Маркетинг для предпринимателей. Просто о сложном

Потребность делового покупателя, как и в случае с индивидуальными потребителями, имеет несколько факторов. Общую потребность делового покупателя Жан-Жак Ламбен [10] характеризует при помощи пяти факторов:

• технология: спецификация товара, его характеристики, сроки доставки должны соответствовать требованиям;

• финансы: цена товара, условия платежа, стоимость доставки, гарантия;

• поддержка: пред– и послепродажное обслуживание, помощь в установке и эксплуатации;

• информация: коммуникации, обучение;

• стратегия: взаимные межличностные отношения, совместимость организационных форм и т. д.

Как видим, можно провести аналогию указанных потребностей делового покупателя с потребностями по Маслоу для индивидуального – технологические и финансовые факторы у делового покупателя можно рассматривать как базовые, удовлетворение которых требуется, прежде всего, как физиологических потребностей и потребностей по безопасности у индивидуального. Если предложения от нескольких поставщиков для одних и тех же товаров будут иметь и одинаковые финансовые условия, покупатель будет учитывать межличностные отношения. Нередко в современных условиях жесточайшей конкуренции межличностные отношения становятся основными факторами принятия решений по закупкам. Старая присказка, что хороший продавец знает имя собаки своего постоянного покупателя, остается все еще актуальной, несмотря на развитие автоматизированных систем закупки, электронных торгов и т. д.

Глава 6

Как привлечь покупателя: маркетинг отношений

Реагируя на высокую конкуренцию на рынке, маркетологи [6, 8] предложили ориентированный на потребителя маркетинг-микс 4С, как модификацию микса 4Р. Если 4Р предлагает разработку маркетинговых программ с точки зрения предпринимателя, то модификация 4С предлагает клиенто-ориентированный подход (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Сравнение 4Р и 4С

В микс 4С входят следующие составляющие.

• Customer value (потребности потребителя) – нужды, потребности и запросы покупателя. Можно продать лишь то, что покупателю нужно, а не то, что вы хотите произвести.

• Cost (затраты потребителя) – затраты клиента на удовлетворение потребности, сколько он готов заплатить за удовлетворение данной потребности. При формировании цены на товар или услугу необходимо учитывать точку зрения покупателя, желающего получить за свои деньги максимальную потребительскую ценность. В отличие от традиционной точки зрения бизнесмена – получить максимальную прибыль от своего продукта.

• Convenience (доступность) – товары и услуги должны быть доступны там, где это удобно покупателям, а не производителям, причем с нужной эмоциональной составляющей.

• Communication (коммуникации) – современный потребитель стремится к интерактивному взаимодействию, построению отношений, в отличие от устаревшего продвижения, предполагающего односторонний информационный напор со стороны производителя.

Подход 4С, хотя и поставил в центр маркетинговых программ предприятия потребителя, однако не приобрел такого распространения, как 4Р. Дело в том, что микс 4Р – достаточно гибкий инструмент, который позволяет при его реализации учитывать интересы не только производителя, но и потребителя. Тем не менее, разработка 4С, его обсуждение привлекло и продолжает привлекать внимание к клиенто-ориентированному подходу при разработке маркетинговых программ. Основные положения 4С широко используются при разработке программ лояльности потребителей, учитывая их предпочтения и мотивации. Важным фактором таких программ является обратная связь, которая позволяет улучшать компоненты традиционного маркетингмикса 4Р.

Ключевым моментом клиенто-ориентированного подхода является мысль о том, что на некоторых рынках сохранять существующих покупателей выгоднее, чем привлекать новых. Зачастую в итоге дешевле и проще сократить текучку клиентов, чем вкладывать деньги в традиционные 4Р. Эта, казалось бы, очевидная на первый взгляд мысль стала подробно разрабатываться только в конце XX века в рамках концепции маркетинга отношений [6, 9]. Основные положения этой концепции следующие.

• Сохранить старых клиентов выгоднее, чем привлечь новых. Все зависит от затрат на удержание и прибыли, которую старые клиенты приносят. Обычно это положение справедливо для высокомаржинального потребительского рынка и делового рынка. Если магазин эконом-класса как максимум может себе позволить карточку постоянного клиента, то винный бутик предлагает помимо скидочных карт бесплатные дегустации, встречи с производителями вин, винные туры и т. д.

• Уход клиентов наносит ущерб компании. В наибольшей степени это сказывается на деловом рынке, где доля каждого покупателя значима в общем объеме продаж. Уход клиента приводит не только к потере прибыли, но и к развитию конкурента. Кроме того, неудовлетворенный клиент может распространять отрицательные отзывы о вашей компании.

• Оценивать важность клиента следует за весь период сотрудничества с ним, лояльные клиенты придают устойчивость предприятию. Значительно проще прогнозировать развитие фирмы, имея уверенность в гарантированном спросе. Остается, конечно, открытым вопрос о цене этой лояльности – какие затраты несет компания на удержание старых клиентов и сохранение их лояльности.

• Современные компьютерные технологии позволяют собирать и хранить подробную информацию о клиентах, дают возможность предлагать индивидуальные программы продвижения товаров и услуг. Важно, чтобы подобные предложения не были излишне навязчивыми, чтобы клиент, например, не заблокировал SMS– или e-mail-рассылки отправителя. Разработанные предложения должны соответствовать предпочтениям покупателя, так чтобы покупателям автомобиля Mitsubishi, например, автосалон предлагал программы по покупке аксессуаров или новой модели именно Mitsubishi, а не аксессуаров к автомобилю Volvo.

Выделяют три возможных направления укрепления отношений с клиентами: улучшение финансовых условий, развитие личных отношений и укрепление структурных связей. Финансовые условия чаще всего улучшаются через программы лояльности: магазины предлагают скидочные накопительные карты, авиакомпании – программы для часто летающих пассажиров и т. д.

Личностные отношения укрепляются путем регулярных личных встреч, мероприятий, организуемых компанией для своих постоянных клиентов. Такие мероприятия наиболее эффективны на деловом рынке. На потребительском рынке часто личностные отношения возникают у клиентов в сфере быта – с парикмахером, массажистом, дантистом, официантом, тренером, а также, например, в банковской сфере с менеджером по обслуживанию клиентов. Развитие структурных связей предполагает разработку и использование различных систем обмена информацией между продавцом и покупателем, например, интернет-банкинг на потребительском рынке или автоматизированные системы продаж – на деловом.

Бюджеты программ по укреплению отношений и сохранению старых клиентов, несмотря на их привлекательность, должны тщательно просчитываться перед их запуском, также должна проводиться оценка их эффективности спустя какое-то время – как маркетинговые программы повысили продажи и прибыль.

Сравнение подходов традиционного маркетинга и маркетинга отношений показано в табл. 6.1 [6].

Таблица 6.1. Сравнение традиционного маркетинга и маркетинга взаимоотношений

Данная таблица подтверждает тезис о том, что клиенто-ориентированный маркетинг эффективнее традиционного на деловом рынке и на рынке дорогих потребительских товаров и услуг, когда число клиентов компании конечно и данные обо всех клиентах можно занести в компьютерную систему.

На разных этапах готовности покупателя к покупке предлагаются различные маркетинговые программы. В общем случае процесс взаимоотношений между клиентом и обслуживающей его компанией состоит из шести этапов и называется жизненным циклом клиента (Customer Life Cycle) (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Жизненный цикл клиента

Для каждого предприятия существует несколько сегментов потребителей, и для каждого сегмента имеется свой жизненный цикл клиента (ЖЦК). Например, для покупателя автомобиля он соответствует рис. 6.1. Причем лояльность будет проявляться в повторных покупках автомобиля и аксессуаров к нему, в обслуживании автомобиля в сервис-центре данного автодилера, а также в информировании своих знакомых о высоком качестве обслуживания в этом автомагазине. Клиента можно потерять на каждом этапе цикла, и целью маркетинговых программ является удержание клиента путем предложения различных программ на различных стадиях. Например, на начальном этапе знакомства с продукцией или услугами фирмы необходима эффективная реклама в СМИ, а на этапе повторной покупки нужны промопредложения типа trade in – выкуп старого автомобиля при покупке нового.

Для страховой компании ЖЦК при детальном рассмотрении может выглядеть по-другому. Страховая компания имеет продукты для различных возрастных категорий клиентов. Первые отношения между клиентом и компанией могут начаться с оформления страховки при поездке за границу, далее может быть страхование автомобиля, имущества, жизни и, наконец, страхование жизни детей.

Инструментом маркетинга отношений, позволяющим собирать, хранить и обрабатывать данные о клиентах, является система управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM-система). Она состоит из трех составных частей – точек контакта с покупателем, приложений и базы данных [16] и наглядно может быть представлена в виде пирамиды (рис. 6.3). Вообще говоря, CRM является нечто бо́льшим, чем просто программа. Это формализованная модель взаимодействия между покупателем и фирмой – продавцом. В центре внимания находится клиент, а основными предметами управления являются маркетинг, продажи и сервис.

Рис. 6.3. Пирамида CRM

Точки контакта с клиентами являются интерфейсом между клиентом и компанией. Например, перед приобретением квартиры покупатель находит подходящий вариант в Интернете на сайте агентства недвижимости. Далее клиент посещает само агентство, а затем осматривает квартиру. Точками контактов являются в данном примере веб-сайт, агентство недвижимости, покупаемая квартира.

Приложения являются программным обеспечением, которое поддерживает составные части этого процесса – маркетинг, продажи и сервис. Для нашего примера с покупкой квартиры модуль маркетинга может собирать данные о рынке первичного и вторичного жилья, о характеристиках и предпочтениях покупателей тех или иных квартир и т. д. Модуль продаж хранит и обрабатывает данные обо всех прошедших контактах с потенциальными покупателями, а модуль сервиса – заключенные договоры, графики платежей, замечания по устранению недоделок… Для наполнения CRM информацией бизнес-процессы предприятия организуют так, чтобы каждый сотрудник после контакта с клиентом внес результаты встречи в систему. И, наоборот, перед встречей c клиентом сотрудник знакомится в системе с результатами всех предыдущих переговоров. Таким образом, обмен данными о клиентах между сотрудниками предприятия ведется посредством CRM.

Многие CRM используют воронку продаж для формализации отношений с клиентами на разных этапах покупки. Воронка продаж – достаточно популярный инструмент маркетинга, часто он используется и отдельно, без включения в CRM. Идея этого инструмента заключается в том, чтобы наглядно показать последовательный переход клиентов (прежде всего их число) от этапа знакомства с товаром или услугами предприятия до этапа перехода в статус постоянных покупателей. Сужение воронки происходит из-за того, что на каждом этапе покупателей становится все меньше. На рис. 6.4 изображена воронка продаж для примера с покупкой квартиры через агентство недвижимости.

Рис. 6.4. Воронка продаж

В нашем примере потенциальными покупателями являются люди, просмотревшие объявление агентства о продаже квартиры в Интернете или газете, а также посетившие веб-сайт компании. Только небольшая часть из них, в нашем случае 10 % из тысячи просмотревших, может проявить интерес к предложению и обращается в агентство за информацией о квартире; происходит первый контакт с покупателем по телефону или в самом агентстве, выдается детальное описание и планировка квартиры. На переходе к третьему этапу теряется 30 % от предыдущего, – семьдесят клиентов из ста подтверждают заинтересованность и запрашивают дополнительную информацию об условиях договора. Далее покупатель выражает готовность заключить договор и приобрести квартиру, здесь тоже теряется определенная часть клиентов: договор заключается с пятьюдесятью клиентами. Бывает, что не все клиенты, заключившие договор, его оплачивают, и в итоге из 1000 потенциальных клиентов только тридцать оплачивает покупку. А повторно покупает квартиру через данное агентство только один покупатель из тридцати, купивших ранее.

Воронка продаж позволяет организовать статистическую обработку работы с покупателями, оценить длительность прохождения и число клиентов на каждом этапе, определить суммарную длительность цикла продажи. Инструмент позволяет точнее прогнозировать продажи, составлять реалистичные планы по продажам для каждого менеджера. Пропускная способность каждого этапа – какая доля клиентов перешла на следующий этап – показывает эффективность работы каждого менеджера по продажам, а также позволяет оценить узкие места компании – на каком этапе происходит наибольшая потеря клиентов. Для таких этапов разрабатываются либо маркетинговые программы, если узкими местами являются два первых этапа, либо программы по повышению эффективности работы продавцов или улучшению финансовых условий договоров на покупку, если узкими местами являются последние этапы цикла продаж.

Модуль маркетинга CRM может обрабатывать данные не только о покупателях и рынках сбыта, но и о поставщиках фирмы. Это могут быть поставщики как товаров, так и услуг. В примере с покупкой квартиры строительная фирма может вносить в CRM данные о поставщиках сантехнического оборудования, стеклопакетах и других отделочных материалов, а также о субподрядчиках отделочных работ. Более того, в систему можно вносить и данные о переговорах с новыми возможными поставщиками строительных комплектующих и представителями фирм, предлагающих доступ к кабельным каналам телевидения, Интернету. Такая информация будет не только координировать работу отдела закупок, но и может быть использована при формировании индивидуальных предложений для состоятельных покупателей квартир.

База данных содержит информацию обо всех аспектах деятельности клиента во время его жизненного цикла. В общем случае, применительно к нашему примеру, это могут быть не только данные о процессе покупки квартиры, но и сведения о посещаемых клиентом веб-страницах, получаемых в банках кредитах, семейном положении и др. После обработки этих данных могут быть разработаны индивидуальные маркетинговые программы для текущих и повторных покупок. Частично данные могут являться сугубо личными, и на их получение и обработку потребуется разрешение клиента. На первый взгляд такая детальная информация о клиентах компании может показаться малодоступной и делом далекого будущего. Но, во-первых, технически такая система осуществима, а во-вторых, крупные банки уже используют различные базы данных о своих или новых клиентах при анализе кредитоспособности для выдачи запрашиваемого кредита. А на деловом рынке, где число клиентов у предприятия исчисляется несколькими тысячами, разработка и использование подобных систем происходит уже сейчас.

Большие перспективы по разработке индивидуальных маркетинговых программ с использованием CRM открываются в Интернете. Уже сейчас поисковые системы и веб-браузеры предлагают пользователю рекламу с учетом посещаемых им веб-страниц и сделанных запросов на поиск информации. Некоторые софтверные гиганты имеют интегрированные веб-браузеры, поисковые системы и почтовые службы, в которых есть много личной информации пользователей. Всю эту информацию – посещаемые веб-страницы, запросы на поиск, персональные данные в почтовой системе – можно обработать в CRM и использовать для разработки индивидуальных маркетинговых предложений. Естественно, для таких действий требуется разрешение пользователя на использование его личных данных.

Глава 7

Как быть с конкурентами: конкурентный анализ

Если компания – не монополист на рынке, то она находится в окружении конкурирующих фирм, предлагающих аналогичный товар или услуги. Для того чтобы успешно существовать в такой среде, у вашей компании должно быть конкурентное преимущество – какие-то характеристики товара, его атрибуты, которые дают превосходство над товарами конкурентов.

Эти характеристики или свойства товара могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к сопровождающим его услугам, способам производства, дистрибьюции или продаже.

Пример выбора конкурентного преимущества

Предположим, что компания определила для себя шесть основных показателей, характеризующих ее положение на рынке: технология, цена товара, его себестоимость, качество, сервис и особенность современной России – отношения с властями (табл. 7.1). Сделаем сравнительный анализ нашей компании с одним, наиболее близким к нам конкурентом по каждому показателю. Для каждого из показателей, в зависимости от его важности, определим максимальный балл. Например, максимальные баллы могут быть такие:

• технология – 8;

• цена – 10;

• себестоимость – 8;

• качество – 8;

• сервис – 8;

• отношения с властями – 10.

То есть полагаем, что для успешного ведения бизнеса наиболее важными показателями являются цена товара и отношения с властями.

Обе компании заслуживают максимальной оценки 8 по технологии производства, – технологии обеих компаний соответствуют современному уровню, и важность улучшения этого показателя невысокая, возможности у нашей фирмы ниже, чем у конкурента. Следовательно, компания вряд ли сможет значительно улучшить свои конкурентные позиции, совершенствуя технологию, особенно учитывая стоимость этого процесса. Конкурент имеет лучшую цену на рынке, хотя по показателям себестоимости фирмы находятся на одинаковом уровне. Важность этого показателя наивысшая. Поэтому мы вполне можем улучшить его – снизить цену до уровня конкурента.

Наша компания предлагает лучшее качество, чем конкурент (оценки 8 и 6 соответственно), значит, уровень качества надо сохранять на прежнем уровне. Важно, что уровень сервиса обеих компаний ниже среднего, хотя у нашей фирмы он немного лучше. Наконец, отношения с властями лучше у конкурента, что в ряде случаев дает ему преимущество при аренде, участию в местных тендерах на закупку оборудования и т. д. Но улучшение этого показателя непростое, требует времени, а по интегральному показателю наша фирма отстает всего на один балл, у нас 40 против 41. Следовательно, наибольший эффект для компании принесет улучшение сервиса, что позволит нам превзойти конкурента по интегральному показателю. Очевидно, что улучшение сервиса обязательно надо донести покупателям через активную рекламу. В седьмой колонке табл. 7.1 отражены действия по каждому из конкурентных преимуществ, с учетом данных всех шести колонок.

Ну, а после того как мы улучшим сервис, донесем это улучшение до покупателя и по интегральному показателю превзойдем конкурента, можно будет рассмотреть возможность вернуться к более высокой цене на товар.

Таблица 7.1. Методика выбора конкурентного преимущества

Важность: В – высокая, С – средняя, Н – низкая.

Если конкурентов несколько, то такой анализ желательно провести по каждому из них и затем обобщить выработанные рекомендации. Важно отметить, что для конкурентного анализа с помощью такой таблицы могут быть использованы и другие показатели, например доля на рынке, вежливость персонала, местоположение магазинов и т. д.

Конкурентные силы в отрасли

Кроме существующих в отрасли конкурентов, на положение на рынке вашей компании оказывают и другие участники рынка, которых М. Портер [12] разделил на 4 группы – это новые возможные конкуренты, товары-субституты, покупатели и поставщики. Таким образом, ваша компания находится под воздействием пяти сил (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Движущие силы конкуренции в отрасли

К числу потенциальных участников рынка можно отнести фирмы, которые находятся за его пределами, но могут легко преодолеть барьеры входа. К таким фирмам можно отнести конкурентов из других регионов, например из-за рубежа, имеющих значительные финансовые возможности, а также местные компании, местных покупателей и поставщиков, которые могут осуществить интеграцию вперед или назад. Например, розничная сеть магазинов может добавить к своей деятельности оптовые продажи другим магазинам (интеграция назад) или оптовый продавец захочет открыть свою розницу (интеграция вперед).

Другую угрозу могут представлять товары-субституты (заменители) – это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях и имеющие более низкую цену. Например, лекарства – дженерики, являющиеся воспроизведением оригинального препарата, на действующее вещество которого истек срок патентной защиты, – цена на аспирин, синтезированный в свое время фирмой «Байер», на порядок выше цены на ацетилсалициловую кислоту. Тем не менее, рыночная сила фирмы «Байер» позволяет успешно бороться с товарами – субститутами аспирина.

Покупатели вашего товара обладают определенной рыночной властью над вашей компанией. Они могут повлиять на прибыльность бизнеса, вынуждая фирму снизить цены, требуя более обширных услуг или более выгодных условий кредитования, а зачастую даже сталкивая вас с конкурентами. В противодействии силе покупателей есть два пути: первый – достижение лояльности покупателей, например, через дисконтные карты, второй – просто строго отбирать клиентуру, как, например, делают модные бары у себя на входе – фейс-контроль позволяет избегать зависимости от нежелательных посетителей.

Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному покупателю количество. Крупные производители, такие как Microsoft, Apple, выставляют годовые планы своим дистрибьюторам и жестко требуют их выполнения, а при неудовлетворительных результатах снижают выплаты премий или вовсе расторгают контракты на поставки.

Тем не менее, рассмотренные выше четыре фактора относятся к внешним угрозам, и для выхода на существующий рынок им надо предпринять ряд усилий – преодолеть барьер входа. Этот барьер является дополнительной стоимостью производства и включает в себя расходы на рекламу нового бренда, лицензирование, получение доступа к необходимым ресурсам, таким как помещения для магазинов в нужном микрорайоне города, а также расходы на привлечение на свою сторону партнеров и покупателей, лояльных к местным продавцам, и т. п.

Конкурентные стратегии

Для противодействия рассмотренным пяти конкурентным силам, по мнению Портера [12], существуют две непротиворечивые стратегии – это или минимизация издержек производства, или дифференциация продукта, развитие его свойств, отличных от свойств товаров конкурентов.

Стратегия низких издержек защищает компанию от всех пяти сил следующим образом:

• низкие издержки защищают фирму от диктата крупных покупателей, т. к. покупатели могут требовать снижения цены только до уровня цен конкурентов, а ваша цена может быть ниже, более того, у вас всегда есть возможность предложить лучшую цену на рынке;