Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

• низкие издержки повышают барьер входа на рынок для новых конкурентов;

• низкие издержки дают дополнительную гибкость при диктате поставщиков, поскольку при повышении цен на поставляемые ресурсы у вас всегда есть дополнительный запас прочности по марже;

• ну, и очевидная вещь – низкие издержки ставят в более выгодное положение ваш товар относительно товаров-заменителей.

Однако достичь самых низких издержек в отрасли может не всякая фирма. Как правило, для их достижения требуется большая доля рынка для получения экономии на масштабе, большое число покупателей или самые благоприятные условия доступа к сырью. В начале развития компьютерной техники в России в 90-е годы прошлого века преимущество по издержкам имели местные сборщики ПК за счет высоких таможенных пошлин и низкой стоимости рабочей силы. Однако уже в середине 2000-х годов пошлины были снижены, крупные зарубежные компании перенесли свое производство в Китай, где стоимость рабочей силы ниже, чем в РФ, и в результате цены на ПК всемирно известных брендов стали вровень или даже ниже цен ПК российской сборки. В итоге лидерство по издержкам перешло к глобальным компаниям, имеющим большую долю рынка по всему миру и низкие цены на комплектующие.

Тем не менее, фирмы малого и среднего бизнеса могут получать конкурентное преимущество, основанное на издержках производства, если имеют большой опыт работы на рынке с данными товарам и могут прогнозировать снижение издержек, используя закон опыта. Закон опыта гласит, что издержки, измеренные в постоянных денежных единицах, при получении добавленной стоимости на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема производства. Закон опыта работает не всегда и не для всех товаров, это всего лишь статистическое наблюдение. Важно, что издержки в данном случае должны измеряться в постоянных денежных единицах, т. е. с поправкой на инфляцию. На практике закон опыта выражается не в снижении только добавленной стоимости, а в снижении в целом себестоимости продукции. Обычно закон лучше всего проявляется на стадиях внедрения и роста нового товара на рынке, в этот период происходят оптимизации производства, повышение производительности труда, что в итоге и приводит к снижению издержек. Небольшие компании, как правило, более гибкие при ценообразовании и могут быстрее крупных фирм учитывать в цене товара будущее снижение его себестоимости, получая тем самым конкурентное преимущество, но опять-таки, если имеют достаточный опыт и знания для прогнозирования издержек. Небольшие магазины по продаже сотовых телефонов часто используют свои знания и опыт для опережающего снижения цен на устаревающие модели мобильных телефонов. Продавцы знают, что сразу после выпуска новой модели телефона производитель снижает цены и выплачивает компенсацию на оставшуюся на складе старую модель. Зная дату выпуска новинки и приблизительную цену новой модели, опытные продавцы небольших магазинов заранее снижают цену на свой товар, в то время как крупные сети бездействуют, поскольку для уценки товара им необходимо официальное уведомление от производителя.

Второй конкурентной стратегией, направленной на нейтрализацию пяти конкурентных сил в отрасли, является дифференциация товара, развитие его свойств, которые представляют повышенную ценность для покупателя. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Такое преимущество еще называют рыночной силой, а стратегия, основанная на преимуществе в рыночной силе, называется стратегией дифференцирования.

Создание уникальных свойств товара требует увеличения расходов на исследования, разработку лучшего дизайна, найма высококвалифицированного персонала и других затрат. В итоге себестоимость и цена товара могут превышать среднеотраслевые показатели, но если разработки компании удачные – ее ждет успех на рынке. В то же время ценовая премия за уникальность свойств не должна быть слишком высокой по сравнению со среднеотраслевой ценой, чтобы не отпугнуть покупателей. Для мелких компаний еще важно то, что в отличие от лидерства в минимизации издержек, при котором может быть только один лидер в отрасли, и это, как правило, крупная компания с большой долей рынка, стратегия дифференциации позволяет существовать на рынке нескольким лидерам, каждый из которых имеет какую-то свою отличительную черту.

Можно обобщить – стратегия дифференцирования позволяет предприятию с успехом противостоять конкурентным силам, поскольку:

• имея уникальные свойства, фирма может успешно развить свою торговую марку и приобрести лояльность потребителей, что будет являться защитой от конкурентов;

• уникальность предлагаемых свойств создает дополнительные барьеры входа на рынок для новых конкурентов;

• уникальные свойства позволяют продавать товар с достаточной прибыльностью и успешно противостоять давлению поставщиков;

• товару с уникальными свойствами непросто найти замену в виде товаров-субститутов.

Примеров успешной стратегии дифференцирования можно найти достаточно много, среди них можно назвать производителя «самой удобной обуви в мире» – фирму ECCO. Этой фирме удалось найти свою нишу не только на своей родине в Дании, но и во всем мире, – компания имеет свои фирменные магазины более чем в 50 странах, благодаря многолетним исследованиям стопы человека, применению новейших материалов и разработке удобных конструкций обуви.

Еще большее число фирм сосредотачивает свои усилия на определенном ассортименте товаров или на ограниченном географическом регионе. В этом случае существует разновидность рассмотренных выше двух конкурентных стратегий – стратегия концентрирования. Компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара. Примером такой фирмы может быть туристическое агентство, предлагающее туры на Северный полюс. Кроме тривиального вертолетного перелета, фирма также предлагает и походы к Северному полюсу на лыжах и собачьих упряжках. За уникальное путешествие любители экстремального отдыха готовы заплатить достаточно высокую цену.

Итак, для противодействия конкурентам компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя в свою очередь включает два варианта: минимизация издержек и дифференцирование. Портер рекомендует концентрироваться только на одной стратегии, не пытаться сочетать не сочетаемое – минимизацию издержек и уникальные свойства товара.

С ростом конкуренции для своевременной реакции на события на рынке многие фирмы выделяют у себя в структуре подразделение для анализа поведения конкурентов. Некоторые компании идут еще дальше и конкурентную борьбу доводят до формы ценовой войны, – снижение цены одним из участников рынка приводит к снижению цены остальными. В какой-то момент снижение останавливается, и цены снова фиксируются на одном, но уже более низком уровне. Иногда борьба цен перерастает в маркетинговую войну с использованием всех средств маркетинга: рекламы, промоушенов, прессы. Центральной задачей фирмы становится не получение прибыли, а уничтожение конкурента.

Борьба с конкурентами является одной из основных задач предприятия и во многом определяет его линию поведения, стратегию на рынке.

Глава 8

Ресурсов всегда не хватает: портфельный анализ, матрица БКГ

Любое предприятие, даже самое крупное, имеет ограниченные ресурсы для развития, и ему приходится концентрироваться на наиболее прибыльных направлениях. Типичная задача распределения ресурсов выглядит следующим образом: как правило, в портфеле компании имеется несколько продуктов или продуктовых линий, и руководителю нужно решить, какой товар развивать в первую очередь, – чему уделять максимальное внимание и наибольшие ресурсы, а какой товар – менее приоритетный и требует меньшей поддержки.

Наиболее распространенный на сегодня метод портфельного анализа [8, 13] был разработан фирмой «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ). Он заключается в построении специальной матрицы. За основу построения матрицы взято положение, что эффективность работы компании зависит от двух показателей: привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы.

В качестве привлекательности рынка был выбран темп его роста, а в качестве конкурентоспособности – доля рынка фирмы по отношению к доле рынка крупнейшего конкурента. На рис. 8.1 представлен пример матрицы БКГ. По вертикальной оси откладывается темп рост рынка в процентах (%). Рынки разделяют на быстрорастущие и медленнорастущие, что соответствует определенному темпу роста отрасли или ВВП страны. На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10 % в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

По горизонтальной оси откладывается доля рынка или объем продаж компании относительно главного конкурента. Разделительная линия проходит при равенстве продаж с конкурентом. При превышении этого уровня относительная доля рынка считается большой. Если отношение меньше единицы, доля рынка считается малой.

Рис. 8.1. Матрица «рост рынка/доля рынка» БКГ

Все товары размещаются в матрице в соответствии со своими значениями доли рынка и роста рынка, на котором они находятся. Товары могут находиться на разных рынках. Значимость того или иного товара для фирмы характеризуется площадью круга, пропорционального объему продаж или размеру прибыли.

Разместив товары по квадрантам матрицы, получаем четыре товарные группы.

• Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка – «звезды». Это товары-лидеры, которые требуют значительных инвестиций для поддержания роста, увеличения доли рынка. «Звезды» приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночных позиций, что приводит, однако, к сокращению поступления от них денежных средств.

• Товары с низким темпом роста и большой долей рынка – денежные «дойные коровы». Такие товары обычно не требуют значительных средств для поддержания рыночных позиций, но в то же время сами приносят существенный доход. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы на других рынках – «звезд» и «трудных детей».

• Товары с низким темпом роста и малой долей рынка – «собаки» или «хромые утки». Это, как правило, товары с низкой рентабельностью и в то же время требующие большого внимания. Инвестиции в них рекомендуется минимизировать или вообще ликвидировать.

• Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка называют «трудными детьми». В эту группу попадают товары, находящиеся на быстрорастущих рынках и одновременно с низкой долей рынка, т. е. рынок выглядит перспективным, но наши позиции на нем слабые. Если есть возможность для инвестиций, то следует переводить «трудных детей» в «звезды». В противном случае их подавят конкуренты, и они перейдут в группу «собак».

При разработке методики были приняты следующие предположения:

• большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами, что объясняется эффектом экономии на масштабе, а значит, больший приток денежных средств;

• продажи на быстрорастущем рынке предполагают высокий доход, который к тому же еще и растет; позиция товара на рынке меняется со временем в соответствии с его жизненным циклом – товар появляется на рынке как «трудный ребенок», далее превращается в «звезду», затем в «дойную корову» и в конце цикла становится «собакой».

На рис. 8.2 непрерывная линия иллюстрирует тезис о направлениях инвестирования: денежные средства направляются от товаров – генераторов прибыли к перспективным товарам, относящимся к быстрорастущим рынкам. Пунктирная линия на рисунке показывает траекторию перемещения товара в соответствии со своим жизненным циклом по квадрантам матрицы. Растущий рынок интересен тем, что на нем растет спрос, а значит, растут продажи и доходы от них. Компании значительно проще расти вместе с рынком, чем расширять продажи при его стагнации или тем более при падении. Поэтому основные инвестиции многие компании направляют именно на растущие рынки и тем самым улучшают свои позиции на рынке и показатели возврата инвестиций.

Рис. 8.2. Матрица БКГ – инвестиции и движение товара [7]

Матрица дает наглядное позиционирование одного товара относительно другого, позволяет в целом оценить направление инвестиционной политики компании. Однако есть некоторые недостатки метода, связанные с его значительным упрощением ситуации:

• высокая относительная доля рынка не всегда дает высокую прибыль. Это справедливо, если есть эффект экономии на масштабе, но не каждая компания его достигает;

• в методе используются только два показателя, но большая относительная доля рынка – не единственный фактор успешной деятельности, а высокие темпы роста рынка – не единственный фактор его привлекательности;

• могут быть ошибки измерения доли товара на рынке и темпов роста рынка.

Тем не менее, несмотря на указанные недостатки, метод БКГ остается одним из самых популярных методов анализа продуктового портфеля, прежде всего за счет наглядности и простоты. Матрица БКГ позволяет руководству компании провести диагностику эффективности текущих инвестиций и наметить пути долгосрочного развития.

Жизненный цикл товара – понятие, которое используется при построении матрицы БКГ – означает время, в течение которого товар находится на рынке, от момента выхода на рынок до момента ухода с рынка. Типичный жизненный цикл показан на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Жизненный цикл товара

Жизненный цикл в простейшем случае характеризуется объемом продаж и размером прибыли, которые меняются со временем. Выделяют четыре этапа (1–4 на рис. 8.3) жизни товара: внедрение, рост, зрелость и спад.

• Внедрение – объем продаж растет медленно, и товар только завоевывает покупателей. Как правило, из-за больших затрат на вывод товара на рынок прибыль отсутствует или отрицательная.

• Рост – товар признается покупателями, объем продаж и прибыль резко возрастают.

• Зрелость – товар завоевал большинство своих покупателей, темпы роста продаж и прибыли замедляются и приближаются к темпам роста ВВП или отрасли.

• Спад – появляются новые продукты, меняются вкусы потребителей, объем продаж и прибыль снижаются.

На рис. 8.3 представлена стандартная кривая жизненного цикла в форме колокола. Надо отметить, что при применении различных видов стимуляции сбыта у кривой может быть несколько максимумов, в соответствии с каждой программой стимуляции.

В реальной жизни виды кривых могут быть самые разные: и по форме, и по длительности цикла. При разработке маркетинговой стратегии руководитель предприятия не столько следует кривой ЖЦТ, сколько пытается сам сформировать ее форму. Ведь ту точку, в которой находится товар, можно будет определить лишь по прошествии времени. Запуская программы стимуляции сбыта товара, фирма тем самым формирует еще один максимум у кривой цикла. Например, автомобили «Жигули» морально и технически значительно уступают иномаркам, однако благодаря различным программам стимулирования сбыта, таким как повышенные таможенные пошлины, программы утилизации и т. п., продолжают оставаться на рынке. И только по прошествии времени можно будет сказать, какой в итоге был жизненный цикл этого товара и сколько было максимумов у кривой жизненного цикла.

Глава 9

Что делать: SWOT-анализ

Владея инструментами конкурентного и портфельного анализа, зная основные мотивы покупателей, можно приступить к формированию стратегии развития предприятия и маркетинговым программам для ее реализации. Для формирования основных положений стратегии широко используется SWOT-анализ (СВОТ).

SWOT-анализ был первоначально разработан как метод стратегического планирования предприятия [1, 8, 10, 13], но затем приобрел большую популярность для анализа деятельности отдельных подразделений, проектов фирмы и персонала. Даже в повседневной жизни для оценки житейских ситуаций можно использовать эту методику.

SWOT-анализ состоит из определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Аббревиатура образована следующими словами: Strengths – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

Сильные стороны предприятия – преимущества фирмы, то в чем она преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия – недостатки, отсутствие какого-то важного свойства или параметра предприятия либо то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности – факторы внешней среды, благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества на рынке.

Рыночные угрозы – факторы внешней среды, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие, ухудшить ее положение на рынке.

Формально, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, представленной в табл. 9.1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Таблица 9.1. Матрица SWOT-анализа

Следует обратить внимание, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, т. к. приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера этот же фактор может стать угрозой, т. к. его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий (табл. 9.2).

Таблица 9.2. Матрица стратегий SWOT-анализа

Список мероприятий в каждом квадранте матрицы не должен быть длинным, иначе ситуация не только не прояснится, а наоборот, станет еще туманнее. Можно ограничиться, например, выявлением ключевых факторов SWOT.

На практике размеров и формы матрицы табл. 9.1 оказывается недостаточно, и для анализа используются таблицы, аналогичные приведенным в табл. 9.3 и 9.4. В табл. 9.3 представлен пример методики анализа внешней среды на предмет возможностей и угроз на рынке. Особое внимание уделяется следующим факторам: рыночным тенденциям, поведению покупателей, структуре сбыта, конкурентной среде, тенденциям макросреды.

Таблица 9.3. Факторы внешней среды

При анализе рынка желательно использовать результаты анализа поведения покупателей, проведенного в соответствии с методикой, описанной в главе 5, а также результаты анализа конкурентных сил в отрасли, основные моменты которого были приведены в главе 7.

Для решения задачи оценки преимуществ и недостатков предприятия можно выделить четыре фактора, каждый из которых раскрывается отдельной группой вопросов (табл. 9.4).

Таблица 9.4. Факторы предприятия

Таблица 9.4 (окончание)

При анализе преимуществ и недостатков компании желательно использовать результаты конкурентного анализа, рассмотренного в главе 7, и результаты портфельного анализа (матрицы БКГ), методика которого рассмотрена в главе 8. Матрица стратегий SWOT-анализа на практике также выливается в свод таблиц, которые будут рассмотрены в следующей главе.

Однако, несмотря на очевидные достоинства метода SWOT-анализа для выработки стратегии компании – простота и эффективность, интуитивная понятность, есть и ряд недостатков: