МТС» – один из самых узнаваемых в России, и «Система», переименовав банк, попыталась усилить позиции своего банка. Однако и здесь бренд может быть ослаблен, если качество услуг банка окажется ниже качества услуг МТС;
• комбинирование торговых марок – сочетание двух известных брендов в одном товаре приобретает все большую популярность. Такое сочетание еще называют бандлом (от англ.
• репозиционирование марки или ребрендинг – изменение позиции на старом сегменте рынка или переориентация бренда на новый сегмент – достаточно часто используемый прием у клубов и кафе. Клубная молодежь постоянно хочет видеть новые форматы проведения досуга, и клубы после 2–3 лет работы вынуждены придумывать новые интерьеры, форматы проведения вечеров, предлагать какие-то новые услуги и увеселения.
Производство новой торговой марки может себе позволить только компания, имеющая значительные финансовые ресурсы. Например, пивоваренная компания «Хайникен» выпускает всего пару сортов пива со своим брендом, а основное наращивание продаж ведет через выпуск новых брендов или покупку уже существующих. В России «Хайникен» владеет более десяти торговыми марками пива, среди них «Бочкарев», «ПИТ», «Три медведя» и др. Крупные авиакомпании также могут себе позволить запуск нового бренда, например, голландская KLM владеет лоукостом Transavia.
Далее рассмотрим управление услугами.
Предоставление услуг
Поделиться книгой: